李榮融:中央企業(yè)數(shù)量一定會降到100家(2)
潛力最大的一個市場是在中國,大家都看到了,未來市場在哪兒?就是在中國。我們好幾個企業(yè)已經(jīng)碰到了,我們在招標(biāo)競爭當(dāng)中輸了,我們想像不出他們會出這樣低的價格,那么都是很大的跨國公司,所以我說要趕緊轉(zhuǎn)變觀念,因為未來最大潛力的市場在中國,所以他們要進中國市場,可以虧損做,但是首先要進入市場。我們一個企業(yè)兩個訂單都虧了,因為我們自認為我們的價格有競爭力,沒有想到他們出這么低的價來中標(biāo),現(xiàn)在不是一個企業(yè),有相當(dāng)一批企業(yè)都碰到這些問題。所以說未來的競爭一定是更高層次的,更高水平的,更有戰(zhàn)略性的。原來叫潛市場,現(xiàn)在在供大于求的情況下是擠市場,要把你擠走,這不容易。但是應(yīng)該說,這次在調(diào)整上我們做的是滯后的,改革的力度跟他們相比是不夠的,客觀地說,我們中央企業(yè)的用工至少比他們要多一倍,有的企業(yè)甚至于多兩倍,但是我們不能裁員,去年這么困難,我們說不下崗,可以減薪,但是實際上也沒有減薪,我們都走過來了。但是面對未來的競爭,咱們必須踏踏實實做好自己的工作,因為人家已經(jīng)在更高的層次上準備著。
第三個我們下面的工作就是要努力提高我們的核心競爭力。公司治理一定要突破,我們國有企業(yè)原來搞不好的原因,就是政府管得太死了,不是企業(yè)不行,什么事都表報批,我是從無錫出來的,那時候鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)圍著我,我們搞個可研報告要8年,一個技改項目至少3年,今天要做的事到三年以后或者八年以后才行這種情況太少了,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)千方百計把可研報告拿到,上面的廠名換成它的馬上就生,等到咱們批回來他們已經(jīng)進市場了,所以必輸無疑。
我們的組織機構(gòu)要大膽。豐田的教訓(xùn),豐田的現(xiàn)場管理絕對是一流的,我們要學(xué)到他,我認為我們的企業(yè)至少需要五年,長一點可能需要十年,所以世界上買汽車,日本的車返修率是最低的,這是連續(xù)很多年的情況,所以這個架構(gòu)不改善難以適應(yīng)未來競爭的要求。特別是現(xiàn)在信息技術(shù)突飛猛進,原來我們講的管理跨度層次多,層次多效率低,傳統(tǒng)就慢。所以要充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果,來加大組織架構(gòu)的改革,提高我們的效率。
技術(shù)創(chuàng)新要有新的突破。我很贊同厲以寧教授所講的,這是行業(yè)的制高點,誰拿到了制高點他就是賺了第一把錢,新產(chǎn)品、新價格、新利潤,到二手之后就是二手的利潤和二手的市場。我們的集團現(xiàn)在到了這樣的規(guī)模,必須占據(jù)制高點,否則這么一大群人,這么一大群企業(yè)跟著你風(fēng)險太大,當(dāng)然這方面我們也有比較好的進展,現(xiàn)在有些在行業(yè)里面不少都是我們處于領(lǐng)先的位置,但是儲備還不夠,儲備的比較好的15年不夠,需要30年到50年時間。
要有一支素質(zhì)良好的職工隊伍。現(xiàn)在我們的企業(yè)家可以說到國際論壇上去演講不會輸給他們,這幾年水平有了很大的提高,如果說結(jié)合實際講,也許我們的企業(yè)家講得比他們還好,就是說企業(yè)家在我們市場的競爭中,在跟國際的交流重油了很大的提升。但是實事求是說,我們職工隊伍素質(zhì)的提高遠沒有那么快,如果現(xiàn)在老是說中國制造到中國創(chuàng)造,我就說中國制造要制造好也不容易,工藝品最好每件都不一樣,但是作為消費品,工業(yè)的產(chǎn)品,一千件,一萬件,一百萬件都要做到一個樣。我們的人太聰明了,你規(guī)定的工藝說這樣做,他說我做得比這個還行,所以出來的東西一致性遠遠不夠,所以只能是二流的。你如果看了日本的豐田車,你不買也得買,就是他們一個普通的工人,也會把消費者當(dāng)成是上帝,我們只是掛在嘴上了。包括德國車,比如做的是奧迪了,我說你這個車是為德國人設(shè)計的,不是為中國人設(shè)計的,坐墊很硬。你說供領(lǐng)導(dǎo)專用的車,領(lǐng)導(dǎo)的座位坐在哪里?是坐在后面,你所有的設(shè)計都是在前面的,這個是家庭用車,我開車,夫人坐在旁邊。我要聽廣播了,請司機幫我開一下,空調(diào)大了請你關(guān)一下,設(shè)計思想就沒有把我當(dāng)成上帝。
我到豐田去看,看到他們裝配線上的工人,我不得不佩服,戴金屬眼睛不行,女同志有耳環(huán)、項鏈全拿掉,男同志的皮帶口子是金屬的也不行,為什么?現(xiàn)在說汽車的發(fā)動機發(fā)不動的情況那沒有,現(xiàn)在賣汽車要說有缺陷很多都是劃痕,看不見,叫內(nèi)行的人看不出,外行的人不一定看不出,他們就做到了,我對每一個消費者都必須負責(zé),所以他們都拿掉了,這個不是工藝上規(guī)定的,是他們自己拿掉的。有一個人拿了一張紙放到他的車上寫了一個3,我一看這不是我們搞工藝的人給的,我說你這個是什么意思?他說我已經(jīng)連續(xù)3天沒有出現(xiàn)我裝配的車有劃痕了。所以我們一汽豐田在天津的廠,他有的廣告給你展示的,他就戴著白手套戴著找反光,有沒有劃痕,我說你們要始終如一的這么做就對了,你不應(yīng)該欺負外行人。因為現(xiàn)在買車的人越來越是外行,不是專職司機,即使他不懂,你也要真心的對待他,他們是你心中的上帝。
所以這樣一支隊伍我們差五代,所以國資委成立以后,這個工作沒有松,我們每年都有這種技能檢測,班組長培訓(xùn)已經(jīng)開始了第二輪了,我的觀念就是沒有一流的職工隊伍不可能成為一流的企業(yè)。
我的演講就到這里,謝謝大家!
