劉江南：

說(shuō)到這兒我倒覺(jué)得James McGregor今天說(shuō)的跨國(guó)公司在中國(guó)新的本土化核心的問(wèn)題。我在阿爾卡特朗訊中國(guó)投資有限公司朗訊十年，參加過(guò)很多很多這樣的活動(dòng)，今天我都在想十年我們發(fā)生了什么變化，生存環(huán)境發(fā)生了什么變化?第一個(gè)變化就是，跨國(guó)公司在改革開(kāi)放初期，一直到2000年的時(shí)候，我們代理的資本，高新科技在國(guó)民心中的地位發(fā)生了變化。我們講新的跨國(guó)公司本土化，先要了解跨國(guó)公司現(xiàn)在在中國(guó)生存環(huán)境有什么變化?適應(yīng)這個(gè)環(huán)境有什么樣的生存方式?這是我們要考慮的問(wèn)題。

第二，現(xiàn)在金融危機(jī)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)都有很大的影響，中國(guó)好像影響的小的多，也借助國(guó)際環(huán)境政府投資10萬(wàn)億拉動(dòng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，反而覺(jué)得經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)程中，中國(guó)給企業(yè)營(yíng)造了更好的環(huán)境。但是作為跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)這塊蛋糕我們享受的不多，我們完全對(duì)全球公司可以做的貢獻(xiàn)更大，為什么呢?有一條不能改變的就是跨國(guó)公司在中國(guó)生存，在社會(huì)生活、公司決策的文化是外國(guó)，但是在公司決策核心化，本土生活是邊緣化。沒(méi)有核心的信息，沒(méi)有核心的交易，不要看來(lái)了這么多的PE投資，真正的好項(xiàng)目不是在你那個(gè)生活圈子里面可以交易的。

第三，剛才James McGregor說(shuō)了一個(gè)很深刻的問(wèn)題就是對(duì)中國(guó)的官員，對(duì)中國(guó)的企業(yè)家形象的改變，突然不到十年的時(shí)間，中國(guó)突然有這么大的發(fā)展，中國(guó)本土人沒(méi)想到。但是帶來(lái)的影響給我們有這么多年積累下來(lái)的對(duì)外的向往突然產(chǎn)生了自信，同時(shí)帶來(lái)了自喜。像你們美國(guó)的朋友覺(jué)得很多地方看不慣，那是比較客氣的。在歐洲、美國(guó)可能更看不慣。覺(jué)得我們是“暴發(fā)戶(hù)”，有一種懦弱貴族看到暴發(fā)戶(hù)不滿(mǎn)的心態(tài)。我們?cè)谶@個(gè)環(huán)境中都是跨國(guó)公司在本土生長(zhǎng)要面臨要挑戰(zhàn)的新的環(huán)境。但是這里面有很多問(wèn)題你是很難改變的。

比如說(shuō)，中國(guó)有這么大的市場(chǎng)，但是畢竟是跨國(guó)公司。原來(lái)我們?cè)谥袊?guó)的社會(huì)環(huán)境的正當(dāng)性有沒(méi)有機(jī)會(huì)重新建立了?也許就沒(méi)有了。我們有這么多工程搬到中國(guó)來(lái)?總部核心搬來(lái)沒(méi)有?總部最高領(lǐng)導(dǎo)搬來(lái)沒(méi)有?公司文化就是CEO文化，公司治理結(jié)構(gòu)有它的穩(wěn)定性，但是文化后面帶來(lái)的生存影響是潛移默化的。有沒(méi)有中國(guó)文化占領(lǐng)了跨國(guó)公司制高點(diǎn)呢?現(xiàn)在我沒(méi)看到，未來(lái)肯定有。這要看我們本土人才的培養(yǎng)和本土人才的交流。但是在未來(lái)二十年之內(nèi)有沒(méi)有這種可能性?現(xiàn)在還是個(gè)問(wèn)號(hào)。所以跨國(guó)公司要想在這兒生存，我們要面臨一個(gè)問(wèn)題跨國(guó)公司已經(jīng)不在第一陣營(yíng)了，我們要理解。我們剛開(kāi)始來(lái)的時(shí)候到客戶(hù)這兒很習(xí)慣說(shuō)我們希望提供技術(shù)幫助你們建立什么，達(dá)到你們的目的?，F(xiàn)在再說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候真是會(huì)引起人家的反感。但是這些跨國(guó)公司的人，美國(guó)人好點(diǎn)，歐洲人多，傳統(tǒng)的殖民主義心態(tài)到這兒來(lái)，認(rèn)為說(shuō)我來(lái)幫助你。從文化、科技、資本上你有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，但是今天面臨突然有這樣環(huán)境變化的時(shí)候，跨國(guó)公司要好好生存首先要把心沉下來(lái)。要知道現(xiàn)在保證第一陣營(yíng)的地位就把總部核心、決策搬來(lái)。就把公司生存的支柱放到中國(guó)。不行的話(huà)，現(xiàn)在老老實(shí)實(shí)準(zhǔn)備好在第二陣營(yíng)生存的心態(tài)，跟中國(guó)合作伙伴好好共識(shí)。

