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對(duì)金融業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)至關(guān)重要。對(duì)銀行的首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席財(cái)務(wù)官和首席技術(shù)官來(lái)說(shuō)，其首要關(guān)切是什么？如何應(yīng)對(duì)眾籌、影子銀行和P2P借貸的風(fēng)險(xiǎn)？以下是五位嘉賓的精彩解答。

消費(fèi)者對(duì)于信心的重新定義

澳大利亞國(guó)民銀行首席風(fēng)險(xiǎn)官David Gall

不管是在澳大利亞還是在其他的地方，最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是來(lái)自數(shù)碼方面的干擾，許多沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)管要求，資本的要求不一樣，遺留問(wèn)題不盡相同。所以我想過(guò)去我們可能更多的考慮是垂直整合，現(xiàn)在的橫向的整合更多，未來(lái)可能會(huì)更多考慮到選擇我們最富有吸引力的要素。

我覺(jué)得富有挑戰(zhàn)的方面就是同季的借貸，這個(gè)可能未來(lái)五到十年當(dāng)中出現(xiàn)會(huì)更多。銀行跟銀行之間的關(guān)系一直是基于信任和信心建立的，但是支付寶阿里巴巴主要是基于把這個(gè)權(quán)利賦予給小費(fèi)者，讓他們基于技術(shù)建立，讓他們能夠獲得百分之百的滿意度，這是消費(fèi)者對(duì)于信心的概念一個(gè)重新的定義，這個(gè)對(duì)于銀行而言非常的重要。

作為銀行監(jiān)管方應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)？無(wú)動(dòng)于衷一定不是一個(gè)辦法，傳統(tǒng)的銀行監(jiān)管不會(huì)抑制創(chuàng)新。審慎監(jiān)管系統(tǒng)之外的一些參與方需要對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)管。我們必須要向前看，必須要具有前瞻性，看到整個(gè)銀行，整個(gè)未來(lái)成功當(dāng)中具有核心的地位。

當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理情況從無(wú)先例

普華永道合伙人Hugh Hurley

亞洲過(guò)去四五年的情況，應(yīng)該是一種非常重大的風(fēng)險(xiǎn)管理的改善，作為監(jiān)管方也是提升了他們的能力。尤其金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理方面，有更多的系統(tǒng)性框架這種風(fēng)險(xiǎn)的文化還有風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作，更多的博弈，無(wú)論看哪里，都會(huì)看到風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐比以前有了大幅度的改善，工作做的更好。

但實(shí)際上考慮到未來(lái)情況，我們的這種改善夠不夠？或者是否足以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的情況？如果后退一步來(lái)看看資質(zhì)的問(wèn)題，我認(rèn)為很難避免做一個(gè)結(jié)論，就是世界正在經(jīng)歷一系列的變化，很難找到歷史上的先例，可能我們是在經(jīng)歷著一種好像是類似于工業(yè)革命的快速變化的年代。從全球的角度來(lái)看不僅亞洲，全球而言我們看到債務(wù)水平是前所未有的高。

最為艱難、最為棘手的問(wèn)題就是如何做出艱難的決定，就是相對(duì)于提升需求，如何應(yīng)對(duì)來(lái)自于股東提升可預(yù)期回報(bào)的要求。一些人因?yàn)槔婊貓?bào)影響了他們對(duì)于事務(wù)的判斷，影響到了他們對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的看法。上個(gè)星期五晚上BBC有一個(gè)專家講話的時(shí)候用了這樣一句話：公司從內(nèi)向外把自己吃掉——這個(gè)意思就是支付的紅利太多投資太少，沒(méi)有為未來(lái)可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，而且把這個(gè)錢付出去給股東了，這的確是一個(gè)艱難的問(wèn)題。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要加強(qiáng)自律和加大創(chuàng)新

華融資產(chǎn)管理公司董事長(zhǎng)賴小民

以往的風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損失巨大，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)越來(lái)越重要。=怎么樣防范現(xiàn)在當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)？

