不變與萬變

我相信彼得·德魯克，也相信邁克爾·波特，他們的學(xué)說都是不受時間影響的基本原理。我們這群人總是試圖找到某種最好的方法，形成一些不是只適于一時一地，而是經(jīng)久不衰的思想。

有些非常根本的思想經(jīng)得起時間考驗(yàn)，就像金字塔一樣。回顧公司發(fā)展的歷史就會發(fā)現(xiàn)，真正偉大的人類系統(tǒng)—社會、公司、組織——都必然有其根基和價值，提供讓其長青的理由，尤其是當(dāng)外界條件變得困難時，能在一個混亂而難以駕馭的世界中提供指引。擁有這樣的價值觀就意味著你可以圍繞它做出很多變化，但有些東西是始終堅(jiān)持的。愿景和現(xiàn)實(shí)間必然有差別，但重要的是必須有價值觀，長青的組織都有價值觀。

其次，沒有人就沒有偉大的事業(yè)。是人建造了國家、公司、科技和各種事物。管理和建筑人類系統(tǒng)的基石及本質(zhì)都是人，而非組織本身。德魯克談得很多的一點(diǎn)是，讓人們持續(xù)一致地發(fā)展，讓他們根據(jù)自己天然的長處發(fā)展成于己、于人、于社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應(yīng)該的樣子。這也是不隨時間改變的原則。當(dāng)然，建筑任何一項(xiàng)可持續(xù)的人類事業(yè)，都必須使用權(quán)力，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道什么是權(quán)力又該如何使用它。行使權(quán)力必須是為了比自我更大更重要的目標(biāo)。

在保持價值觀的同時，系統(tǒng)中圍繞于它的東西必須能自動改變和進(jìn)化。我曾問德魯克認(rèn)為21世紀(jì)的管理實(shí)踐會發(fā)生怎樣的改變，他說：“大多數(shù)根本層面的東西還是那樣，但依附其上的東西將會變得截然不同?！蔽覀儾荒茴A(yù)見科技如何改變?nèi)藗兊臏贤ā⒉煌愋偷男畔⑷绾胃淖內(nèi)藗冏鍪碌姆椒ê凸?jié)奏，我們溝通、組織和決策等許多方面的事情都將完全不同，但一切始終從人開始。無論時代怎樣變遷，要堅(jiān)持的原則都是：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞于一定價值觀，根據(jù)能夠得到的資源進(jìn)行部署，聚焦于真正擅長的領(lǐng)域，警惕不要輕易涉及不能真正做出成就和貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。除了這些，其它一切都要保持開放、隨時進(jìn)化。

我們從當(dāng)前的金融危機(jī)學(xué)到的是，讓偉大公司衰落的不是危機(jī)，危機(jī)只是讓你的優(yōu)點(diǎn)和脆弱點(diǎn)暴露并被放大，而弱點(diǎn)是由你自己造成的，像英特爾這樣強(qiáng)大的公司就在危機(jī)中變得更強(qiáng)大。

真正的教訓(xùn)是必須始終假設(shè)將有危機(jī)和壞運(yùn)氣襲來，所以要保證能在危機(jī)到來之前就比現(xiàn)在更強(qiáng)大。關(guān)鍵不在于危機(jī)發(fā)生時做了什么，而是在之前做了什么。另一個問題是系統(tǒng)扭曲導(dǎo)致的風(fēng)險與后果的脫節(jié)。商業(yè)活動就是你擁有資本和勞動力，然后獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。在某種層面上，所有事物都有風(fēng)險，問題在于隨之而來的上升和下降將對人們產(chǎn)生怎樣的影響，這也是我對企業(yè)和企業(yè)精神滿懷激情的原因之一。企業(yè)的本質(zhì)就是回報(bào)和風(fēng)險如影隨形，你可能成功也可能失敗，但在爬山的人是你自己，決定去山上什么地方的人也是你，選擇冒險和承擔(dān)后果和回報(bào)的人都是你，這就是企業(yè)家精神。

這場危機(jī)教會所有人的最關(guān)鍵一點(diǎn)是，不穩(wěn)定很可能成為世界一個越來越明顯的特征。即便這場危機(jī)過去了，各種事物最后回歸繁榮—我們知道怎么制造繁榮—也不可能重回穩(wěn)定。必須假設(shè)這是一個叫醒所有人的警鐘，還要經(jīng)歷更多不穩(wěn)定性，而不是一場會熬過去的噩夢。但這不等同于我們必然會衰退，不穩(wěn)定也可以很強(qiáng)健、充滿增長，但重要的是不穩(wěn)定。

