周為民：謝謝詹宏鈺總裁，使我們更多的了解了塔塔集團(tuán)和印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)改革的形象，這里面有更重要的邏輯，就是經(jīng)濟(jì)全球化的失敗。一定要革除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，一定要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，實(shí)行開(kāi)放，中國(guó)也正是由于這個(gè)邏輯，實(shí)現(xiàn)了30多年的空前高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展。

而在這個(gè)發(fā)展當(dāng)中，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是在最廣泛的意義上為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)，活力經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期整體的發(fā)展奠定基礎(chǔ)的。吉利集團(tuán)就是其中很重要的一個(gè)企業(yè)，而且在國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，也是引人注目的，也是有一些戰(zhàn)略性動(dòng)作的，現(xiàn)在我們請(qǐng)吉利的副總裁張鵬先生發(fā)表演講！我還要特別向大家介紹一下，張芃先生是吉利負(fù)責(zé)進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)的重要的負(fù)責(zé)人，有請(qǐng)張鵬先生，大家歡迎！

張芃：

作為吉利汽車來(lái)講，我們身處一個(gè)汽車行業(yè)，世界汽車行業(yè)更是處于一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)層面，實(shí)際上已經(jīng)不同程度的實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，作為汽車行業(yè)來(lái)講，我們的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，和各國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大量的合作，比如說(shuō)采購(gòu)方面，比如說(shuō)研發(fā)方面，吉利的研究院已經(jīng)在很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)就已經(jīng)跟世界知名的，奧地利的一家公司進(jìn)行設(shè)計(jì)方面的合作，汽車外形，整車設(shè)計(jì)上與意大利的公司也展開(kāi)了合作，采購(gòu)方面更是與眾多一流的供應(yīng)商建立起了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系。

因此作為企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，除了在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)，研發(fā)環(huán)節(jié)，采購(gòu)環(huán)節(jié)如何與世界其他同行或者是企業(yè)供應(yīng)商建立聯(lián)系之外，另外一方面，作為我們本土，出身本土的企業(yè)，我們經(jīng)常說(shuō)吉利是世界汽車嬰兒，我們的歷史相對(duì)還比較短暫。這種情況下如何參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就面臨著問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)，我們需要識(shí)別出對(duì)于我們企業(yè)發(fā)展最為重要的這些資源，或者說(shuō)從另外一個(gè)角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程當(dāng)中可能面臨著短板。我們?cè)诳剂窟@個(gè)問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)比較突出的問(wèn)題，當(dāng)然是我們自身企業(yè)的問(wèn)題，我相信也是很多其他中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，就是在品牌方面，技術(shù)方面，市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)方面，以及人才和創(chuàng)新方面都存在一些不足。剛才王志樂(lè)教授在他的演講中也提到了企業(yè)方面要增強(qiáng)企業(yè)的軟實(shí)力，我相信他的軟實(shí)力也包含了這些要素當(dāng)中的一些或者全部。

在這樣的全球化競(jìng)爭(zhēng)背景之下，吉利從無(wú)到有，從小到大的進(jìn)行著自我的發(fā)展，我們進(jìn)入汽車行業(yè)大概十多年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，目前吉利汽車的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了200億人民幣，而且最近5年的市場(chǎng)銷量以年均超過(guò)50%的速度增長(zhǎng)。在這樣一個(gè)背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的醞釀和討論，認(rèn)為吉利已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略調(diào)整期間。簡(jiǎn)單的講吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是從2007年5月開(kāi)始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是把吉利汽車整個(gè)理念，從企業(yè)的使命到企業(yè)的理念，到競(jìng)爭(zhēng)的策略做了一個(gè)根本性的改變。

最早吉利進(jìn)入汽車市場(chǎng)是以成本領(lǐng)先的策略進(jìn)入的，通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們想達(dá)到的目的不僅要成本領(lǐng)先，成本仍然是我們重要的一個(gè)方面，但是我們要實(shí)現(xiàn)吉利汽車產(chǎn)品在品質(zhì)上、技術(shù)上，服務(wù)上的領(lǐng)先。相應(yīng)我們的企業(yè)使命也做了調(diào)整，最早我們是說(shuō)我們要造老百姓買得起的車，后來(lái)我們說(shuō)要造老百姓買得起的好車。通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型我們重新定義企業(yè)的使命，是造最安全，最環(huán)保，最節(jié)能的汽車，我們的管理理念，競(jìng)爭(zhēng)策略也要做相應(yīng)的調(diào)整。

