中國銀行業(yè)協(xié)會專職副會長楊再平(來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng))

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 2010年4月25日，第六屆中國金融(專家)年會在北京舉行，本次年會的主題是全球低碳經(jīng)濟革命與中國碳金融之路。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)對本次會議進行全程直播。 中國銀行業(yè)協(xié)會專職副會長楊再平在會上表示，中小銀行不要一味地覺得做大才成功，而是應該做特做優(yōu)做強，然后再謀大，不是所有的都謀大，而是少數(shù)的。以下為楊再平發(fā)言實錄。

楊再平：非常感謝聽了這些戰(zhàn)斗在第一線的行長介紹了寶貴的經(jīng)驗，我一方面在協(xié)會工作，另外一方面我也喜歡搞研究，我想起很早古代的詩人說過“以例為師”，我們要以在第一線的領導為老師。

第二，我覺得談特色化，實際上就城商行或者小銀行來說，首先我們這個群體是有共性的，有共同的東西，這個共同的東西又是整個城商行這個群體共同有的，但是又區(qū)別于其他大銀行，我們說城商行一定是地方銀行、社區(qū)銀行、中小企業(yè)的銀行和市民銀行，如果說趨同的話，同質的話，這幾個方面我們的小銀行擺脫不了。所以特色從大家介紹經(jīng)驗來看，從什么地方開始呢？我覺得就是從客戶細分開始，只要你抓住了客戶細分，因為不同地區(qū)的客戶，同一地區(qū)不同時間的客戶，同一家庭不同代的客戶，富一代和富二代肯定是不一樣的。所以我們要知曉客戶、貼近客戶、培養(yǎng)客戶，客戶的知識不同，每一個客戶有自己多樣化的需求，我們怎樣去發(fā)現(xiàn)這些需求，去培養(yǎng)這些客戶，我覺得首先要體現(xiàn)在客戶上。客戶有了，之后是相應的產(chǎn)品和服務，如果說客戶的差異性、特色我們知道了，我們提供的產(chǎn)品是滿足不同客戶多樣性的個性化需求的產(chǎn)品，我覺得我們的特色就體現(xiàn)出來了。這是第二個層次。第三個層次是核心控制，再上一個層次就是文化。綜合起來這幾點構成了我們講的核心競爭力，就是特殊的客戶、特殊的產(chǎn)品、特殊的中國文化、特殊的企業(yè)文化、特殊的治理，這幾個方面加起來就是一個很特殊的東西。

所謂的核心競爭力，我理解就是不可或缺的內部競爭力，如果能把你的產(chǎn)品做到不可或缺，你的服務做到不可或缺，什么叫不可或缺？就是不能缺，也不能被別人代替，既少不了，同時少了你別人做不了，這就是不可或缺。我覺得能夠在不可或缺上下功夫，形成自己的核心競爭力。所謂核心競爭力就是不能被替代的能力。我們學經(jīng)濟學，我們講替代學，如果一個東西很容易被替代，它的價格是賣不起來的，比如說茶葉貴就可以買咖啡，所以我們要去探究有什么不可替代的東西。

第三，大家對大和小的關系的理解，它確實是個悖論，很復雜的關系。比如說我們都想做大，但是顯然很多銀行做不大，不可能大家都是工農(nóng)建交，有很多的銀行就是小銀行。小銀行就是失敗嗎？這恐怕和我們以后的宣傳和我們的弘揚有關，小銀行做得好的一樣是杰出的銀行家，我們以后應該宣傳那些做得好的小銀行，做小銀行很杰出的銀行家。

另外，從整個的發(fā)展態(tài)勢來看，這就涉及到銀行的生產(chǎn)結構問題，銀行的生產(chǎn)結構就應該是壟斷性的結構，有少數(shù)的幾家大銀行。現(xiàn)在說六大銀行也好，開行進來了，他們占的市場份額應該繼續(xù)加價。像美國的前25家，也就占40%，我們現(xiàn)在前五家就占了50%，這顯然是不合理的高度壟斷的市場。而這兩三年來我看到在變化，全國性的股份制商業(yè)銀行已經(jīng)占到比例15%，城商行7.2%，未來按照這個趨勢應該還會占一些份額。比如說股份制以后到20%幾，25%，城商行是不是可以在15%的比例。就是說從我們自身的規(guī)模來說，市場來說還是有份額的。我們能不能保住自己的市場份額？當然你自己也在做大，別人也在做大。我的觀點是，不要一味地覺得做大才成功，而是應該做特做優(yōu)做強，然后再謀大，不是所有的都謀大，而是少數(shù)的。所以也不排除現(xiàn)在看來很小，但是未來做得很好做大的。

相關專題：

第六屆中國金融(專家)年會

【獨家稿件聲明】凡注明“鳳凰網(wǎng)財經(jīng)”來源之作品（文字、圖片、圖表或音視頻），未經(jīng)授權，任何媒體和個人不得全部或者部分轉載。如需轉載，請與鳳凰網(wǎng)財經(jīng)頻道（010-84458352）聯(lián)系；經(jīng)許可后轉載務必請注明出處，違者本網(wǎng)將依法追究。