說(shuō)到中國(guó)政府官員，該是干群關(guān)系還是干群關(guān)系。原來(lái)來(lái)的時(shí)候政府請(qǐng)我們招商過(guò)來(lái)的，人家把我們當(dāng)客人。心態(tài)有變化了，你來(lái)是掙錢(qián)來(lái)了，是分我們蛋糕來(lái)了。這種環(huán)境我們必須自己要有自覺(jué)認(rèn)識(shí)，如果沒(méi)有這點(diǎn)自覺(jué)我們可能生存的更困難。謝謝!

Edgar G.Hotard：

謝謝，蘇先生，你們公司曾經(jīng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中也受到了一些影響，能不能介紹一下對(duì)本土方面有什么計(jì)劃，對(duì)未來(lái)有什么挑戰(zhàn)?

蘇澤光：

我認(rèn)為中國(guó)本土公司和跨國(guó)公司要去掉一些情懷，一種是自大，一種是自卑，我們要成為平等的合作伙伴。我現(xiàn)在跟跨國(guó)都有合作，比如運(yùn)輸行業(yè)、通信行業(yè)的跨國(guó)公司。跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)有兩目的，一個(gè)是市場(chǎng)占有率一個(gè)是基本的生產(chǎn)。隨著時(shí)間的推移，跨國(guó)公司的品牌優(yōu)勢(shì)等都會(huì)失去原本色，本土公司變得越來(lái)越強(qiáng)大，從而對(duì)跨國(guó)公司也有一些影響。尤其在全球化的過(guò)程中很多跨國(guó)公司已經(jīng)變成了本土化，不僅是生產(chǎn)方面，包括管理方面。像之前發(fā)言人也說(shuō)過(guò)，而且他們管理的經(jīng)驗(yàn)和決策不是從倫敦，巴黎或者是紐約制訂的而是從本土制訂的。

比如我知道的一家保險(xiǎn)公司亞洲公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)，所以他們想把亞太部分剝離出去變成一個(gè)獨(dú)立上市的公司，這可能會(huì)是未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)。這種剝離更加重要，比它之前核心的業(yè)務(wù)變得更重要。我覺(jué)得也適合于一些中國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)借鑒。因?yàn)榭鐕?guó)公司不僅僅是歐美公司，事實(shí)上現(xiàn)在很多中國(guó)公司也變成了跨國(guó)公司，比如中國(guó)移動(dòng)等，他們也要進(jìn)入到另外一個(gè)新的國(guó)家慢慢進(jìn)行本土化，而且獲得本土的專(zhuān)長(zhǎng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行更好的競(jìng)爭(zhēng)。像到中國(guó)的跨國(guó)公司一樣，他們也要面臨同樣的問(wèn)題。

Edgar G.Hotard：

還有一些不同，中國(guó)公司可能并不是被邀請(qǐng)過(guò)去的。下面兩位從不同的視角談一下，橘·福島·咲江您是日本光輝國(guó)際的會(huì)長(zhǎng)和索尼注視的董事，而且在中國(guó)有很多業(yè)務(wù)，您是不是能從內(nèi)向外看看跨國(guó)公司本土的情況和金融危機(jī)對(duì)跨國(guó)公司的影響?

橘·福島·咲江：

先介紹一下我自己，日本光輝國(guó)際是一個(gè)非常大的一個(gè)咨詢(xún)公司和獵頭人力資源管理方面等等。之前幾位演講人也是我們的客戶(hù)，我們就是雇傭非常優(yōu)秀國(guó)際和國(guó)內(nèi)人才。我們公司在日本已經(jīng)有43年歷史，在全球有80個(gè)分支，考慮到人力資源的部分，這是和經(jīng)濟(jì)危機(jī)和經(jīng)濟(jì)循環(huán)周期有很強(qiáng)的聯(lián)系的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)更好的時(shí)候我們的客戶(hù)或者公司需要有更好的人才，但是公司下滑的時(shí)候我們也會(huì)遭受損失。目前這市場(chǎng)已經(jīng)有大概40%的縮水了，是很困難的時(shí)期。

