作為連續(xù)兩年團隊上榜人數(shù)最多的三一重工領頭人，在資本市場上，梁穩(wěn)根被稱為“股改英雄”—帶領三一重工成功沖刺“中國股改第一股”；在同行眼中，他被譽為“創(chuàng)業(yè)英雄”—短短20年時間，三一所制造的混凝土泵車全面取代進口，躍居國內首位，且產銷量連續(xù)多年居全球第一；在創(chuàng)業(yè)團隊里，他被奉為靈魂人物；而在梁穩(wěn)根看來，自己是一個不折不扣的“大個體戶”。

有社會責任感的“大個體戶”

誠如梁穩(wěn)根所言，他確實是一個“大個體戶”。首先，他由販羊起家，做過酒與玻璃纖維，到如今建立起擁有三一重工、三一國際、三一重機、三一汽車、三一重裝、香港新利恒、三一通訊等眾多企業(yè)的三一集團。作為核心企業(yè)的三一重工占地面積1500余畝，員工超過6000人，已成為全國最大的混凝土輸送設備制造基地、品種日益齊全的工程機械產業(yè)基地。其次，夢想不可謂不大。梁穩(wěn)根將其“人類因夢想而偉大”的座右銘貫穿始終。在洛陽銅加工廠實習時，梁穩(wěn)根就揚言要辦一個如洛陽銅加工廠的大企業(yè)—當時的洛陽銅加工廠僅職工就有上萬人；而在創(chuàng)業(yè)之初，他便將三一集團定位于“民營經(jīng)濟的試驗田”。

在三一重工的股改中，梁穩(wěn)根更是凸顯“大個體戶”本色—歷史與社會責任感。為了使三一重工的股改順利通過，梁穩(wěn)根將對價方案由“每10股贈送3股并補償8元”改為“每10股贈送3.5股補償8元”。按照修改后的方案計算，非流通股股東需向流通股股東共支付2100萬股公司股票和4800萬元現(xiàn)金對價，修改后的方案讓包括梁穩(wěn)根本人在內的非流通股股東需多支出300萬股，但換來的是股改方案以93.44%的高贊成率順利通過，成為中國股權分置改革第一股，“送股＋現(xiàn)金＋承諾”以及“出臺方案-溝通-修改方案”的“三一模式”成為股改的主流模式。在金融海嘯席卷之際，梁穩(wěn)根一方面主動降薪—2009年只拿1元年薪，另一方面，三一集團聲稱決不裁員。

梁穩(wěn)根由羊販子成為工程機械行業(yè)的“大個體戶”，除了受“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的湖湘文化熏陶以外，“穩(wěn)字當先”的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術功不可沒。

“穩(wěn)”字當先:穩(wěn)定團隊＋穩(wěn)握控制權＋步步為營注入優(yōu)質資產

三一集團之“穩(wěn)”最集中的體現(xiàn)便是其團結、穩(wěn)定的高管團隊。九人董事會是三一集團的最高決策層，其雛形是“梁袁毛唐”—梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國，他們是梁穩(wěn)根在洪源機械廠工作時認識的。1985年，四人帶著創(chuàng)建一流企業(yè)的理想集體辭職，直到1986年，成立漣源茅塘焊接材料廠—三一集團的前身，事業(yè)開始步入正軌。王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章等五人則是隨著三一的發(fā)展陸續(xù)加入的。

如今，以“梁袁毛唐”為基礎的九人董事會已成為三一集團的核心競爭力之一。梁穩(wěn)根憑什么能夠率領這支鐵軍攻城掠地？這從1994年三一集團的股權分配中可以看出一二。1994年，梁穩(wěn)根召集袁、毛、唐討論明晰旗下兩個公司產權的問題，開始了他們創(chuàng)業(yè)近10年來的第一次股權分配問題。與大多數(shù)企業(yè)明爭暗斗相反，從梁穩(wěn)根宣布方案到通過，10分鐘都不到。梁穩(wěn)根的方案是，漣源材料廠的股權，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%；長沙三一當時還是負資產，梁穩(wěn)根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。“沒人提出異議，大家覺得梁總即使在漣源材料廠占50%都不為過。他不計較漣源廠的利益，長沙這塊就更沒人計較了。”唐修國、王佐春均如此說。

