如果要為過去幾年央企的表現(xiàn)打個分，昨日離任的國資委主任李榮融應該最有發(fā)言權(quán)。

帶國企現(xiàn)代化

或許現(xiàn)在公眾一談到央企還脫不了“財大氣粗”的印象，但僅僅前溯十年，“三年脫困”中的中央企業(yè)其實是“慘不忍睹”。央企不僅曾在同民營企業(yè)和外資企業(yè)的競爭中處于下風，而且曾經(jīng)的“九龍治水”的多頭管理體制也讓當時的央企無所適從。

當過江蘇省無錫油泵油嘴廠廠長的李榮融對國有企業(yè)的困局體驗尤深，企業(yè)改革難的是環(huán)境，既然不能改變環(huán)境那就必須適應環(huán)境。他常?；貞浾f，當時的國企改革難在婆婆太多，誰都說話，銀行還好對付，政府的人不好對付。李榮融自己就曾經(jīng)為一個項目跑壞了三雙鞋，項目拿到了，市場機遇卻溜走了。

央企改革了這么多年，剩下的都是硬骨頭。2003年國務院國資委成立之際，李榮融就是被國家派來“啃硬骨頭”的主要負責人之一。回憶起當時對他的任命，李榮融曾說，“總理對我有兩句話，你的工作‘極具探索性、極具挑戰(zhàn)性’，我自己加上了，極具風險性；總理說，你不能當婆婆加老板。我的理解就是，要我當一個好老板，不要當一個好婆婆”。

上海天強管理公司總經(jīng)理祝波善對《第一財經(jīng)日報》記者表示，李榮融是新國資體系的第一任掌門人，李榮融的首要貢獻在于推動了中央企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值概念的真正形成。

在國資委的帶領(lǐng)下，中央企業(yè)創(chuàng)下了一份亮麗的“成績單”。2009年實際上交稅金總額超過百億元的中央企業(yè)有23家，比2003年增加了15家。

李榮融喜愛足球是個公開的秘密。作為中央企業(yè)的“總教練”，李榮融多次對自己的“隊員們”強調(diào)，央企是要踢“世界杯”的。李榮融既要為這些“隊員”掌舵，也要為他們“立規(guī)”。在他心中，已經(jīng)比照了新加坡的淡馬錫為央企制定了訓練日程。

一位中央企業(yè)中層干部對《第一財經(jīng)日報》表示說，他對李榮融印象最為深刻的是，李榮融為中央企業(yè)建立了一整套現(xiàn)代化的考核機制，將脫胎于計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)打造成了現(xiàn)代化的新企業(yè)。

助央企“過冬”

早在2008年危機到來之前半年，中國經(jīng)濟還沉浸在最后的瘋狂中，但李榮融就要求中央企業(yè)“守好錢袋子”，開始了“熬冬”；2009年，危機已然發(fā)生后，僅當年上半年央企利潤下滑就超千億，由于回暖基礎(chǔ)未牢，李榮融的要求是，中央企業(yè)在下半年繼續(xù)變“熬冬”為“冬訓”，繼續(xù)為后期發(fā)展“蓄能”；在 2010年，央企經(jīng)營出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，但此時的李榮融又提醒他們不要盲目擴張，“賺辛苦錢可靠”。

對于公眾，他推動了中央企業(yè)整體上市的進程。央企資產(chǎn)上市，本身就是國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵一環(huán)。

對于媒體，李榮融則表露出些許委屈。他曾說：“我想不明白,為什么國企搞不好的時候你們罵我,現(xiàn)在我們國企搞好了你們還是罵呢？”但不止一次的在內(nèi)部會議上，他又反復強調(diào)：“國資委對社會能公開的全部公開，要做到對央企的陽光監(jiān)督，因為社會輿論的監(jiān)督最有效，否則有的央企出手很大方，但經(jīng)營不佳，類似陳同海的事件將再次出現(xiàn)?！?/p>

2009年，中央企業(yè)中有24家進入到了財富500強，但他深知這些企業(yè)往往是“大而不強”。國資委成立六年中，他順著產(chǎn)業(yè)鏈的脈絡，將央企數(shù)量由196家壓縮到123家，實施主輔分離，打破一家壟斷，創(chuàng)造同業(yè)競爭。盡管央企整合的目標暫未最終完成，他也為未來的整合者提供了經(jīng)驗。

當國外媒體驚呼中國央企的海外崛起，當《福布斯》在去年將李榮融評入了全球權(quán)力榜，或許李榮融對此也只是淡然一笑。中國國有企業(yè)能取得今天的成績，感謝時代，也需要感謝李榮融。一位央企負責人曾私下對記者表示，大家對李榮融的尊敬都是一點點逐漸累積的。

或許是李榮融過于引人注目，從去年李榮融65歲開始，有關(guān)李榮融將離任的傳言就不斷出現(xiàn)，從去年8月到今年3月“兩會”，傳言中的離任日期逐漸推遲，而公眾對他的興趣反而越來越高。李榮融的最終離去，也為國務院國資委過去六年的工作暫時畫上了一個句號，但留給中國國有資產(chǎn)改革是一段回味無窮的歷史。

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