但是我們的服務(wù)在不同的領(lǐng)域得到了拓展，非常幸運(yùn)。目前來(lái)講盡管是非常困難的時(shí)期，但是目前還是得到很好的發(fā)展的，尤其是在亞洲。過(guò)去十年中日本都是第一名的，五年之前中國(guó)趕超，印度在人力資源方面也超過(guò)了我們。整個(gè)經(jīng)濟(jì)也從美國(guó)到了日本，然后來(lái)到了中國(guó)或者說(shuō)亞太地區(qū)變成了核心。我覺(jué)得亞洲已經(jīng)變成了一個(gè)非常重要的經(jīng)濟(jì)中心。對(duì)于外國(guó)死或者跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)他們派越來(lái)越多的高層人員來(lái)到，另外一個(gè)重要任務(wù)就是開(kāi)發(fā)一些當(dāng)?shù)鼗蛘弑就恋母呒?jí)人才。考慮到本土化來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這是一個(gè)非常好的趨勢(shì)。大家說(shuō)過(guò)了讓更多的本土人才擔(dān)任一些領(lǐng)導(dǎo)或者管理的角色，現(xiàn)在的確是在發(fā)生的。而且這些經(jīng)濟(jì)體發(fā)展也越來(lái)越壯大。

在這些跨國(guó)公司中日本公司本土人員使用比較落后，這方面也面臨著很大的挑戰(zhàn)。日本公司希望鼓勵(lì)他們到中國(guó)工作很長(zhǎng)時(shí)間，但是我們看到中國(guó)市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，所以說(shuō)日本公司好像在使用他們過(guò)去傳統(tǒng)的管理的模式。很多中國(guó)人才并不會(huì)在日本公司工作，因?yàn)樗麄儾幌氲仁瓴拍茏兂蓵?huì)長(zhǎng)、社長(zhǎng)等等，大多數(shù)中國(guó)公司的總經(jīng)理，也就是說(shuō)在中國(guó)的日本公司仍然是日本人在領(lǐng)導(dǎo)，考慮到真正的文化、薪酬、文化、提升、評(píng)估等這些都是人力資源管理非常重要的部分。我覺(jué)得日本公司甚至比不上一些中國(guó)的本土公司。因?yàn)橹袊?guó)的本土公司更能吸引到一些人才。很多人來(lái)到日本公司工作可能幾年后就會(huì)跳槽，而且日本公司要選擇日語(yǔ)，這樣的人才本身可選的就有限制，所以他們現(xiàn)在可能沒(méi)有辦法選到最優(yōu)秀的人才。因?yàn)橹皇钦f(shuō)日語(yǔ)的話(huà)只能進(jìn)日語(yǔ)工作，如果說(shuō)英語(yǔ)的話(huà)能為任何公司工作，我覺(jué)得現(xiàn)在日本公司在這方面有了更高的意識(shí)，他們可能也做出了一些努力。但是本土化，尤其人才的本土化，對(duì)于跨國(guó)公司在中國(guó)的成功是非常重要的。

根據(jù)我18年這方面的工作經(jīng)驗(yàn)我已經(jīng)意識(shí)到，無(wú)論是中國(guó)人還是美國(guó)人或者是日本人、或者是歐洲人都沒(méi)有關(guān)系。應(yīng)該是最合適的人獲得相應(yīng)的工作職位最重要。應(yīng)該有這樣的政策選擇最合適的人才。因?yàn)楣景l(fā)展過(guò)程可能有一些變化或者變革才能更好的進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)營(yíng)。比如有些人在總部，可能對(duì)來(lái)到一個(gè)新市場(chǎng)不是很感興趣，也有很多情感因素的影響。所以這方面我們必須要小心的進(jìn)行本土化。也就是說(shuō)應(yīng)該選擇最合適的人進(jìn)入到合適的工作崗位。

Edgar G.Hotard：

Steve Tappin是《CEO的秘密》的作者，你能不能分享一下他們的秘密對(duì)中國(guó)本土化的情況?

Steve Tappin：

過(guò)去兩年中我和西方大概150個(gè)CEO一些工作，比如中國(guó)移動(dòng)、阿里巴巴還有一些印度公司的CEO等等。尤其在金融危機(jī)之后我就開(kāi)始了這方面的工作，我們非常驚訝的發(fā)現(xiàn)他們?nèi)种娜硕疾恢浪麄冊(cè)谧鍪裁?。所以我們認(rèn)為這方面中國(guó)有很大的潛力，有很多人才。但是問(wèn)題是這些人大多數(shù)都在本土公司運(yùn)營(yíng)，他們很人多在轉(zhuǎn)換過(guò)程中失去自己原來(lái)的一些品質(zhì)。對(duì)IMC來(lái)說(shuō)也是如此，三分之二的人在工作轉(zhuǎn)換的時(shí)候也在不斷的掙扎。在座多少人認(rèn)為你不能夠充分的挖掘市場(chǎng)潛力呢?這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題。三分之二的人在轉(zhuǎn)換過(guò)程中都會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)西方公司來(lái)說(shuō)按他們的增長(zhǎng)潛力是很小的，做不好會(huì)覺(jué)得丟臉。我們應(yīng)該吸取這方面的教訓(xùn)，而且如果盈利少的話(huà)會(huì)丟臉，會(huì)喪失合作伙伴。

