編者按：8月24日，李榮融正式卸任國資委主任一職，由國家質(zhì)檢總局局長王勇接任。他是2003年以來正部級官員中任職最久的人之一。在過去七年里，他歷經(jīng)過央企一浪高過一浪的重組并購，全線推廣了薪酬激勵，甚至用幾乎“威逼”的手法讓央企的老板們簽下業(yè)績“軍令狀”等等。

作為25人榜中寧高寧、王建宙、徐樂江等央企大佬的“老板”，李榮融在國資委六年間表現(xiàn)了驚人的頭腦清晰與意志堅定，頗具“隱形影響力”。

2009年掀起高潮的“國進(jìn)民退”，又一次把國資委跟李榮融推向了風(fēng)口浪尖

兩年前的一個夜晚，李榮融輾轉(zhuǎn)難眠，白天看到的一篇評論《央企為什么這么“紅”》讓他非常郁悶，“我想不明白，為什么國企搞不好的時候你們罵我，現(xiàn)在我們國企搞好了你們還是罵呢?”

彼時，國務(wù)院國資委剛剛公布了央企年度成績單――從2003年國資委成立起，央企銷售收入與利潤連續(xù)三年攀升。本以為如此出色的表現(xiàn)，足以為國資委與央企贏得掌聲，可李榮融沒想到，收獲的還是罵聲?！澳翘焱砩衔乙恢彼恢?，我想起了《花兒為什么這樣紅》這首歌，你要是問我央企為什么這么紅，那就是因為我們中央企業(yè)對黨和國家的忠誠，因為我們的工作和努力，所以央企搞好了?！崩顦s融說。

雖然在國資委成立的6年里，質(zhì)疑聲和罵聲始終伴隨著李榮融，壓力和郁悶對他而言根本就是家常便飯，但是，作為中國企業(yè)“國家隊”的“總教練”，作為高達(dá)17.6萬億元央企資產(chǎn)(截至2008年底統(tǒng)計數(shù)字)的“看家人”，李榮融對國有企業(yè)做大做強(qiáng)的信仰和夢想從來沒有動搖過。這位共產(chǎn)黨員，是“國企強(qiáng)則國強(qiáng)”的堅定信奉者。他的夢想是終有一天，在世界500強(qiáng)的榜單上，能有50家來自中國。而且他相信，能實現(xiàn)這個夢想的，主要靠中國的國有企業(yè)。

進(jìn)退之辯

在國資委最近公布的2009年前十個月央企的成績單中，中央企業(yè)在2009年累計實現(xiàn)營業(yè)收入98289億元，同比下降0.4%，降幅比1-9月縮小2.5個百分點(diǎn);累計實現(xiàn)利潤6337.8億元，同比下降6%，降幅比1-9月縮小7.7個百分點(diǎn);已交稅費(fèi)總額9305.2億元，同比增長9.5%。

與2007年以前相比，這樣的成績當(dāng)然算不上炫目，但在全球金融危機(jī)剛剛掃過的背景下，它已然超出了李榮融以及外界的預(yù)期。在2008年那個可怕的冬天，李榮融曾做好了最壞的打算，預(yù)備著國資委成立以來央企積累的所有榮光，被這場危機(jī)付之一炬。在2008年的天津夏季達(dá)沃斯論壇上，李榮融說，“央企目前最大的問題不是要不要‘走出去’，而是能不能‘過得去’?！?/p>

很難說是因為全球經(jīng)濟(jì)的冬天太短，還是中國經(jīng)濟(jì)的春天太強(qiáng)大，總之，央企的復(fù)蘇來得遠(yuǎn)比想像的早。在2009年4月的博鰲亞洲論壇上，李榮融就帶來了央企走出底谷的消息。

