鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2010年4月24日，“中歐國(guó)際工商學(xué)院北京校園落成典禮”隆重舉行。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)進(jìn)行全程報(bào)道。下面是聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)，聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志演講實(shí)錄。

張維炯：下面我們要請(qǐng)聯(lián)想控股集團(tuán)董事長(zhǎng)、聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志先生。我想柳總的這個(gè)簡(jiǎn)歷我就不介紹了，柳總是一個(gè)太著名的企業(yè)家了，他演講的題目是聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化階段性總結(jié)，我們歡迎柳總。

柳傳志：非常高興能夠在今天中歐慶典的日子里跟大家進(jìn)行溝通，今天我想講的內(nèi)容就是聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化的階段性總結(jié)。聯(lián)想是作為咱們國(guó)家用并購(gòu)方式走向國(guó)際化的比較早的一個(gè)企業(yè)。在這兒現(xiàn)在算是一個(gè)階段吧，把這個(gè)總結(jié)奉獻(xiàn)給大家進(jìn)行討論和批判。

聯(lián)想是在2004年12月8號(hào)宣布并購(gòu)了IBM PC部分，正式開(kāi)始做是2005年的5月1號(hào)，這個(gè)并購(gòu)的情況有一個(gè)圖表來(lái)說(shuō)明一下。這個(gè)圖表是在指并購(gòu)前的2004財(cái)年和2007財(cái)年的數(shù)據(jù)對(duì)比，為什么是2007財(cái)年，因?yàn)?007財(cái)年是金融危機(jī)以前的一年，算是做得不錯(cuò)的一年吧，這個(gè)并購(gòu)的情況是這樣。

在并購(gòu)以前聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)業(yè)額是29億美元，當(dāng)時(shí)聯(lián)想在中國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)占到了接近30%，已經(jīng)是處于一個(gè)絕對(duì)第一的位置。這個(gè)到2007財(cái)年的時(shí)候就是并購(gòu)以后，并購(gòu)以后應(yīng)該算是第三年吧，這時(shí)候做到了169美元，就是說(shuō)中國(guó)算做得很滿了，但是在國(guó)際上還是有很大的空間的。這個(gè)利潤(rùn)在并購(gòu)前是1.4億美元，并購(gòu)前的2007財(cái)年是4.84億美元，并購(gòu)以前在國(guó)際的市場(chǎng)份額是2.4%，并購(gòu)以后就是2007財(cái)年是7.6%，大概是這么一個(gè)情況。

在并購(gòu)的這個(gè)動(dòng)力實(shí)際上是聯(lián)想集團(tuán)在2003年的10月到12月，整整地開(kāi)了一個(gè)多月的會(huì)，這個(gè)會(huì)不是老在開(kāi)了，是工作之中反復(fù)地領(lǐng)導(dǎo)班子在開(kāi)會(huì)，進(jìn)行了戰(zhàn)略的調(diào)整，因?yàn)槁?lián)想在那個(gè)時(shí)候的戰(zhàn)略定的是一個(gè)國(guó)內(nèi)多元化，怎么樣調(diào)整過(guò)來(lái)的等等。這個(gè)并購(gòu)當(dāng)時(shí)都知道并購(gòu)的難度是非常大的，因?yàn)樵贗T行業(yè)里邊并購(gòu)的不成功率根據(jù)以前的統(tǒng)計(jì)是75%。那么像聯(lián)想這樣一個(gè)中國(guó)本土的企業(yè)，并購(gòu)一個(gè)全球最有名的，特別是美國(guó)最有名的公司的一大塊，確實(shí)大家認(rèn)為是蛇吞象，當(dāng)并購(gòu)宣布的時(shí)候是一片歡騰，很多朋友跟我說(shuō)的是歡騰的原因是因?yàn)橹袊?guó)人有這個(gè)勇氣而歡騰，并不是對(duì)這個(gè)結(jié)果表示看好。

所以在并購(gòu)?fù)瓴痪茫以诒贝蠊馊AEMBA班長(zhǎng)有一次講話的時(shí)候，那個(gè)EMBA班一共有90幾個(gè)同學(xué)，我就當(dāng)是提了這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)對(duì)這個(gè)并購(gòu)看好的請(qǐng)舉手，90幾個(gè)同學(xué)有三個(gè)人勇敢地舉手了，我一看其中有兩個(gè)都是我們聯(lián)想的員工。確實(shí)難度是比較大的，當(dāng)時(shí)并購(gòu)前其實(shí)我們還是做了認(rèn)真思考的，大概并購(gòu)前考慮有這么幾個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題一：為什么IBM要賣(mài)，這個(gè)問(wèn)題我們把它分析透了，這兒我們就不再細(xì)講了。

