吉利集團副總裁張芃

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 第八屆 “跨國公司中國論壇”3月2日在北京嘉里中心召開，鳳凰網(wǎng)財經(jīng)全程進行圖文直播。吉利集團副總裁張芃在會上表示，吉利向國際化轉(zhuǎn)型中，最重要的短板是品牌。

以下為吉利集團副總裁張芃發(fā)言實錄：

作為吉利汽車來講，我們身處一個汽車行業(yè)，世界汽車行業(yè)更是處于一個激烈競爭的局面，在企業(yè)的發(fā)展過程當中，我們企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，各個層面，實際上已經(jīng)不同程度的實現(xiàn)了國際化，作為汽車行業(yè)來講，我們的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售，和各國企業(yè)實現(xiàn)了大量的合作，比如說采購方面，比如說研發(fā)方面，吉利的研究院已經(jīng)在很長時間以來就已經(jīng)跟世界知名的，奧地利的一家公司進行設計方面的合作，汽車外形，整車設計上與意大利的公司也展開了合作，采購方面更是與眾多一流的供應商建立起了長期穩(wěn)定的關(guān)系。

因此作為企業(yè)的發(fā)展來講，除了在日常的經(jīng)營活動中考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)，研發(fā)環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)如何與世界其他同行或者是企業(yè)供應商建立聯(lián)系之外，另外一方面，作為我們本土，出身本土的企業(yè)，我們經(jīng)常說吉利是世界汽車嬰兒，我們的歷史相對還比較短暫。這種情況下如何參與國際競爭就面臨著問題，這個問題就是說，我們需要識別出對于我們企業(yè)發(fā)展最為重要的這些資源，或者說從另外一個角度來看這個問題，我們在發(fā)展過程當中可能面臨著短板。我們在考量這個問題的過程當中，發(fā)現(xiàn)比較突出的問題，當然是我們自身企業(yè)的問題，我相信也是很多其他中國企業(yè)的問題，就是在品牌方面，技術(shù)方面，市場的網(wǎng)絡和服務方面，以及人才和創(chuàng)新方面都存在一些不足。剛才王志樂教授在他的演講中也提到了企業(yè)方面要增強企業(yè)的軟實力，我相信他的軟實力也包含了這些要素當中的一些或者全部。

在這樣的全球化競爭背景之下，吉利從無到有，從小到大的進行著自我的發(fā)展，我們進入汽車行業(yè)大概十多年的時間，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前吉利汽車的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過了200億人民幣，而且最近5年的市場銷量以年均超過50%的速度增長。在這樣一個背景下，公司領(lǐng)導和管理層經(jīng)過長期的醞釀和討論，認為吉利已經(jīng)進入了戰(zhàn)略調(diào)整期間。簡單的講吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是從2007年5月開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是把吉利汽車整個理念，從企業(yè)的使命到企業(yè)的理念，到競爭的策略做了一個根本性的改變。

最早吉利進入汽車市場是以成本領(lǐng)先的策略進入的，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們想達到的目的不僅要成本領(lǐng)先，成本仍然是我們重要的一個方面，但是我們要實現(xiàn)吉利汽車產(chǎn)品在品質(zhì)上、技術(shù)上，服務上的領(lǐng)先。相應我們的企業(yè)使命也做了調(diào)整，最早我們是說我們要造老百姓買得起的車，后來我們說要造老百姓買得起的好車。通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型我們重新定義企業(yè)的使命，是造最安全，最環(huán)保，最節(jié)能的汽車，我們的管理理念，競爭策略也要做相應的調(diào)整。

我們可以從應對競爭的角度來審視吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是吉利作為一家汽車企業(yè)面臨全球化競爭的背景下，在這么一個競爭的環(huán)境下主動做出的一個戰(zhàn)略的選擇。通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型我們也要實現(xiàn)吉利的國際化發(fā)展，或者說吉利的國際化發(fā)展是我戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當中不可缺少的一部分。我們剛才已經(jīng)提到了，中國市場是全球最具潛力的市場，汽車行業(yè)尤其如此，所以我們的國際化發(fā)展并不是說我們要放棄本土的市場，國際化發(fā)展的基礎還是我們的本土市場，我們必須立足國內(nèi)市場，但是同時要放眼全球市場，要利用國內(nèi)的資源，同時也要調(diào)動國外的資源。正是在這樣的思考的基礎上，我們進行了一系列的國際化的實踐，從2005年，吉利在香港實現(xiàn)上市，為吉利汽車利用國際資本市場支持企業(yè)發(fā)展打開了大門。然后到2007年成功實現(xiàn)對著名的生產(chǎn)倫敦出租車的上市公司的控股，到2009年收購瀕臨破產(chǎn)的澳大利亞的DSI自動變速箱公司，這是一家對于吉利來講，有非常重大戰(zhàn)略意義的公司。

通過這一系列的步驟或者說努力，吉利正在的脫胎換骨，正在成長成為本土出生，本土長大的跨國性企業(yè)。關(guān)于倫敦出租車收購的案例我想我們可以多講兩句，這樣的并購我想是一個比較典型的案例，既能夠利用中國市場的優(yōu)勢，既能夠發(fā)揮中國制造的優(yōu)勢，同時又能夠在知識產(chǎn)權(quán)方面，在品牌方面，利用國際成熟的市場資源。我們剛才講到了，作為中國企業(yè)來講，在國際化發(fā)展當中面臨的短板，最重要的就是品牌、技術(shù)、人才，還有市場網(wǎng)絡，我們在倫敦出租車的案例當中起碼看到的比較明顯的市場網(wǎng)絡，品牌和技術(shù)的應用。同時把它和中國本土制造的優(yōu)勢，中國的市場優(yōu)勢加以完美的組合，可以為投資人帶來非常好的價值創(chuàng)造。