易小剛加盟以后，梁穩(wěn)根從自己的股份中拿出2%給易小剛。另一方面，梁穩(wěn)根建立穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊的另一法寶便是讓他們各盡其才，始終保持斗志，最大限度地實現(xiàn)其人生價值，最典型的要數(shù)向文波。向文波是三一重工的執(zhí)行總裁，一向敢言、善言，有三一的“名片”之稱，在炮轟“凱雷并購徐工”事件上表現(xiàn)得尤為突出。在“凱雷徐工”事件上，梁穩(wěn)根也表達了對向文波的支持：“文波同志是一個黨員，也是業(yè)內人士，又知道這個事兒。知情不報，與見死不救同罪?！背讼蛭牟?，近年來，他把王佐春、袁金華、毛中吾分別派到上海、昆山和沈陽，讓他們獨當一面，重燃斗志，并許諾有的業(yè)務板塊可以獨立上市，繼續(xù)做大。

大個體戶的工程機械夢想（來源：新財富）

梁穩(wěn)根的“穩(wěn)”還體現(xiàn)在始終牢牢抓住三一的控制權。在三一集團高管團隊內部，對股權的轉讓、出售有嚴格的限制，董事們手中的股權不能自由支配，任何人不能自作主張，處理自己的股份。三一重工上市后，梁穩(wěn)根曾不止一次對外宣稱不會放棄對三一的控制權。當大盤從6124點跌至2695點，三一的大股東反而宣布，解禁股自2008年6月19日起，自愿繼續(xù)鎖定兩年；承諾自2008年6月17日起兩年之內，若股價低于55.76元，不通過二級市場減持。截至2009年4月7日，梁穩(wěn)根直接持有三一集團58.24%的股權，牢牢把控三一重工的實際控制權(圖1)。

穩(wěn)定的高管團隊與不可撼動的絕對控制權，使得三一集團始終運行在梁穩(wěn)根的工程機械夢想軌道上，在專業(yè)化的道路上越走越寬。1993年，房地產、股票、保健品等成為投資熱點，梁穩(wěn)根仍然心無旁騖地將企業(yè)發(fā)展目標鎖定在重工機械產品上，并始終將主業(yè)定位于以“工程”為主題的機械裝備制造業(yè)。目前三一集團已全面進入工程機械制造領域。主導產品為建筑機械、路面機械、挖掘機械、樁工機械、起重機械、非開挖施工設備、港口機械、風電設備等全系列產品。

此外，在三一集團的資本運作上，梁穩(wěn)根也凸現(xiàn)步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風。自2003年7月3日在上交所掛牌上市，三一重工就選擇通過母公司孵化優(yōu)質資產再注入上市公司和分拆上市的資本漸進策略。股改后，三一集團將主業(yè)相關業(yè)務及資產如挖掘機資產、北京三一重機有限公司100%股權等不斷注入上市公司，以做強主業(yè)。2009年4月7日，三一重工發(fā)布公告稱，根據(jù)三一重工實際控制人梁穩(wěn)根、控股股東三一集團2007年的承諾，公司擬啟動對下屬的三一汽車制造有限公司(主營業(yè)務為汽車起重機的生產及銷售)、湖南汽車制造有限公司(主營業(yè)務為工程車輛、底盤的生產及銷售)全部資產及業(yè)務的收購。相比同在長沙的競爭對手中聯(lián)重科通過收購成熟資產擴大規(guī)模的發(fā)展模式而言，更顯穩(wěn)定性。中聯(lián)重科一直通過收購做大規(guī)模，先后收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業(yè)公司的環(huán)衛(wèi)機械、陜西新黃工公司、華泰重工、意大利混凝土機械公司CIFA、信誠液壓公司，以及重組浦沅工程機械公司、湖南汽車車轎廠等。

大個體戶的工程機械夢想（來源：新財富）

在團結穩(wěn)定的高管團隊和以“穩(wěn)”為特征的戰(zhàn)略戰(zhàn)術之下，三一集團的業(yè)務獲得了持續(xù)穩(wěn)定的增長，如今“三一”已是中國混凝土機械行業(yè)第一品牌，全球排名在前三甲之列，被業(yè)內譽為“中國泵王”。即便是金融海嘯席卷的2008年，三一仍然延續(xù)了以往的增長，全年實現(xiàn)銷售209億元，比上年增長56.6%；2009年,三一集團實現(xiàn)銷售收入306億元，其中，三一重工的主營收入超過127億元(2009年前三季)(圖2)。與此形成鮮明對比的是，從2008年9月到2009年底，受金融海嘯影響，國內外工程機械巨頭業(yè)績較上一年同期均有大幅下滑，其中卡特下滑41%，小松下滑 47.2%，沃爾沃下滑45%，日立下滑43.4%。