問(wèn)題二：為什么IBM這一塊他做不了，我們做得了，到底我們能夠拿到什么好處？怎么去處理它這是第二件事兒。

問(wèn)題三：主要我們是想買(mǎi)什么，如果我們自己?jiǎn)巫霾恍袉?？為什么要并?gòu)呢？這個(gè)認(rèn)為有幾樣?xùn)|西要自己做是很困難的。

第一個(gè)是品牌，說(shuō)實(shí)在的我在1984年開(kāi)始辦聯(lián)想，對(duì)品牌是非常重視的。但是如果真的不是不出去的話，不是并購(gòu)了Thinkpad品牌的話，真的不知道品牌的力量是這么大，大家其實(shí)都能感覺(jué)到，你買(mǎi)一件什么登喜路的領(lǐng)帶，跟一般的簡(jiǎn)直是沒(méi)有什么任何的不同，他就是因?yàn)榻械窍猜坊蛘呓蠦OSS的衣服，他就要貴這么多錢(qián)，人家就買(mǎi)這個(gè)，這個(gè)你還真的就沒(méi)辦法。所以這個(gè)品牌本身，如果不并購(gòu)用什么辦法去建立，還真是一個(gè)很大的難題，所以這個(gè)品牌是我們并購(gòu)的第一對(duì)象，因?yàn)槲覀冎繲hinkpad這個(gè)品牌，IBM花了10億美元，用了8年的時(shí)間做起來(lái)，所以其實(shí)我們第一盯的是這個(gè)。

第二盯著的是他的技術(shù)。因?yàn)镮BM的Thinkpad的這個(gè)里面，確實(shí)有一些特殊的技術(shù)，比如說(shuō)硬盤(pán)掉到地上去以后，筆記本掉到地上去，依然能夠繼續(xù)正常工作，這個(gè)對(duì)大企業(yè)要求高質(zhì)量的這些問(wèn)題難度是很大。我自己本身的出身是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的工作人員，而且就是在磁技術(shù)這一塊工作的，所以對(duì)磁盤(pán)這塊覺(jué)得神奇得不得了，這個(gè)并購(gòu)以后現(xiàn)在就是我們不但買(mǎi)了他的專(zhuān)利，主要是這兩方面的團(tuán)隊(duì)整個(gè)混在了一起，我們的CTO和日本美國(guó)的這些技術(shù)人員混在一起以后，確實(shí)東西方的技術(shù)的突破，也像一層窗戶紙一樣，一同捅破會(huì)有非常新鮮的力量。

第三個(gè)就是國(guó)際化的資源，這個(gè)我就不再多說(shuō)了。

主要的問(wèn)題就是風(fēng)險(xiǎn)，到底風(fēng)險(xiǎn)是什么？如何應(yīng)對(duì)？其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)時(shí)研究的是三塊。第一件事情就是說(shuō)你買(mǎi)了品牌人家就認(rèn)這個(gè)品牌嗎？對(duì)這個(gè)我們心里是沒(méi)數(shù)的，過(guò)去買(mǎi)Thinkpad這個(gè)品牌大家覺(jué)得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，這個(gè)Thinkpad的品牌還賣(mài)得出去嗎？這是第一個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)诓①?gòu)以后研究的時(shí)候采取了特殊的處理方式。比如說(shuō)一定要給人的感覺(jué)是一個(gè)國(guó)際的公司。所以我們不僅在中國(guó)有總部，而且在美國(guó)的原來(lái)IBM的地方設(shè)立了總部，CEO一定是國(guó)際人士，對(duì)外接口的就是比如做大的客戶的，和供應(yīng)部分相聯(lián)系的這些人還都不能變。另外當(dāng)時(shí)也談好了，IBM出動(dòng)了2000個(gè)業(yè)務(wù)人員，給我們把所有的大客戶都跑了一遍，使得一出去的時(shí)候這個(gè)品牌本身不能受到重大的打擊。