我們可以從應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)審視吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是吉利作為一家汽車企業(yè)面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)的背景下，在這么一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下主動(dòng)做出的一個(gè)戰(zhàn)略的選擇。通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型我們也要實(shí)現(xiàn)吉利的國(guó)際化發(fā)展，或者說(shuō)吉利的國(guó)際化發(fā)展是我戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)中不可缺少的一部分。我們剛才已經(jīng)提到了，中國(guó)市場(chǎng)是全球最具潛力的市場(chǎng)，汽車行業(yè)尤其如此，所以我們的國(guó)際化發(fā)展并不是說(shuō)我們要放棄本土的市場(chǎng)，國(guó)際化發(fā)展的基礎(chǔ)還是我們的本土市場(chǎng)，我們必須立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是同時(shí)要放眼全球市場(chǎng)，要利用國(guó)內(nèi)的資源，同時(shí)也要調(diào)動(dòng)國(guó)外的資源。正是在這樣的思考的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行了一系列的國(guó)際化的實(shí)踐，從2005年，吉利在香港實(shí)現(xiàn)上市，為吉利汽車?yán)脟?guó)際資本市場(chǎng)支持企業(yè)發(fā)展打開(kāi)了大門。然后到2007年成功實(shí)現(xiàn)對(duì)著名的生產(chǎn)倫敦出租車的上市公司的控股，到2009年收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)的澳大利亞的DSI自動(dòng)變速箱公司，這是一家對(duì)于吉利來(lái)講，有非常重大戰(zhàn)略意義的公司。

通過(guò)這一系列的步驟或者說(shuō)努力，吉利正在的脫胎換骨，正在成長(zhǎng)成為本土出生，本土長(zhǎng)大的跨國(guó)性企業(yè)。關(guān)于倫敦出租車收購(gòu)的案例我想我們可以多講兩句，這樣的并購(gòu)我想是一個(gè)比較典型的案例，既能夠利用中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，既能夠發(fā)揮中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能夠在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，在品牌方面，利用國(guó)際成熟的市場(chǎng)資源。我們剛才講到了，作為中國(guó)企業(yè)來(lái)講，在國(guó)際化發(fā)展當(dāng)中面臨的短板，最重要的就是品牌、技術(shù)、人才，還有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，我們?cè)趥惗爻鲎廛嚨陌咐?dāng)中起碼看到的比較明顯的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，品牌和技術(shù)的應(yīng)用。同時(shí)把它和中國(guó)本土制造的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)加以完美的組合，可以為投資人帶來(lái)非常好的價(jià)值創(chuàng)造。

這張幻燈片顯示的是相對(duì)比較完整的并購(gòu)和整合的這么一個(gè)流程，這也是我們?cè)趪?guó)際并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中實(shí)際操作過(guò)程的描述，當(dāng)然由于時(shí)間的關(guān)系，我今天主要介紹并購(gòu)的戰(zhàn)略，還有并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中的凈值調(diào)查，以及整個(gè)并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中的溝通，涉及這幾個(gè)方面的部分，其他的關(guān)于過(guò)渡，及整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，持續(xù)盈利，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，今天沒(méi)有時(shí)間做比較細(xì)的闡述。

首先我想跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目由于他涉及的面比較寬，通常來(lái)講時(shí)間也比較長(zhǎng)，需要考慮的因素也比較多，所以作為一個(gè)基本的要求，我認(rèn)為首先要有一個(gè)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，另外要進(jìn)行非常細(xì)致的項(xiàng)目的規(guī)劃，有計(jì)劃性，在操作的過(guò)程當(dāng)中，嚴(yán)格的按照游戲規(guī)則來(lái)辦事。首先我想進(jìn)行并購(gòu)之前要回答的問(wèn)題，這也是我們實(shí)際操作當(dāng)中問(wèn)自己的問(wèn)題，為什么要做這個(gè)并購(gòu)，怎么樣去并購(gòu)，要并購(gòu)什么東西，何時(shí)去并購(gòu)，如果要再加一個(gè)問(wèn)題的話，由誰(shuí)去并購(gòu)，通過(guò)什么樣的主體去并購(gòu)。這些都是制定并購(gòu)戰(zhàn)略過(guò)程當(dāng)中需要回答的基本問(wèn)題，我們?cè)谶M(jìn)行這幾項(xiàng)并購(gòu)的時(shí)候，都經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程，也經(jīng)歷了公司內(nèi)部的討論甚至爭(zhēng)論，要不要去并購(gòu)，為什么要去并購(gòu)，為什么去并購(gòu)他而不是另外的，有沒(méi)有其他的戰(zhàn)略選項(xiàng)，或者說(shuō)是不是現(xiàn)在應(yīng)該做這個(gè)事情，這樣的爭(zhēng)論在管理層的討論當(dāng)中是經(jīng)常出現(xiàn)的。

