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    花旗手術(shù):重返盈利之路的三階段

    2009年09月30日 01:3021世紀經(jīng)濟報道 】 【打印共有評論0

    本報記者 王芳艷 上海報道

    采訪花旗時,一直想嘗試找到“過去做錯了什么,以后將如何改變”的答案。

    這并不容易。不過,2007年12月臨危受命的花旗集團CEO的潘迪特,他在今年寫給股東的信中,沒有避諱花旗過去的錯誤。

    他坦言說,“我們繼承了許多與本行核心業(yè)務沒有根本性關(guān)聯(lián)的高風險資產(chǎn)。我們發(fā)現(xiàn)花旗的一些資源被分配給不能為客戶產(chǎn)生足夠價值與不能為股東贏得足夠風險調(diào)整回報的活動。與此同時,我們還發(fā)現(xiàn)本行的成本結(jié)構(gòu)過于龐大、信息技術(shù)系統(tǒng)效率不彰而且往往互相不能溝通。”

    針對這些問題,潘迪特詳細闡述了讓花旗重返盈利之路的三個階段,花旗集團于2008 年5 月宣布了恢復實力、促進未來業(yè)務成長的短中長期計劃,主要分為三個階段:增強實力;重組花旗;使花旗發(fā)揮最大效益。

    大刀闊斧的改革已開始,花旗把決策權(quán)下放到基礎(chǔ),即各個地區(qū)負責人手中。以歐兆倫所在的亞洲地區(qū)為例,自去年開始,開始提倡“ONE CITI”概念,使其能更貼近市場和客戶,促進內(nèi)部的交叉銷售。

    比起哀嘆神話破滅,關(guān)注花旗如何拯救自己,重振大旗,更有積極意義。

    三階段

    拯救的第一步,就是輸血花旗。

    潘迪特在信中說,作為第一階段,花旗向私人投資者并透過TARP 計劃募集了大量資本。截至2008年底,將第一類資本比率提升到11.9%,2008 年第四季度將結(jié)構(gòu)流動性提高到占總資產(chǎn)的66%。同時,將資產(chǎn)從高峰時期的大約2.4 兆美元減少到1.9 兆美元,并完成了19 項企業(yè)出售交易。

    縮減開支、裁員減薪也不得不做。2008 年第四季度,其日常業(yè)務費用相較于2007 年第四季度減少16%,降至128億美元,并減少了員工人數(shù),2008年末員工總數(shù)從37.5萬人降至32.3萬。

    在第二階段,花旗加快了重組的速度,將花旗分為兩個營運單位,即花旗公司與花旗控股。

    花旗多年推行“金融超市”型運營模式,力圖為個人和企業(yè)提供全套一站式服務。但不少業(yè)界人士指出,花旗攤子過大,且各部門業(yè)務之間缺乏協(xié)調(diào)。一些投資者數(shù)年來一直抱怨花旗規(guī)模過大不利于競爭,呼吁拆分花旗。

    “現(xiàn)在新的架構(gòu)讓花旗的業(yè)務變得簡單明了,并為花旗重返獲利之路與價值創(chuàng)造指出明確方向。”潘迪特說。

    在新架構(gòu)中,花旗公司將是一個以企業(yè)金融和消費金融客戶關(guān)系為主軸的全球性銀行。其企業(yè)暨機構(gòu)業(yè)務包括環(huán)球金融交易服務、企業(yè)金融暨投資銀行、私人銀行和零售銀行。零售銀行則包含全球區(qū)域性的消費者暨商業(yè)銀行業(yè)務及信用卡業(yè)務。花旗公司資產(chǎn)負債表的資金大約有三分之二來自客戶存款。

    實際上,通過此,花旗集團又恢復了1998年以前的架構(gòu),公司業(yè)務重心開始回歸貸款和儲蓄業(yè)務基礎(chǔ)。

    而花旗控股包括一些不在該行的核心營運策略的業(yè)務?;ㄆ炜毓砂鹤C劵經(jīng)紀暨資產(chǎn)管理、消費性融資、房屋貸款、私有品牌信用卡及一群特殊資產(chǎn)?;ㄆ煊写蠹s三分之一的員工在花旗控股;該公司包含與美國政府達成的損失分擔協(xié)議所覆蓋的3010億美元資產(chǎn)。

    “我們將繼續(xù)管理這些業(yè)務部門與資產(chǎn),確保為股東實現(xiàn)最大價值,同時注意是否有明智合理的出售或合并機會?!睂τ诨ㄆ炜毓?,潘迪特有此打算。

    “在建立正確的組織架構(gòu)與管理階層之后,我們將可把注意力轉(zhuǎn)向成長戰(zhàn)略的第三階段:使花旗發(fā)揮最大效益。2009 年及未來最好的方式就是盡快使花旗重回獲利之路?!迸说咸貙蓶|表示。

    今年二季度花旗宣布獲利43億美元,不過,盈利正是來自出售資產(chǎn)?;ㄆ鞂mith Barney合并入與摩根士丹利合資的證券公司,獲得稅前收入111億美元(稅后67億美元)。

    ONE CITI

    作為中國CEO,歐兆倫也感受到了這場改革的影響,其中之一,就是“ONE CITI”的理念被逐步推廣。

    “花旗一直有零售業(yè)務、公司業(yè)務,以前主要是進行垂直管理,內(nèi)部橫向溝通比較少。企業(yè)金融部門擁有一些跨國企業(yè)、民營企業(yè)的客戶,但他們員工的賬戶開在哪里?他們的老板是不是花旗的私人銀行客戶?現(xiàn)在我們要樹立一種文化,讓公司業(yè)務的客戶經(jīng)理和零售銀行部門合作,相互推薦業(yè)務。”歐兆倫說,這種模式,能夠保證銀行深入了解客戶的需求,加強與他們的聯(lián)系,從而提供最好的服務、產(chǎn)品。

    舉個例子說,負責多個產(chǎn)品組合的亞太地區(qū)的管理和創(chuàng)新執(zhí)行委員會,已經(jīng)提倡內(nèi)部合作,進行交叉銷售。在亞太地區(qū),僅今年二季度就促成了2000多家公司客戶加入“花旗精英職通”(citi@work)計劃,在這些公司的超過5萬名員工成為了花旗的零售客戶;即使市場充滿挑戰(zhàn),花旗的貴賓客戶也增加了2.4萬位。

    “中國來講,我要做的是,鼓勵內(nèi)部客戶經(jīng)理更多合作?!睔W兆倫。 (本報記者李振華對此文亦有貢獻)

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    作者: 王芳艷   編輯: robot
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