1月22日，萬(wàn)達(dá)院線將登陸深交所，申購(gòu)確定的發(fā)行價(jià)為21.35元，募集資金12.38億元。此前市場(chǎng)普遍認(rèn)為，對(duì)照影視行業(yè)平均市盈率33倍來(lái)看，萬(wàn)達(dá)院線的市盈率被嚴(yán)重低估，料其股價(jià)開(kāi)盤(pán)后將高漲。

在十周歲的2015年成功上市，不妨看做是資本市場(chǎng)為萬(wàn)達(dá)院線舉行的加冕禮——但，欲戴王冠，必承其重。

十年前，萬(wàn)達(dá)院線的成軍略顯匆忙，彼時(shí)若按照國(guó)家政策嚴(yán)格來(lái)說(shuō)萬(wàn)達(dá)并不能算是合規(guī)的跨省院線。

僅僅過(guò)了四年(2009年)，萬(wàn)達(dá)院線就以8.33億元的全年票房成績(jī)擊敗當(dāng)時(shí)的行業(yè)大佬中影星美、上海聯(lián)和、北京新影聯(lián)勇奪冠軍。這家四年前還只有5座影院的小院線，只用了1400多天的時(shí)間就幾乎把各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)都做到了行業(yè)第一，而且從此留給其他競(jìng)爭(zhēng)者的就只有背影。

2015年，剛滿十周歲的萬(wàn)達(dá)院線則率先撞線成為了院線第一股——幾乎同期提交IPO申請(qǐng)的中影(旗下有中影星美院線等控股及參股的院線8條)、上影(上海聯(lián)和院線)及金逸院線均仍未上市——并與已是95歲高齡的“同門(mén)師弟”AMC(2012年被萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)，2013年紐交所上市)在中國(guó)和北美兩大電影市場(chǎng)遙相呼應(yīng)。

就萬(wàn)達(dá)院線而言，平均上座率的持續(xù)增長(zhǎng)證明了從2005年品牌誕生伊始即堅(jiān)持的五星級(jí)影院的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)路線是正確的。根據(jù)其招股書(shū)顯示，萬(wàn)達(dá)旗下的150家影城(2013年)在2013年全國(guó)年票房TOP100影城中占比超過(guò)四成，市場(chǎng)份額達(dá)到14.52%，領(lǐng)先第二名近6個(gè)百分點(diǎn)。2013年萬(wàn)達(dá)院線的單銀幕產(chǎn)出為247.54萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期全國(guó)平均水平(113.45萬(wàn)元)以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(金逸為135.09萬(wàn)元，大地為93.38萬(wàn)元).

在十年高速發(fā)展并領(lǐng)跑之后，上市或可看做是對(duì)萬(wàn)達(dá)院線的一種加冕，但它也正面臨著更大的發(fā)展壓力——藝恩咨詢副總裁侯濤認(rèn)為，如何繼續(xù)高速奔跑對(duì)于萬(wàn)達(dá)院線而言，已經(jīng)因?yàn)檗D(zhuǎn)身成為上市公司而變成了企業(yè)的最大使命和對(duì)公眾投資者的義務(wù)。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)近日宣布將展開(kāi)自己的第四次轉(zhuǎn)型，從原有的重資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)形態(tài)，并加重文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)這三個(gè)板塊的投入，意圖到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。其中對(duì)于萬(wàn)達(dá)院線也提出了更為緊迫的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，計(jì)劃到2016年開(kāi)業(yè)達(dá)到260家影城，擁有銀幕2300塊。

但就當(dāng)下的整個(gè)院線市場(chǎng)和萬(wàn)達(dá)院線自身的情況而言，存在一個(gè)明顯的發(fā)展瓶頸必須面對(duì)也亟需解決——正在下行的發(fā)行、放映收入毛利率和正在減速的賣品收入增長(zhǎng)率。