壞運(yùn)氣就是好運(yùn)氣

我們做《基業(yè)長青》一書的研究，就是想知道偉大企業(yè)家是怎么建立起后來成為偉大企業(yè)的公司的，他們都經(jīng)歷了些什么。其中兩點(diǎn)很有趣，其一就是大多數(shù)基業(yè)長青的公司開局都很艱苦，商業(yè)想法都很失敗。3M一開始就不成功，迪士尼早期的電影不怎么受歡迎，比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)在第一次成功之前做了8 個產(chǎn)品，波音曾經(jīng)必須賣家具才能支持飛機(jī)制造??這些今天看來很偉大的巨型公司都有很卑微的起點(diǎn)，但其日后的成功都來自于這些他們還是年輕企業(yè)家時遇到的挑戰(zhàn)和挫敗。偉大企業(yè)家之所以能成就偉大，部分就是因?yàn)樗麄冊缒晔敲媾R著很多困難掙扎起家，這迫使他們從一開始就必須更強(qiáng)大。就像我常說的，壞運(yùn)氣就是好運(yùn)氣。

18家我們選出的基業(yè)長青公司有15家經(jīng)歷過1930年代的大蕭條。他們認(rèn)為蕭條會使自己更強(qiáng)大，因?yàn)槭挆l迫使他們回歸基本價值觀，回歸企業(yè)精神的本質(zhì)和基本原則。因此，像現(xiàn)在這樣的環(huán)境對那些能真正回歸本源的人是有利的。企業(yè)始于車庫和睡在沙發(fā)上，當(dāng)你經(jīng)歷危機(jī)時，會發(fā)現(xiàn)原以為必需的一些享受其實(shí)毫無必要。真正的企業(yè)家從一開始就知道這點(diǎn)—你最初能忍受那些不方便和不舒適，以后也可以。對這樣的企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)有助于它們回歸使其成就偉大的優(yōu)點(diǎn)和力量，當(dāng)事情變得太簡單和太容易時，要保持忍受艱苦的能力就難得多。

一些曾是世界上最有權(quán)勢的巨型公司也會栽跟頭，比如通用汽車，對我而言，其中的教訓(xùn)就是應(yīng)該始終保持謙卑。即便取得成功，也要保持恐懼，因?yàn)闆]有什么能保證成功會一直繼續(xù)下去。首先，永遠(yuǎn)做懷有疑問的人。我想到塑造了沃爾瑪輝煌的山姆·沃頓(Sam Walton)和惠普兩位創(chuàng)始人那樣的人。他們始終提醒自己不要驕傲自負(fù)，因?yàn)樗麄兪冀K在學(xué)習(xí)，想知道更多，從不覺得自己已經(jīng)一手把握真正的大圖景。就像德魯克，他是一百年來你所能遇到的最偉大的思想家，他怎么做？他在86歲的時候還在提問題。

其次，永遠(yuǎn)不要相信好運(yùn)。你的成功可能確實(shí)部分出自運(yùn)氣，但始終要想到，如果好運(yùn)出清怎么辦？如果成功真是靠運(yùn)氣，而你又認(rèn)為是因?yàn)樽约旱哪芰?，?dāng)好運(yùn)用完時，你就暴露了。第三是始終要迫使自己去理解為什么能成功，而不是計(jì)算具體做了什么事成功的。成功不是因?yàn)槲覀冏隽诉@件事或那件事、然后繼續(xù)這樣做就能保持成功，必須跳出來思考更根本的原因，以及什么條件下讓我們成功的理由會失效。我在寫《從優(yōu)秀到卓越》時見了很多CEO，其中一位不想出現(xiàn)在書里，不想讓大家認(rèn)為他們已經(jīng)很卓越—因?yàn)楫?dāng)我們認(rèn)為自己卓越時，便失去了卓越。

真正的關(guān)鍵不僅是創(chuàng)立公司和保護(hù)大公司，而是小的公司學(xué)習(xí)如何規(guī)?；瘎?chuàng)新。問題不在于它們是否更創(chuàng)新，而在于是否有能力將創(chuàng)新規(guī)模化。英特爾最偉大的貢獻(xiàn)不是發(fā)明、生產(chǎn)了存儲芯片，而是有能力將摩爾定律規(guī)?；⒁源藢φ麄€人類社會產(chǎn)生巨大影響。我們總是回顧亨利·福特，不是因?yàn)樗l(fā)明了汽車，而是其規(guī)?；a(chǎn)能力。真正能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的是有能力將創(chuàng)新規(guī)模化的人，這與只是創(chuàng)新的人很不同。所以當(dāng)你擁有了創(chuàng)造力，再將其與規(guī)?；芰Y(jié)合起來，我認(rèn)為這才是真正偉大企業(yè)家的創(chuàng)造。

筆與劍的人類戲劇

我曾受過約翰·加德納(John Gardner)的教導(dǎo)，他是《自我革新》(Self-Renewal)的作者。當(dāng)時我還在斯坦福教書，他對我說，我太專注于“尋找興趣”，其實(shí)應(yīng)該將更多時間花在“培養(yǎng)興趣”上。看看德魯克，他始終興致勃勃、對外界保持極度好奇。他曾說自己總是朝窗外看，問到底在發(fā)生什么，而不是看著房間里的鏡子。

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