然而，就像中央企業(yè)每年漂亮的成績單都沒有換來掌聲一樣，2009年，率先復(fù)蘇的央企收獲的仍然不是贊賞和表揚(yáng)，而是一頂“國進(jìn)民退”的帽子。這頂帽子在國資委成立的六年來，一直壓在李榮融的頭上，而在2009年，它顯得尤為晃眼。與前些年社會輿論對“國進(jìn)民退”的批判有別，這次，一個新的有力論據(jù)會被經(jīng)常提起：中國政府刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的4萬億資金，絕大部分落在了央企身上。在冬天里“穿上棉襖”的央企，在擴(kuò)張的道路上遠(yuǎn)遠(yuǎn)把民企甩在身后。中糧入股蒙牛、寶鋼入主寧鋼、中國建材橫掃水泥行業(yè)、山西煤炭行業(yè)大整合，甚至“央企地王”的出現(xiàn)，都強(qiáng)化了這一命題。

對此，李榮融并不認(rèn)可。2009年8月，在為廣州的黨政干部和企業(yè)負(fù)責(zé)人所做的題為“遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，推動國有企業(yè)科學(xué)發(fā)展”的專題報告會上，他回應(yīng)道：“中國現(xiàn)在并沒有出現(xiàn)‘國進(jìn)民退’的現(xiàn)象。這是因為國企、民企都在競爭中共同發(fā)展，而不是說‘有我沒有你，有你沒有我’。我相信，民營經(jīng)濟(jì)還會做大做強(qiáng)，但客觀地講，它的成長需要一個過程，中間會有些矛盾?！睘榇怂€特別提出，在這一輪的并購整合大潮中，也歡迎民營企業(yè)和外資企業(yè)對央企進(jìn)行重組并購。

不僅“大老板”李榮融，其轄下的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人也堅決不同意這種提法，甚至比李表現(xiàn)更激憤。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，中糧集團(tuán)董事長寧高寧反問：“國企賣了，說我們‘賤賣國有資產(chǎn)’，買東西又成了‘國進(jìn)民退’，到底讓我們怎樣做才對?”(詳見本期《寧高寧：告別“摩根時代”》)

中國建材集團(tuán)董事長宋志平不久前也對《中國企業(yè)家》表示，“什么國進(jìn)民退啊，我說這個問題本身就不成立。中國大型企業(yè)在前進(jìn)，央企也由于投資者和股民的參加，進(jìn)一步多元化，進(jìn)一步走向市場。央企收購一些中小企業(yè)來進(jìn)一步擴(kuò)大它的實力，有資本的融合，也有企業(yè)組織的融合。這是一個雙向進(jìn)步?！?/p>

與“國進(jìn)民退”現(xiàn)象交映的另一個現(xiàn)象是“央進(jìn)地退”――這場不涉及所有制性質(zhì)變化的整合風(fēng)暴事實上來得更猛烈和持久。除了幾個國資勢力強(qiáng)大的中心城市外，地方政府都在竭盡所能抱緊央企這棵大樹。

地方政府之所以如此選擇，邏輯很簡單：首先國企改制是政府必須要做的工作，接下來的問題是“賣給誰”：把國有企業(yè)賣給民營企業(yè)或者管理層，弄不好就被會扣上一個國有資產(chǎn)流失的大帽子;賣給外資，則要承受損害國家經(jīng)濟(jì)安全的指責(zé)。而賣給中央企業(yè)，就像是從一個口袋轉(zhuǎn)進(jìn)另外一個口袋，稅收、就業(yè)――這兩個地方政府最在意的“收益”沒有流失，何樂而不為呢?

有分析人士指出，“有進(jìn)有退、有所為有所不為”――這個在國資委成立之初就被作為引導(dǎo)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“指揮棒”，現(xiàn)在已經(jīng)失靈。特別是央企，“只進(jìn)不退、有所為沒有不為”，是對現(xiàn)狀更加貼切的描述。

接近國資委的一位專家曾向《中國企業(yè)家》透露，2003年成立以來，國資委就一直在考慮出臺一個國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的路線圖：哪些行業(yè)進(jìn)，哪些行業(yè)退。但是因為過于敏感，至今未有定案。

關(guān)于“進(jìn)退之道”，國資委曾有過說法。2006年底，李榮融就曾放出過一個探測氣球，即網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣的“軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運(yùn)”等7大行業(yè)由國資絕對控制。這一提法出爐后，即遭遇輿論強(qiáng)烈炮轟：這是在強(qiáng)化壟斷，與打破壟斷的市場化改革方向相悖。后來，該說法在國資委被淡化處理，至今未有公開文件面世。

“國進(jìn)”其勢難擋，那么民企收購央企，有沒有可能?