國際化大考

與眾多率先發(fā)展起來的中國企業(yè)一樣，梁穩(wěn)根領導下的三一集團在中國市場深耕細作多年以后，將目光悄然轉向海外市場，從產品、直接投資、資本著手，三管齊下開啟國際化之路。

三一集團開拓國際市場的主要方式是建立國際銷售體系、海外制造基地，發(fā)展境外合作伙伴等。目前，集團已在全球建有30家海外子公司，業(yè)務覆蓋達150個國家，產品出口到110多個國家和地區(qū)。在技術研發(fā)方面，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設工程機械研發(fā)制造基地。在物流體系建設方面，三一在全球已建成15個物流中心，以配件倉庫為核心的物流體系和服務支持體系已然形成。為了減少經(jīng)營上的文化沖突，三一海外分公司采用本土化策略，除董事長以外，員工皆雇傭當?shù)厝藛T，已有相當部分外籍員工成長為集團國際化進程的中堅力量。

2009年1月29日，梁穩(wěn)根代表三一集團與德國北威州州長魯特格斯簽訂迄今為止中國在歐洲最大的一筆投資項目—三一集團在北威州科隆市投資1億歐元建立研發(fā)中心及機械制造基地，掀開了三一集團國際化的新篇章。

從以往的目標與業(yè)績來看，三一集團國際化進程值得肯定。2007年，梁穩(wěn)根所定的目標是，在2006年出口額僅8500萬美元的基礎上，2007年實現(xiàn)2億美元(約15億元)的出口，2007年整體的銷售額超過120億元。從其2007年報來看，三一重工超額完成任務。

與此同時，三一集團始終將目光瞄向海外資本市場。繼2003年7月三一重工發(fā)行6000萬A股，首次募集資金89989.4萬元后，2009年11月25日，三一集團旗下三一國際(00631.HK)在香港掛牌上市，發(fā)行5億股，募資凈額約24億港元，成為集團更國際化、更快捷的籌融資平臺。三一國際得到了境外投資者的高度認可，在港IPO時，新加坡政府投資公司(GIC)斥資2500萬美元(1.95億元)入股，通用電氣旗下通用金融資產管理斥資1250萬美元(9750萬元)入股。上市首日，三一國際開盤走高27%，其后升幅擴大，升至最高7.12港元，收盤報7.03港元，較招股價高出46.5%，成為2009年香港主板首日升幅第五大的新股。

大個體戶的工程機械夢想（來源：新財富）

大個體戶的工程機械夢想（來源：新財富）

三一國際主要生產大型煤炭機械綜合成套設備，以40%的市場占有率位居中國最大采煤機生產商。三一國際的上市，標志著集團分別以三一國際和三一重工為平臺的南北兩大基地打造完成。據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，“十一五”期間，煤炭行業(yè)新增產能需要的煤炭機械設備投資約為770億元，由于已有設備的更新和機械化技改產生的設備需求約為150億元。在此背景下，三一國際進入了快速增長軌道，2006-2008年利潤復合增長達239%，截至2009年6月底，其中期純利年增長率達220%至2.5億元。更重要的是，三一國際成為集團走出去的重要平臺(圖3、圖4)。

與此同時，三一國際在香港成功上市使得梁穩(wěn)根的財富迅速增加，以三一國際2010年4月26日收盤價9.31港元計算，梁穩(wěn)根持有三一國際的市值達到84.38億港元，合計人民幣約74.19億元(以2010年4月26日100港元兌87.92元人民幣的中間價計算)。

目前看來，三一集團在國際化的道路上走得相對穩(wěn)健，但這并不能忽視其未來所面臨的挑戰(zhàn)：首先，與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，三一集團存在海外市場經(jīng)營本土化和人才欠缺等風險；其次，按規(guī)劃，三一集團2012年銷售收入將達到1000億元，其中出口占比上升至50%，海外市場將成為公司發(fā)展的新引擎。而這一目標的實現(xiàn)頗有難度，目前三一重工國外銷售額占比較小，而且主要是銷往美國。從2008年上半年銷售情況看，63.71億元的營收中，國際營收僅14.07億元，占比不到20%。2009年，由于受金融海嘯影響，三一重工的國際營收占比更是下降到不足10%。因此，海外市場未來是否能成為集團發(fā)展的新引擎還有待進一步觀察。

不過，機遇與挑戰(zhàn)并存，隨著全球經(jīng)濟形勢的逐步復蘇，三一海外訂單呈逐月增長態(tài)勢，2009年7、8、9三個月的訂單月增長率分別達到19%、32%、36%，這無疑給三一集團的國際化注入一支催化劑。

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