在線選座是把雙刃劍：帶來(lái)可觀觀影流量，卻在“扼殺”高毛利業(yè)務(wù)

2014年在線選座行業(yè)的狂飆突進(jìn)給院線行業(yè)帶來(lái)了可觀的客流，根據(jù)美團(tuán)貓眼數(shù)據(jù)研究部的統(tǒng)計(jì)，全國(guó)約有40%的觀眾在使用手機(jī)或電腦購(gòu)票，包括美團(tuán)貓眼在內(nèi)的大部分在線選座商拉動(dòng)客流的殺手锏目前還是低票價(jià)。而這些低票價(jià)正在不斷沖擊著院線好不容易建立的價(jià)格體系并拉低本就并不豐厚的發(fā)行放映收入毛利率。

此前采訪過(guò)幾家在線選座商，他們普遍認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)院線是目前最難合作的對(duì)象，態(tài)度“高冷”、條件苛刻。

即便萬(wàn)達(dá)院線在全行業(yè)領(lǐng)先，但是面對(duì)銀幕增速(2011-2013)明顯快于票房增速的行業(yè)危機(jī)，如何導(dǎo)流保證各地影城的觀影人次、上座率，顯然比扎緊籬笆、自給自足要更為要緊。特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司正在瘋狂燒錢(qián)的情況下，萬(wàn)達(dá)的自有App固然能夠做好自己的存量，但在引流拉新方面，借力在線選座商們則更為明智。

(圖表數(shù)據(jù)采自中國(guó)電影出版社2014年3月出版的《2013中國(guó)電影市場(chǎng)報(bào)告》及藝恩咨詢)

從上圖可以看到，行業(yè)自身逐漸放緩的銀幕增速，加之在線選座在2014年的集中爆發(fā)助推，2014年票房增速終于躍過(guò)了銀幕增速。

萬(wàn)達(dá)院線乃至整個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)(購(gòu)物中心)在O2O的狂浪侵襲下也已不得不走向了開(kāi)放和合作——根據(jù)萬(wàn)達(dá)招股書(shū)顯示，美團(tuán)貓眼(北京三快科技有限公司)、大眾點(diǎn)評(píng)(漢海信息技術(shù)(上海)有限公司)、淘寶電影(淘寶(中國(guó))軟件有限公司)、格瓦拉(上海格瓦商務(wù)信息咨詢有限公司)均為萬(wàn)達(dá)院線2014年上半年前五大客戶，且從主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占比來(lái)看較之往年有明顯提高。這些在線選座商均已被整合到了萬(wàn)達(dá)影城的自助出票機(jī)里，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)與百度、騰訊的電商合作戰(zhàn)略也已漸次展開(kāi)，不難想象電商O(píng)2O的模式將會(huì)在未來(lái)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和院線的業(yè)務(wù)中占據(jù)非常重要的地位。

但對(duì)于院線而言，除了發(fā)行和放映收入外，另兩塊重要的收入板塊是賣品收入和廣告收入。依照萬(wàn)達(dá)院線招股書(shū)的說(shuō)明，賣品業(yè)務(wù)包含食品、飲料及電影衍生品，廣告業(yè)務(wù)主要包括貼片廣告和陣地廣告。

來(lái)自更大引流機(jī)器帶來(lái)的觀影人次和上座率的提高對(duì)于拉升賣品收入和廣告收入有著更重要的價(jià)值。萬(wàn)達(dá)院線招股書(shū)顯示，2014年上半年賣品收入占到總收入的12%，廣告收入占到4%。

以賣品銷售為例，根據(jù)萬(wàn)達(dá)招股書(shū)顯示，萬(wàn)達(dá)在賣品銷售上，每單消費(fèi)能夠達(dá)到31.30元(2014年上半年)，毛利率達(dá)到70.3%(2013年)，與發(fā)行放映的毛利率20.26%(2013年)相比，前者更為“有利可圖”。據(jù)萬(wàn)達(dá)院線方面介紹，其SPP(人均賣品收入)約為7元，想來(lái)若能有力促進(jìn)賣品收入，則未來(lái)萬(wàn)達(dá)院線的收益增長(zhǎng)會(huì)更為有力。