對此，國務(wù)院國資委副主任邵寧有一番比較客觀的說法：“總體上講中國的民營企業(yè)還處于發(fā)展的初級階段，即家族企業(yè)階段。家族企業(yè)經(jīng)營中小企業(yè)效率很高，但經(jīng)營大企業(yè)在企業(yè)文化、管理、決策機(jī)制等方面存在差距。因此現(xiàn)階段，把國有大企業(yè)退給民營企業(yè)風(fēng)險很大?！?/p>

在事實層面，國資委成立之初央企的數(shù)量為196家，截至目前減到了132家。這64家央企的退出，沒有一家是通過賣給民企或者外企實現(xiàn)的，大部分是央企之間的內(nèi)部整合。

風(fēng)雨六年

其實，國資進(jìn)退與否，如何進(jìn)退，在李榮融心中，并無糾結(jié)。

在國資系統(tǒng)內(nèi)，都非常熟悉李榮融的兩個著名說法，“企業(yè)能不能搞好與所有制沒有關(guān)系”;“遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，國有企業(yè)一定能搞好”。

就連寧高寧這樣有過西方求學(xué)經(jīng)歷的央企領(lǐng)導(dǎo)人對此也篤信不疑。“我在國企呆了20多年，國企的許多進(jìn)步到目前為止外界并不了解，到現(xiàn)在，必須把國企當(dāng)企業(yè)看。如果到今天還去糾纏國企是不是企業(yè)，社會也太不進(jìn)步了!”

他們的觀點(diǎn)所隱含的推論是：既然國有企業(yè)是企業(yè)，那么爭論“誰進(jìn)誰退”還有什么意義呢?

當(dāng)然，事實層面也帶給他們底氣：國資委成立六年來，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)新一輪增長周期，國有企業(yè)業(yè)績水漲船高、全面飄紅。

2003年初以“特設(shè)機(jī)構(gòu)”身份成立的國資委，被國務(wù)院賦予的職能包括：推進(jìn)國有企業(yè)改革、實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值以及實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)的布局調(diào)整等。

六年之后回頭望去，在國資委肩負(fù)的這幾項任務(wù)中，李榮融完成最出色就是國有資產(chǎn)的保值增值。中央企業(yè)國有資產(chǎn)從2003年的約2萬億，增加到了目前的5.5萬億，翻了一倍多。在2005年的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議上，李榮融曾得意地透露：“總理對國資委的工作很滿意，總理只是要求要保值，從沒對我說過要求增值多少，但我們的央企資產(chǎn)已經(jīng)增值了這么多?！?/p>

如果像外界所言，把中央企業(yè)取得的如此恢宏的成績僅僅歸結(jié)為“天時”(經(jīng)濟(jì)周期)、“地利”(壟斷)，對國資委和李榮融來說，顯然不公。

六年來，李榮融在推進(jìn)央企業(yè)績考核、集中主業(yè)、人事制度改革(面向全球招聘央企高管)、公司治理(引進(jìn)獨(dú)立董事、職工董事)、規(guī)范產(chǎn)權(quán)改革乃至國有經(jīng)濟(jì)的整合重組等方面，都有突出表現(xiàn)。央企業(yè)績的高揚(yáng)與這些基礎(chǔ)建設(shè)有著重要的關(guān)系。

《中國企業(yè)家》接觸過的央企負(fù)責(zé)人曾經(jīng)評價，如果要總結(jié)國資委成立給央企帶來了什么，那么最大的變化就是讓他們有了業(yè)績的觀念?！安贿_(dá)到行業(yè)前三名，就走人?！崩顦s融的這句話一直是央企大佬們身上背負(fù)的十字架。

業(yè)績導(dǎo)向之下，一些沒有“壟斷”色彩的二線央企(國資委掌管的央企在內(nèi)部分為兩個層級，55家特大型央企的領(lǐng)導(dǎo)是副部級，由中組部任命，其余的由國資委管理)在這六年迅速成長起來，比如中鋼、中國建材、中煤科工等。