第二，中國(guó)現(xiàn)在越來(lái)越引人注意，你轉(zhuǎn)換公司的時(shí)候人們會(huì)把西方公司的一套加在你的身上。所以你一定要保持自己原來(lái)的立場(chǎng)。我可以給大家提供一些建議：

中國(guó)人看到增長(zhǎng)比如說(shuō)8%的增長(zhǎng)，這是家常便飯，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)這價(jià)值是太高了，所以在中國(guó)共做計(jì)劃的時(shí)候要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。再一個(gè)是加快投資回報(bào)以便人人們感覺(jué)充滿(mǎn)信心。現(xiàn)在要做的就是確實(shí)跟他們溝通，參與整個(gè)過(guò)程，讓他們有信心。另外就是對(duì)外來(lái)的不適合中國(guó)本土公司的程序要拒絕。我不知道多少人能這樣做。我認(rèn)為這方面人們可以要有靈活性，選擇正確的做法，不用把你做的每一件事兒都向上匯報(bào)。我們可以看到全球的大公司增長(zhǎng)不是那么容易的，我想如果你能夠在你這個(gè)部門(mén)做的非常好的話(huà)，那么你就可以來(lái)推廣你的做法。

Edgar G.Hotard：

現(xiàn)在有請(qǐng)聽(tīng)眾提問(wèn)題：

問(wèn)：

大家好我是BBT集團(tuán)在中國(guó)的負(fù)責(zé)人，我沒(méi)有問(wèn)題，但是我想呼吁一下。我在這個(gè)集團(tuán)工作20年，在中國(guó)工作了八年。我的經(jīng)驗(yàn)和我看到我的客戶(hù)對(duì)他們來(lái)講本土化意思就是放一個(gè)中國(guó)人在這個(gè)公司，要求這個(gè)中國(guó)臉孔的人思考和做事都是以外國(guó)人的方式進(jìn)行?？鐕?guó)公司本土化，其實(shí)我們沒(méi)有看過(guò)任何一家跨國(guó)公司本土化，我看到具體的就是拒絕改變這個(gè)問(wèn)題。

剛才James McGregor講的很好，但是有一點(diǎn)我不是很同意，中國(guó)不是突然間“發(fā)起來(lái)”的。中國(guó)1978年以后都是一直在穩(wěn)定的成長(zhǎng)，只不過(guò)過(guò)去20年世界其他的地方不太愿意相信另外一個(gè)經(jīng)濟(jì)體系跟歐美這兩個(gè)大的經(jīng)濟(jì)體系比較。所以這個(gè)經(jīng)濟(jì)體系突然起來(lái)他們不愿意相信，這只是我的觀點(diǎn)。謝謝!

問(wèn)：

我是中國(guó)復(fù)旦大學(xué)的，我的問(wèn)題是和剛才那位女士的評(píng)論有呼應(yīng)，我知道現(xiàn)在的跨國(guó)公司越來(lái)越本土化了，像劉先生說(shuō)的。但是一些頂級(jí)管理人員還是國(guó)外派來(lái)得，這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理層的矛盾，如果和本土人員有矛盾的話(huà)怎么解決?

劉江南：

兩位女士說(shuō)的都對(duì)，但是人們表達(dá)情緒的時(shí)候可以這么表達(dá)，但是面對(duì)具體工作的時(shí)候不能這么面對(duì)。跨國(guó)公司有這樣的思維是結(jié)構(gòu)造成的，大部分跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)到了一定規(guī)模都是矩陣式的，結(jié)構(gòu)決定了功能，功能決定了要符合結(jié)構(gòu)的思維。所以有的時(shí)候確實(shí)是需要你要懂中文，而且要符合跨國(guó)公司特別是西方理性文化思考這樣的背景。

第二個(gè)問(wèn)題，跨國(guó)公司中國(guó)高層管理人員資源配置是被獵頭公司配置的，獵頭公司根本就沒(méi)有辦法發(fā)現(xiàn)像他所說(shuō)的適當(dāng)?shù)娜?，最好的人用到最好的崗位上去。先決條件是你在這市場(chǎng)中是核心的，你能跟這些核心優(yōu)秀的人才有緊密的接觸。我們公司就有這樣的問(wèn)題，我們公司招都是通過(guò)獵頭公司招，獵頭公司都是美國(guó)公司。要改變這個(gè)問(wèn)題看看獵頭公司國(guó)際化的獵頭公司在中國(guó)的變化就能夠知道跨國(guó)公司在中國(guó)本土化的進(jìn)程會(huì)怎么樣。

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