第二塊就是人員，我們買(mǎi)的當(dāng)然主要是人了，也不是買(mǎi)的機(jī)器設(shè)備，你買(mǎi)回來(lái)以后人家說(shuō)原來(lái)我是在IBM工作的他們很自豪，到了一個(gè)中國(guó)企業(yè)以后他們不愿意干了，這個(gè)怎么辦？這個(gè)都詳細(xì)地研究了一系列的方法，都能夠很好地過(guò)去。

第三塊就是文化的磨合。所謂文化的磨合其實(shí)最重要的是這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間、員工之間怎么能在一起合作、工作。這個(gè)反復(fù)進(jìn)行過(guò)討論。但是實(shí)際上真的后來(lái)產(chǎn)生了問(wèn)題，還確實(shí)是在這個(gè)地方。

我們往下看，金融危機(jī)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的情況，就是在這個(gè)2008、2009財(cái)年，我們的財(cái)年是從4月1號(hào)到下年的3月31號(hào)，也就是說(shuō)到2008、2009財(cái)年的第二個(gè)季度，那時(shí)候就是10、11、12這個(gè)季度，大家看那個(gè)利潤(rùn)減到2300萬(wàn)美元的那時(shí)候，實(shí)際上就是第二季度，這應(yīng)該是7、8、9這個(gè)季度已經(jīng)表現(xiàn)出金融危機(jī)了。

然后再下一個(gè)季度就是10、11、12季度，這個(gè)已經(jīng)是變了負(fù)的9000多萬(wàn)的虧損了。我自己就是又重新出任董事長(zhǎng)是在2月2號(hào)，通知這個(gè)楊元慶就由原來(lái)的董事長(zhǎng)改任為CEO，就是我把整個(gè)的班子進(jìn)行了調(diào)整。這個(gè)時(shí)候是2月2號(hào)，到了3月31號(hào)宣布出來(lái)，第四季度一個(gè)季度就虧損了2億6360萬(wàn)，實(shí)際上這個(gè)企業(yè)已經(jīng)到了懸崖的邊上，再往下走一步就是萬(wàn)丈深淵。但是確實(shí)我們采取了非常有力的措施，后來(lái)的情況就是這個(gè)情況，再下一個(gè)季度虧損減到了1600萬(wàn)，再下一個(gè)季度凈利潤(rùn)是5300萬(wàn)等等等等，這就是這么一個(gè)情況。

另外就是從市場(chǎng)份額上來(lái)講，這是我們最重視的了，因?yàn)樘潛p大家都虧損，你賺錢(qián)別人也賺錢(qián)，怎么能夠看得出來(lái)，到底你在同行中是進(jìn)了一步還是退了一步？這個(gè)市場(chǎng)份額是表現(xiàn)得最清楚的。到了2009年的第四財(cái)政年度的第四季度，就是這一個(gè)季度，我們的市場(chǎng)份額搶到了9.2%，也就是說(shuō)在去年這個(gè)季度的時(shí)候，整個(gè)電腦市場(chǎng)的增加量大概在22%左右，我們的增加量超過(guò)了50%幾，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了和我們競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)同行。在前一階段，就是自從并購(gòu)以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是從這兒開(kāi)始起大幅度地躍過(guò)。

那么這里面就是講為什么能這樣，首先要簡(jiǎn)單介紹一下虧損的這個(gè)原因，虧損的這個(gè)原因我認(rèn)為就是金融危機(jī)是一個(gè)導(dǎo)火索，我們并購(gòu)了IBM PC以后，他的這個(gè)海外的客戶都是大的商業(yè)客戶，因?yàn)镮BM這一塊主要是以Thinkpad為主，他不太做消費(fèi)客戶，不賣(mài)給個(gè)人的，主要是大的商業(yè)客戶。金融危機(jī)一到來(lái)，當(dāng)然大的商業(yè)客戶銳減，同時(shí)金融危機(jī)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)打擊很大。聯(lián)想中國(guó)是大本營(yíng)，所以?xún)煞矫媸艽蛞院笞匀痪蜁?huì)受到重挫。