萬(wàn)達(dá)院線股份有限公司董事、總經(jīng)理曾茂軍談到賣品銷售對(duì)影院運(yùn)營(yíng)的重要性時(shí)介紹說(shuō)：“國(guó)內(nèi)影院的賣品和票房收入占比平均在8-12%，而國(guó)外一些影院賣品收入占比則可達(dá)40-50%左右，美國(guó)、韓國(guó)都可以達(dá)到這個(gè)水平。”

盡管曾茂軍看到了更遠(yuǎn)的未來(lái)，但擺在他面前的還有一個(gè)需要跨越的障礙——雖然賣品收入的毛利率在逐年提高，但賣品收入的增長(zhǎng)率卻在顯著下滑，而這個(gè)問(wèn)題在金逸院線身上亦有反映。

(注：根據(jù)萬(wàn)達(dá)招股書(shū)和金逸招股書(shū)的相應(yīng)條款顯示兩家對(duì)賣品的定義相似，均是包含食品、飲料及電影衍生品；大地的母公司南海控股的2013財(cái)報(bào)對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目是“銷售糖果”，無(wú)法準(zhǔn)確判斷是否僅包含食品及飲料，因此僅作參照性對(duì)比。)

引發(fā)這種滑坡的很重要的一個(gè)原因應(yīng)是在線選座拉動(dòng)的客流卻同時(shí)因?yàn)槠浔憬荻鴺O大地壓縮了觀眾們?cè)谟霸簝?nèi)停留的時(shí)間。想一下，為什么超市、賣場(chǎng)和百貨商場(chǎng)的扶手電梯大多需要繞一圈才能接著換到向上/下一層？在購(gòu)物環(huán)境內(nèi)停留時(shí)間越久引發(fā)購(gòu)物的可能性更大。但在線選座在給觀眾便利、快捷地同時(shí)正在“扼殺”賣品收入的增速。

另一個(gè)連帶影響的是廣告收入的增長(zhǎng)，廣告位的價(jià)值前提是觀眾對(duì)于陣地廣告位的駐足甚至是流連，否則這些陣地廣告位就無(wú)法賣出好價(jià)錢(qián)。當(dāng)觀眾匆匆來(lái)又匆匆走，唯一能夠保持穩(wěn)定駐足的非觀影空間恐怕就只有廁所了。

萬(wàn)達(dá)影城2.0:攻勢(shì)轉(zhuǎn)型，拉升賣品和廣告收入

曾茂軍坦言，僅靠票房收入，影院是不賺錢(qián)的，“因?yàn)殡娪霸旱某杀臼呛芨叩?，除了投資成本、硬件、人工、服務(wù)成本也都是很高的，會(huì)相應(yīng)的加入到里面，而且從票房的角度上，全球的現(xiàn)狀都是不賺錢(qián)的。”

萬(wàn)達(dá)院線當(dāng)然意識(shí)到，影城商業(yè)模式已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型的時(shí)候了。

隨著去年年底萬(wàn)達(dá)通州影城的開(kāi)業(yè)，萬(wàn)達(dá)影城2.0浮出水面。除了硬件配置方面大踏步的升級(jí)讓影院更加具備無(wú)可取代的極致觀影體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)之外，在軟件配置方面，通州萬(wàn)達(dá)影城也做了重大升級(jí)。