曲向東:非常感謝李榮融主任,大家可以現(xiàn)場提問。
問:李主任您好,國資委肩負國有資產(chǎn)的保值增值的重任,在國企長期激勵方面有沒有新的政策?另外在國企高層的徇私舞弊問題上有沒有一些新的防范措施?謝謝。
李榮融:我本來就想說這個問題。北大的講臺是挖掘智慧潛力的地方,因為我在講,你們在聽,我相信你們是在做深層次的思考,所以提出的問題也是深層次的,我們的討論也肯定是深層次的,但愿我的回答你能滿意。
對于高管這個問題,說實話我這今年的壓力不小,人跑了說我沒辦事,現(xiàn)在薪酬定的我認為不高,平均薪酬就是60萬左右,三分之一是基薪,三分之二是跟業(yè)績掛鉤,當(dāng)然有的基薪比較高,現(xiàn)在年收入最多的就是中國移動王建宙,08年我還沒有兌現(xiàn),因為審計完再算帳,07年是133萬,業(yè)績薪給他的是60%,留下40%,這個可能國際上是我發(fā)明的,因為萬一他后面不行,我還能扣他的錢,如果全給完了,我找人找不到了。所以我在好幾個場合跟國際上交流,他們說你這是一個好辦法,三年任期滿然后結(jié)帳,該扣的扣,該給的給。下來要給中長期激勵,人一定要有長期行為,所以我們跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人簽的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書,當(dāng)年簽一份,另外要再簽三年,目的也就是要保持我們的大企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
另外徇私舞弊的問題是一個難點,現(xiàn)在賦予我的權(quán)限不夠,在狀態(tài)的要留下,不在狀態(tài)的走人,現(xiàn)在有些人不在狀態(tài),今天要說這個話,張春江的問題不是今天的,是早就有的,我也不是一次呼吁,國有有沒有這種情況?也有,并不是沒有。但是人家比我們聰明,有跡象就走人,跟足球比賽是一樣的,人在場上已經(jīng)晃了,你還不把他換下來能進球嗎?我的觀點就是誰能進球誰上場。為什么一個運動員出價可以出到兩千萬甚至八千萬歐元?因為他就值這個錢,他能進球。老板怎么當(dāng)?伙計給我的錢多我應(yīng)該多給他幾張,伙計達不到我的指標(biāo)那就走人。當(dāng)然現(xiàn)在還做不到,但是我努力要做到,因為搞企業(yè)這是基礎(chǔ)。從今年開始,我們管理的規(guī)定發(fā)了,有任期制了,但是任期也有一個矛盾,你不到任期要換他也比較難,所以現(xiàn)在我用考核的辦法,一年黃牌警告,兩年走人,所以也有風(fēng)險。但是要解決風(fēng)險最好的辦法就是給予陽光,企業(yè)只有在陽光下才能健康的成長,所以國資委努力的方向就是全透明。
問:李主任去年說過一句話,我們印象都特別深刻,他說國有企業(yè)做得好會被人罵,做得不好也會被人罵,今年國有企業(yè)做得非常好,但是同樣有批評的聲音,請問李主任在今年這個時候?qū)θツ昴蔷湓掃€有什么樣的感想?謝謝您。
李榮融:這個是批評,做得好也批評,做得不好也批評,這個要習(xí)慣。因為我們聽到這些聲音不是多了,我認為是少了,我看到網(wǎng)上絕大多數(shù)是善意的,因為我們從計劃經(jīng)濟走過來,聽好話的多,我也問過美國那些大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),你最怕誰?他說華爾街的評論員,一個星期他就要罵我一次,但是話又說回來,這些批評的意見恰恰是提醒我必須去思考。我想如果認真的對待這些批評的話,我想我們不至于犯那么多太笨、太低級的錯誤。所以我還是說這句話,我們努力干,同時還要不斷的聽,絕不動搖我們的信心,也絕不動搖我們的目標(biāo),謝謝大家!
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