這張幻燈片顯示的是相對比較完整的并購和整合的這么一個流程，這也是我們在國際并購過程當中實際操作過程的描述，當然由于時間的關(guān)系，我今天主要介紹并購的戰(zhàn)略，還有并購過程當中的凈值調(diào)查，以及整個并購過程當中的溝通，涉及這幾個方面的部分，其他的關(guān)于過渡，及整合，實現(xiàn)協(xié)同效應，持續(xù)盈利，因為時間的關(guān)系，今天沒有時間做比較細的闡述。

首先我想跨國并購項目由于他涉及的面比較寬，通常來講時間也比較長，需要考慮的因素也比較多，所以作為一個基本的要求，我認為首先要有一個專業(yè)化的團隊，另外要進行非常細致的項目的規(guī)劃，有計劃性，在操作的過程當中，嚴格的按照游戲規(guī)則來辦事。首先我想進行并購之前要回答的問題，這也是我們實際操作當中問自己的問題，為什么要做這個并購，怎么樣去并購，要并購什么東西，何時去并購，如果要再加一個問題的話，由誰去并購，通過什么樣的主體去并購。這些都是制定并購戰(zhàn)略過程當中需要回答的基本問題，我們在進行這幾項并購的時候，都經(jīng)歷了這么一個過程，也經(jīng)歷了公司內(nèi)部的討論甚至爭論，要不要去并購，為什么要去并購，為什么去并購他而不是另外的，有沒有其他的戰(zhàn)略選項，或者說是不是現(xiàn)在應該做這個事情，這樣的爭論在管理層的討論當中是經(jīng)常出現(xiàn)的。

關(guān)于并購的戰(zhàn)略，我想簡單的一分鐘跟大家說一下，這也是標準的所謂的模型，并購的戰(zhàn)略主要是解決并購什么東西，以及為什么并購的問題，要解決這樣的問題，理論上講有這么三個出發(fā)點，逐利型，戰(zhàn)略型，扭虧型，我們回想自己的并購案例，英國倫敦出租車的并購案例可以更多的歸入第三種，扭虧型，DSI自動變速箱的并購可以項目可以更多的歸入戰(zhàn)略型，這條線不是那么清楚劃分的，它可以是有幾種因素在里面的。但是更多的，比如說澳大利亞的DSI，我們要獲取的就是關(guān)鍵的自動變速箱的技術(shù)，這對于我們來講是戰(zhàn)略性的選擇，這個時候考慮其他因素的時候，就要把它放在第二位了。

這是另外一個我們在操作過程當中用于價值識別和風險防范的模型，并購的項目我們剛才講到了，不確定因素比較多，涉及面比較廣，風險也比較大，在這個過程當中，我想除了戰(zhàn)略上的判斷，戰(zhàn)略上的判斷是第一位的，前兩段講的都是戰(zhàn)略上的判斷，這個已經(jīng)明確了之后，你還是需要有一個具體的識別價值，以及識別風險的這么一個過程，這就是我們用來識別價值和風險的模型。簡單來講，價值識別而言有三點，第一通過數(shù)據(jù)收集研究論證這些環(huán)節(jié)識別出價值要素；第二根據(jù)識別出來的價值要素建立起價值的模型，要把它量化；第三量化的結(jié)果要跟相關(guān)的案例對比分析，以驗證價值的合理區(qū)間。就風險防范而言，我們的關(guān)鍵關(guān)注兩個方面，風險的識別，和風險應對的方案。

關(guān)于并購的第三點，我們感觸比較深的，就是利益有關(guān)方與溝通，我簡單的講一講，實際上就是兩點，第一點就是你需要識別利益相關(guān)方，他們都是誰，第二點，你要理解他們的關(guān)切點是什么，在這個基礎上制定出縝密的溝通計劃，我想這里面關(guān)鍵的問題就是說，你要確保信息傳遞的一致性，準確性，連續(xù)性，及時性和有效性。

最后在我們自身企業(yè)進行國際化發(fā)展的過程當中，總結(jié)有限的幾個案例，我們自己內(nèi)部提出來的要點供大家分享，要想成功首先是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略如果錯誤或者是戰(zhàn)略不清晰，走出去的每一步都不成功。第二是要有一個稱職的團隊，而且要有嚴謹?shù)牟僮?，第三是要了解游戲?guī)則，不同的談判對象，不同的國家，他可能有不同的商業(yè)文化，這樣的商業(yè)文化背景下游戲規(guī)則可能是不同的，如果對這個沒有充分的了解，就不可能掌握主動。第四點就是有效的溝通，這個有效的溝通我想應該說如何強調(diào)都不為過，我們在過去的案例中經(jīng)歷過不同的經(jīng)驗或者是教訓，從最簡單的翻譯錯誤到最復雜的商業(yè)條款就是無法達成共同的理解，這些都是涉及上某種層面上講都是溝通的問題。

最后就是風險挑戰(zhàn)，如何把握時機，如何了解并購對象，了解到什么程度，你對并購對象的了解，凈值調(diào)查到底做到什么程度，這是一個無底的過程，你可以永遠做下去，你可以有第二階段，第二階段，第三階段的凈值調(diào)查，你要做到什么程度。第三是文化的沖突與融合，第四就是企業(yè)組織能力自身的適應性調(diào)整，每個企業(yè)就像人長大一樣，都有一個自身能力的不斷培養(yǎng)，不斷適應外部環(huán)境的過程。企業(yè)自身的組織能力，如果不能相應的向上調(diào)整的話，這個國際化的道路也不會平坦。我想跟大家匯報的就是這些，謝謝大家！

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