在影城內(nèi)開(kāi)設(shè)了萬(wàn)達(dá)院線旗下的首家西餐廳ONE咖啡，提供西式簡(jiǎn)餐；全影院無(wú)人檢票，通過(guò)在影廳門(mén)口的閘機(jī)上掃二維碼即可驗(yàn)票進(jìn)場(chǎng)，從而將整個(gè)影廳之外的外場(chǎng)空間全部打通，讓觀眾在影院內(nèi)的活動(dòng)空間變得更大。通州萬(wàn)達(dá)影城因此在這些空間內(nèi)增設(shè)了許多設(shè)施，包括游樂(lè)用途的巨型PAD桌游以及商業(yè)用途的體感互動(dòng)屏、賣品販?zhǔn)埸c(diǎn)，在VVIP廳外的專屬休息區(qū)甚至還有小型會(huì)客廳。

曾茂軍自解2.0背后的邏輯是，“實(shí)際上2.0和1.0比，第一個(gè)區(qū)別是這種自助式服務(wù)。從自助式服務(wù)(無(wú)人檢票閘機(jī))來(lái)講，現(xiàn)在很多觀眾觀影，在購(gòu)票的行為上已經(jīng)越來(lái)越互聯(lián)網(wǎng)化，大家更愿意在出門(mén)前就已經(jīng)選擇好了座位，這樣在來(lái)到影城前臺(tái)就不至于排隊(duì)。”順應(yīng)趨勢(shì)，既然買(mǎi)票已經(jīng)可以無(wú)人化，檢票的無(wú)人化遲早會(huì)到來(lái)，更早引領(lǐng)或許更能發(fā)現(xiàn)變化之后的新需求，用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)說(shuō)就是“痛點(diǎn)”。

“第二個(gè)區(qū)別，也是最大的區(qū)別就是互動(dòng)。過(guò)去我們的電影院里面，觀眾如果不檢票，在電影開(kāi)場(chǎng)10分鐘之前是不能進(jìn)入后臺(tái)大廳的，現(xiàn)在我們把觀眾的通道打通了，希望所有喜歡電影的人不管有沒(méi)有買(mǎi)票，都可以走到我們的影城來(lái)參觀，因?yàn)槠鋵?shí)電影院不僅僅是一個(gè)放電影的場(chǎng)所，我們更希望電影院未來(lái)是能夠作為電影文化承載的主體。”

2.0版本的升級(jí)顯然是要扭轉(zhuǎn)院線在與在線選座合作中的被動(dòng)地位——讓觀眾更多地停留在影城空間以及其所依附的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)或其他購(gòu)物中心內(nèi)，讓線上為線下服務(wù)，而不是讓線下成為線上的依附。

從1.0時(shí)代萬(wàn)達(dá)在影城內(nèi)公共空間的裝修上就力求充滿電影文化的氛圍，2.0更是在這方面“變本加厲”，除了更多的老電影海報(bào)，還有專門(mén)的開(kāi)放式的老電影觀看區(qū)，在某個(gè)公共區(qū)域通過(guò)投影儀不間斷地連續(xù)播放已進(jìn)入公共領(lǐng)域的老電影，觀眾在候場(chǎng)時(shí)隨時(shí)看隨時(shí)離開(kāi)。據(jù)曾茂軍介紹，今年還會(huì)聯(lián)合798的藝術(shù)家們，在影城內(nèi)辦展，而觀眾在流連的同時(shí)還可以直接購(gòu)買(mǎi)收藏。這些停留駐足的時(shí)間則可以轉(zhuǎn)化為廣告價(jià)值，譬如體感互動(dòng)的大屏，在新片信息或其他廣告信息的展示過(guò)程中，用體感的技術(shù)實(shí)現(xiàn)與觀眾的交互，從而“誘使”觀眾投射更多的注意力。要知道，廣告收入可是比賣品收入毛利率更高的“產(chǎn)品”，而萬(wàn)達(dá)院線因?yàn)闀?huì)員的消費(fèi)能力強(qiáng)、觀影人次高，其廣告收入亦在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

