盡管如此，周曉光看到的未來也并不是陽光燦爛的大道。她只是希望，這段歲月能變成一個沉靜時期。公司在沉靜時期能夠安心完善自身。這種完善在高速成長時期往往讓人難以顧及，畢竟，在高速成長時期往成長才是第一位的。只要印鈔機能照常工作，沒有人在乎工廠建在哪里。

 三

翁榮弟西裝革履，系著一條紅色條紋領帶，梳小分頭，說話時滿臉堆笑，完全符合大眾對浙江商人的想象：低調、不時打哈哈，無論是眼神還是面部表情都傳遞出精明商人的感覺，說話時聲調會隨著談話內容的變化而變化—當他壓低聲音時，他想表明，我在抱怨，我有不滿，但是你知道就行，可別跟別人說。

我見他的時候，他住在杭州一家星級酒店內的標準間，因為周末他要在浙江大學學金融。從傳統(tǒng)制造業(yè)起家的商人們發(fā)現(xiàn)金融業(yè)才處在整個經(jīng)濟河流的上游地位，紛紛表現(xiàn)出對金融業(yè)的強烈興趣。比如從飼料業(yè)起家的劉永好，如今就是一位金融大亨?！?/p>

和眾多義烏的制造商一樣，翁氏三兄弟也是以貿易起家，通過做品牌襪的代理商，建立起全國的銷售渠道。此中的經(jīng)驗對翁氏兄弟1995年創(chuàng)建浪莎襪業(yè)或許起到了重要作用。但是翁榮弟更喜歡說的不是經(jīng)驗，而是品牌。他總是說，三兄弟當年選擇做襪子，最重要的原因是他們發(fā)現(xiàn)，西裝、女裝、襯衫、褲子、領帶等都有了名牌，只有襪子還沒有名牌。創(chuàng)業(yè)之前，三兄弟專門跑到北京注冊了“浪莎襪品牌襪并且將42大類商標全都注冊上。

1996年浪莎就開始到中央電視臺做廣告。這甚至讓中央電視臺廣告部的工作人員都頗為驚訝：“幾塊錢一雙的襪子，還做什么廣告？”三兄弟的品牌意識之強烈在當時的中國商人中絕對屬于鳳毛麟角?！罢f句難聽點的，我的利潤幾乎全都投到品牌塑造上面了……(品牌塑造)這個講一講很容易，做起來很難。畢竟拿出去的都是現(xiàn)金?！蔽虡s弟說。隨后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他紡織品領域，最著名的是浪莎內衣。

接下來，像所有有雄心的中國制造商一樣，浪莎開始頑強地向價值鏈的上端移動。其中最著名的事件當屬浪莎拒絕沃爾瑪訂單引發(fā)的風波。盡管這家廉價超市在消費者中擁有極佳口碑，但在供貨商眼中的形象卻截然相反。它總是通過壓低采購價格來迫使制造商不斷降低成本。一方面供貨商們?yōu)椴粩嗟氐蛢r、低價、低價而苦惱，另一方面，沃爾瑪?shù)木薮蟪鲐浟坑肿尮┴浬虃兿裎厨f片一樣欲罷不能。

2003年，浪莎進入沃爾瑪?shù)娜虿少忬w系。2005年，浪莎接到沃爾瑪300萬美元訂單，2006年是250萬美元，2007年是220萬美元。但是翁氏兄弟對此并不滿意。2007年7月，翁榮弟表示，除非沃爾瑪提高至少30%的價格，否則浪莎將不再向沃爾瑪提供產品。

翁榮弟后來解釋說，浪莎的舉動并不是針對沃爾瑪，而是針對浪莎的全球采購商?！爸袊?年以前都不穿尼龍襪了。你拿過來的訂單是尼龍的，那么低端的產品，我的工人工資、原材料成本都上漲，一算成本，肯定做不了。這不是針對沃爾瑪，是針對全球采購商的。和我們自己公司的定位也有關”，“浪莎向所有國內外客戶提出了提高單價的要求，其他的客戶都答應了，就沃爾瑪中國區(qū)不接受，我們考慮再三，拒絕了他們的訂單”。

這個故事有個理想的結尾。沃爾瑪和浪莎的合作在2007年年底重新恢復。浪莎沒有失去訂單，還讓自己在制造業(yè)的價值鏈上向前挪動了一步。如果一家公司連沃爾瑪都敢于拒絕，那么它沒有任何理由再為了訂單屈服。此后，翁榮弟一直為浪莎的討價還價能力自豪。他認為，這家義烏公司終于有了議價權，甚至定價權。