即便是備受指摘、進(jìn)退失據(jù)的國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，很多人也忽視了李榮融和國資委的積極貢獻(xiàn)。從國資委成立開始，李榮融就力推央企之間的合并整合，2006年更公開提出到2010年將央企數(shù)量減少到80―100家的目標(biāo)。對國有企業(yè)來說，“管的少，才能管的好?！崩顦s融所做的央企內(nèi)部重組整合工作，雖然缺少了產(chǎn)權(quán)改革的終極價值，但卻是無法跳躍的一步。

根據(jù)全球范圍內(nèi)的經(jīng)驗，許多國家的國有企業(yè)改革都經(jīng)歷了三步走：第一步、商業(yè)化，即國有企業(yè)剝離政策職能，與其它所有制企業(yè)平等競爭;第二步、公司化，即建立起規(guī)范的董事會與現(xiàn)代企業(yè)制度;第三步、民營化，即產(chǎn)權(quán)改革。

對中國而言，這將是一個漫長的過程。也許我們不能用理想化的目標(biāo)來苛求今人。

信仰和夢想

央企在2009年的榮光，足以成為65歲的李榮融職業(yè)生涯的一個圓滿“句點(diǎn)”。

從一家地方國有工廠的工人，一步步走到幾十億央企資產(chǎn)“掌門人”的李榮融，對國有企業(yè)的信心從未動搖。

人怎么信仰，就怎么生活。

英國前首相撒切爾夫人在她的回憶錄中說，她一生中看到身邊很多人因為信念動搖而痛苦不堪，內(nèi)心掙扎，但她卻從來沒有對自己的信仰有過絲毫懷疑。所以，在撒切爾剛擔(dān)任保守黨主席，黨內(nèi)為了她能贏得首相大選，設(shè)計了一條“中間派”姿態(tài)的競選綱領(lǐng)，而彼時年輕氣盛的撒切爾從自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，對同僚說：“我不要走什么中間路線，這才是我要走的路!”

正是以如此信仰和勇氣，撒切爾掀起了20世紀(jì)80年代初席卷全球、影響深遠(yuǎn)的私有化浪潮。

作為數(shù)萬億國資“掌門人”的李榮融，雖然權(quán)力和地位難比撒切爾，卻同樣擁有無比堅定的信仰和勇氣。當(dāng)然他所信奉的理念，與“鐵娘子”截然相反。

李榮融一再對外表白國企商業(yè)性質(zhì)的單純。在央企赴海外并購屢屢受挫時，李榮融在某次央企負(fù)責(zé)人大會上說，他非常想去美國的國會介紹和解釋中國國有企業(yè)的真實狀況，他希望在全世界范圍內(nèi)求得人們對中國國有企業(yè)的理解和認(rèn)同。

通過這樣的信念，李榮融深刻影響著六年來中國國企改革發(fā)展的進(jìn)程。李榮融剛剛上任的時候，很多人都替他捏一把汗。中央企業(yè)每年都要開兩次負(fù)責(zé)人會議，面對臺下云集的經(jīng)驗老到的、與他級別相同或接近的企業(yè)家，大企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗相對缺乏的李榮融必須保持鎮(zhèn)定、從容?！八麄冎泻芏嗳硕寄芙o我上課?！崩顦s融自己也承認(rèn)。如果不是擁有簡單的、堅定的信念，很難讓這些央企大佬們服氣，遑論推動央企的合并重組了。

不過，在他任期即將結(jié)束的時候，李榮融已經(jīng)沒有機(jī)會看到其夢想的全部實現(xiàn)――迄今為止，躋身全球500強(qiáng)的中國企業(yè)才20多家，離50家的目標(biāo)還有相當(dāng)距離，而且它們不都是國企。

從2003年至今，在中國國有企業(yè)的改革進(jìn)程中，李榮融扮演了一個怎樣的角色?如果說現(xiàn)在還是褒貶不一的話，也許只有等待歷史去解答。

李榮融認(rèn)為，中國國企改革不能效仿俄羅斯“休克療法”，“只有普京這樣的強(qiáng)人，才能夠應(yīng)對俄羅斯私有化之后的那種局面，沒有這樣的強(qiáng)人的話，我們必須要穩(wěn)妥地進(jìn)行改革。

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