我們也是管理當(dāng)中、經(jīng)營(yíng)當(dāng)中學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理，去控制風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)而且經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多牌照的金融控股集團(tuán)，怎么樣防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？首先要加強(qiáng)自律，加強(qiáng)內(nèi)部的管理跟控制，一個(gè)企業(yè)如果內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)管控不自律的話，很難想象靠外部的監(jiān)管，過(guò)去在中國(guó)人民銀行銀監(jiān)會(huì)搞監(jiān)管，所以深深的感覺(jué)到如果一個(gè)企業(yè)不自律風(fēng)險(xiǎn)有問(wèn)題，光靠監(jiān)管一定失效。第二要加大創(chuàng)新，創(chuàng)新加穩(wěn)健，在創(chuàng)新當(dāng)中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在發(fā)展當(dāng)中化解風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)當(dāng)中學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，管理當(dāng)中減少風(fēng)險(xiǎn)，還有加強(qiáng)對(duì)監(jiān)管部門的互動(dòng)，把監(jiān)管部門跟被監(jiān)管部門加強(qiáng)良性互動(dòng)，因?yàn)楸O(jiān)管與被監(jiān)管的出發(fā)點(diǎn)都是一樣的，出發(fā)點(diǎn)跟歸屬點(diǎn)都是一樣的，就是確保風(fēng)險(xiǎn)管控確保機(jī)構(gòu)的穩(wěn)健發(fā)展，再一個(gè)金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)人的管理，特別是道德風(fēng)險(xiǎn)一定要防范，風(fēng)險(xiǎn)是人創(chuàng)造的，一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管控非常重要。

對(duì)中國(guó)我們并沒(méi)有太多擔(dān)憂

穆迪亞太區(qū)董事總經(jīng)理兼首席信用總監(jiān)Michael Taylor

在很多的之前的在金融危機(jī)之前我們其實(shí)看到了很多的西方影子銀行的產(chǎn)生，但是西方式的影子銀行與我們中國(guó)看到的影子銀行很大的不同。

對(duì)于我們的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們并不關(guān)注其他的人對(duì)于中國(guó)人影子銀行的言論，事實(shí)上我們也認(rèn)為這個(gè)是中國(guó)解除放松監(jiān)管的先鋒做法，比如說(shuō)他就減少了對(duì)于存款率方面的監(jiān)管，所以我們并不擔(dān)心中國(guó)影子銀行的發(fā)展，目前在這個(gè)影子銀行的方面監(jiān)管還是相當(dāng)成功的，從整體來(lái)說(shuō)板塊對(duì)GDP的比例來(lái)說(shuō)還是相當(dāng)小的，我們不是說(shuō)完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但是仍然需要考慮風(fēng)險(xiǎn)程度。

中國(guó)是最大的美元市場(chǎng)上的借款方，我們看到了一個(gè)宏觀的金融套類發(fā)生，現(xiàn)在人民幣美元之間的匯率還是相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定的，我們希望繼續(xù)保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在在這個(gè)交易的平衡上面也許會(huì)有一些波動(dòng)，但是我們認(rèn)為這個(gè)方面的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)并不是非常多，對(duì)于整個(gè)外幣的市場(chǎng)并不是有太多的擔(dān)憂。

最后談一談?wù)麄€(gè)亞洲金融系統(tǒng)的今后的衍變情況，亞洲的金融板塊仍然是由銀行主導(dǎo)的，仍然起到了一個(gè)重要的調(diào)和的地位，然后資本仍然處于還不是非常發(fā)達(dá)的地位，我們希望可以看到今后十年資本市場(chǎng)在亞洲可以繼續(xù)發(fā)展，這個(gè)當(dāng)中這樣的話我們可以從亞洲的金融市場(chǎng)獲利。

風(fēng)險(xiǎn)管理的六變

廣東華興銀行行長(zhǎng)夏博輝

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要分享“六變”的觀點(diǎn)和實(shí)踐。第一，就是變控制風(fēng)險(xiǎn)為云制（音）風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)治理避免危險(xiǎn)，追求收益最大化。

第二，變信用風(fēng)險(xiǎn)控制為全面風(fēng)險(xiǎn)管理。以往的風(fēng)險(xiǎn)管理以信用風(fēng)險(xiǎn)控制為主，信用風(fēng)險(xiǎn)管控也是以表內(nèi)業(yè)務(wù)為準(zhǔn)，所以我們強(qiáng)調(diào)表內(nèi)外信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)科技風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)全面全流程的管理。

第三，變綜合管理為專業(yè)管理。在我們看來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)治理主要由戰(zhàn)略、管理兩個(gè)層面，戰(zhàn)略層面由董事會(huì)極其下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行設(shè)置；管理層面行長(zhǎng)和四位首席，分別領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的管理委員會(huì)。

第四，就是變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。被動(dòng)管理主要是貸錢提高準(zhǔn)入門檻，貸款的條件跟代號(hào)風(fēng)險(xiǎn)處置為主。我們主張堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)引領(lǐng)對(duì)象收益最大化，把握和控制基本原則。

第五，變定性單一管理，為量化綜合管理，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，推出授信系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)過(guò)去主要依靠人的定性判斷，向定性跟標(biāo)準(zhǔn)的智能篩選的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。第六，就是變我們過(guò)去的比例管理為資本管理。

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