關(guān)于并購(gòu)的戰(zhàn)略，我想簡(jiǎn)單的一分鐘跟大家說(shuō)一下，這也是標(biāo)準(zhǔn)的所謂的模型，并購(gòu)的戰(zhàn)略主要是解決并購(gòu)什么東西，以及為什么并購(gòu)的問(wèn)題，要解決這樣的問(wèn)題，理論上講有這么三個(gè)出發(fā)點(diǎn)，逐利型，戰(zhàn)略型，扭虧型，我們回想自己的并購(gòu)案例，英國(guó)倫敦出租車的并購(gòu)案例可以更多的歸入第三種，扭虧型，DSI自動(dòng)變速箱的并購(gòu)可以項(xiàng)目可以更多的歸入戰(zhàn)略型，這條線不是那么清楚劃分的，它可以是有幾種因素在里面的。但是更多的，比如說(shuō)澳大利亞的DSI，我們要獲取的就是關(guān)鍵的自動(dòng)變速箱的技術(shù)，這對(duì)于我們來(lái)講是戰(zhàn)略性的選擇，這個(gè)時(shí)候考慮其他因素的時(shí)候，就要把它放在第二位了。

這是另外一個(gè)我們?cè)诓僮鬟^(guò)程當(dāng)中用于價(jià)值識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)防范的模型，并購(gòu)的項(xiàng)目我們剛才講到了，不確定因素比較多，涉及面比較廣，風(fēng)險(xiǎn)也比較大，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我想除了戰(zhàn)略上的判斷，戰(zhàn)略上的判斷是第一位的，前兩段講的都是戰(zhàn)略上的判斷，這個(gè)已經(jīng)明確了之后，你還是需要有一個(gè)具體的識(shí)別價(jià)值，以及識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的這么一個(gè)過(guò)程，這就是我們用來(lái)識(shí)別價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的模型。簡(jiǎn)單來(lái)講，價(jià)值識(shí)別而言有三點(diǎn)，第一通過(guò)數(shù)據(jù)收集研究論證這些環(huán)節(jié)識(shí)別出價(jià)值要素；第二根據(jù)識(shí)別出來(lái)的價(jià)值要素建立起價(jià)值的模型，要把它量化；第三量化的結(jié)果要跟相關(guān)的案例對(duì)比分析，以驗(yàn)證價(jià)值的合理區(qū)間。就風(fēng)險(xiǎn)防范而言，我們的關(guān)鍵關(guān)注兩個(gè)方面，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方案。

關(guān)于并購(gòu)的第三點(diǎn)，我們感觸比較深的，就是利益有關(guān)方與溝通，我簡(jiǎn)單的講一講，實(shí)際上就是兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是你需要識(shí)別利益相關(guān)方，他們都是誰(shuí)，第二點(diǎn)，你要理解他們的關(guān)切點(diǎn)是什么，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定出縝密的溝通計(jì)劃，我想這里面關(guān)鍵的問(wèn)題就是說(shuō)，你要確保信息傳遞的一致性，準(zhǔn)確性，連續(xù)性，及時(shí)性和有效性。

最后在我們自身企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，總結(jié)有限的幾個(gè)案例，我們自己內(nèi)部提出來(lái)的要點(diǎn)供大家分享，要想成功首先是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略如果錯(cuò)誤或者是戰(zhàn)略不清晰，走出去的每一步都不成功。第二是要有一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)，而且要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮?，第三是要了解游戲?guī)則，不同的談判對(duì)象，不同的國(guó)家，他可能有不同的商業(yè)文化，這樣的商業(yè)文化背景下游戲規(guī)則可能是不同的，如果對(duì)這個(gè)沒(méi)有充分的了解，就不可能掌握主動(dòng)。第四點(diǎn)就是有效的溝通，這個(gè)有效的溝通我想應(yīng)該說(shuō)如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)，我們?cè)谶^(guò)去的案例中經(jīng)歷過(guò)不同的經(jīng)驗(yàn)或者是教訓(xùn)，從最簡(jiǎn)單的翻譯錯(cuò)誤到最復(fù)雜的商業(yè)條款就是無(wú)法達(dá)成共同的理解，這些都是涉及上某種層面上講都是溝通的問(wèn)題。

最后就是風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，如何把握時(shí)機(jī)，如何了解并購(gòu)對(duì)象，了解到什么程度，你對(duì)并購(gòu)對(duì)象的了解，凈值調(diào)查到底做到什么程度，這是一個(gè)無(wú)底的過(guò)程，你可以永遠(yuǎn)做下去，你可以有第二階段，第二階段，第三階段的凈值調(diào)查，你要做到什么程度。第三是文化的沖突與融合，第四就是企業(yè)組織能力自身的適應(yīng)性調(diào)整，每個(gè)企業(yè)就像人長(zhǎng)大一樣，都有一個(gè)自身能力的不斷培養(yǎng)，不斷適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)程。企業(yè)自身的組織能力，如果不能相應(yīng)的向上調(diào)整的話，這個(gè)國(guó)際化的道路也不會(huì)平坦。我想跟大家匯報(bào)的就是這些，謝謝大家！

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