曾茂軍的理解是，“今后購(gòu)物中心的體驗(yàn)式服務(wù)占比會(huì)越來(lái)越高，萬(wàn)達(dá)院線的服務(wù)特點(diǎn)就是典型的體驗(yàn)式服務(wù)。類似于餐飲、咖啡廳、電影院等體驗(yàn)服務(wù)的場(chǎng)所，將來(lái)會(huì)是購(gòu)物中心的發(fā)展趨勢(shì)，其占比會(huì)越來(lái)越高，體驗(yàn)式消費(fèi)對(duì)于購(gòu)物中心的貢獻(xiàn)也會(huì)越來(lái)越大。”因此，也就不難理解為什么萬(wàn)達(dá)通州影城的面積會(huì)如此之大，而越來(lái)越多的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以及各中心城市的百貨商場(chǎng)內(nèi)的餐飲、KTV、游樂(lè)等體驗(yàn)性更強(qiáng)且無(wú)法被互聯(lián)網(wǎng)取代的消費(fèi)場(chǎng)所的比重正變得越來(lái)越大。

遠(yuǎn)景目標(biāo)：如何快速擴(kuò)張，未來(lái)實(shí)現(xiàn)分線發(fā)行

萬(wàn)達(dá)影城2.0所給出的解決方案看上去部分應(yīng)付了線上售票帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但如此豪華的配置并不是每家萬(wàn)達(dá)影城都能搭載的。

易觀分析師郝茜認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)自有商業(yè)地產(chǎn)主要在大城市，而未來(lái)影院會(huì)向三四線小城市逐漸下沉，而萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在面臨的擴(kuò)張壓力在自有地產(chǎn)項(xiàng)目上已經(jīng)不能滿足。這種規(guī)模上的擴(kuò)張需求除了上市公司本身對(duì)規(guī)模化增長(zhǎng)的需要之外，還有萬(wàn)達(dá)院線以及其他院線巨頭正在籌謀的分線發(fā)行的前瞻性戰(zhàn)略——一條院線獨(dú)家發(fā)行一部影片。

曾茂軍認(rèn)為分線發(fā)行的前提有兩個(gè)，“一是未來(lái)影片數(shù)量和影片類型足夠的豐富，包括制作成本的小型化。二是院線的整合，目前北美的主流院線是3條，3條院線占據(jù)北美60%以上的市場(chǎng)份額，而我們的前三條院線占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額30%左右，目前國(guó)內(nèi)45條院線，第十名左右的院線市場(chǎng)份額也就5%左右，未來(lái)隨著院線的整合，主流院線擁有的銀幕數(shù)達(dá)很大數(shù)量時(shí)，單一的一家院線發(fā)行就能收回成本，就會(huì)導(dǎo)致分線發(fā)行現(xiàn)象的發(fā)生。”

曾茂軍介紹，“到2016年年底，萬(wàn)達(dá)院線將擁有260家影城，銀幕數(shù)突破2300塊。未來(lái)三到五年，每年新開(kāi)業(yè)影城的數(shù)量不少于40家，處于快速擴(kuò)張的速度。”

虎嗅網(wǎng)研究總監(jiān)Eastland認(rèn)為，在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)尚未布局的城市里，萬(wàn)達(dá)院線的擴(kuò)張必然將采取更多的非自有物業(yè)的租賃，而租金的壓力在此之前對(duì)于萬(wàn)達(dá)院線而言并不足以形成焦慮，畢竟大部分座落在了“自家”的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)。參考金逸的租金壓力，或許可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)在租賃非“自家”物業(yè)時(shí)可能面臨的困難，特別是新開(kāi)店時(shí)的短期壓力。

在與萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)所建立的導(dǎo)流關(guān)聯(lián)上，萬(wàn)達(dá)院線有著成熟的經(jīng)驗(yàn)，但如何復(fù)制到更多更廣的非“自家”購(gòu)物中心內(nèi)，則將可能變成一個(gè)系統(tǒng)性的難題，未來(lái)亟待萬(wàn)達(dá)院線破解。