但是實(shí)際上真正的原因我覺(jué)得導(dǎo)火索是一個(gè)，火藥庫(kù)管理中是有問(wèn)題的。我現(xiàn)在在這兒檢查這個(gè)問(wèn)題只是為了找明原因，是為了以后再戰(zhàn)，絕不是對(duì)任何人和任何什么事情有這個(gè)看法。原來(lái)的這個(gè)管理層是有一定的短期行為的，怎么看得出來(lái)呢？在以前我擔(dān)任的是聯(lián)想集團(tuán)的董事，是非獨(dú)立董事，就是我是大股東董事，因?yàn)槠渌亩驴隙ú粫?huì)有我著急，因?yàn)檫@里面我們占了40%幾的股份在這兒，事情我會(huì)看得清清楚楚，但是畢竟是董事他沒(méi)有那么大的說(shuō)話的權(quán)利。因?yàn)楫?dāng)并購(gòu)以后不久，馬上就能認(rèn)識(shí)到這個(gè)電腦行業(yè)在3、4年前就發(fā)生了兩個(gè)重大的變化，一個(gè)是大家都能感覺(jué)到的臺(tái)式機(jī)向筆記本機(jī)的轉(zhuǎn)換，另外一個(gè)變化就是商業(yè)客戶向消費(fèi)類(lèi)客戶的轉(zhuǎn)化。就是消費(fèi)類(lèi)客戶的增長(zhǎng)遠(yuǎn)大于了商業(yè)類(lèi)客戶的增長(zhǎng)。如果是這樣的話，我們?cè)诤Ｍ饩鸵欢ㄒ蠓鹊匕l(fā)展消費(fèi)類(lèi)客戶，要占領(lǐng)這個(gè)空間。

但是做這個(gè)就要有巨大的投入，比如說(shuō)IT系統(tǒng)，就是對(duì)供應(yīng)鏈的支持的IT系統(tǒng)的投入，還有對(duì)有關(guān)消費(fèi)類(lèi)客戶所需要的新產(chǎn)品的投入，這個(gè)都要錢(qián)，大概應(yīng)該到5到7億美元左右，這個(gè)可能是比如說(shuō)管理層對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)表格看得過(guò)重就不肯做這方面的投入了，因?yàn)檫@些業(yè)績(jī)本身可能跟他們自己直接的收入都會(huì)有直接的關(guān)系，這個(gè)東西不投入以后會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？我相信各位都在不同的企業(yè)，比如說(shuō)像傳統(tǒng)的行業(yè)，你要是沒(méi)有中期的計(jì)劃，你不做三年、五年的戰(zhàn)略計(jì)劃的話，比如說(shuō)做服裝、做食品也是會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中顯現(xiàn)出來(lái)的。但是那種死法是溫水煮青蛙，是慢慢消亡著死的。但是在我們電腦這個(gè)行業(yè)變化這么快，技術(shù)上也是變化極快的、創(chuàng)新極快的行業(yè)里面，如果你不做三年、五年的這種中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，這是應(yīng)該就會(huì)產(chǎn)生猝死，我想劉積仁教授也是這個(gè)體會(huì)。所以像我們這種行業(yè)里邊，如果真的你要是只顧眼前的話就會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。

第二點(diǎn)就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我認(rèn)為管理層對(duì)行業(yè)的規(guī)律認(rèn)識(shí)不深刻，因?yàn)槲耶吘故歉蛇@個(gè)出來(lái)的，所以應(yīng)該怎么做我覺(jué)得這個(gè)還是有看法的。但是就是不便更多地插話，但是對(duì)這個(gè)認(rèn)識(shí)不深刻這件事情，現(xiàn)在是可以總結(jié)得很明確。

另外一個(gè)就是文化中確實(shí)發(fā)生了激烈的碰撞，這一點(diǎn)我就不多談了。

之所以能夠迅速回升第一個(gè)當(dāng)然就是對(duì)問(wèn)題有比較深刻的認(rèn)識(shí)，就是剛才我說(shuō)的，對(duì)行業(yè)規(guī)律認(rèn)識(shí)得不深刻，到底應(yīng)該怎么做？新的班子認(rèn)識(shí)肯定應(yīng)該是比較深刻的，才有可能做得好。另外一條就是在聯(lián)想，就是常年地總結(jié)出我們認(rèn)為行之有效的一套辦法叫管理三要素，叫建班子、定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。這個(gè)已經(jīng)不是在聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)踐中得以驗(yàn)證，而是從這個(gè)2001年以后，大家知道我自己就不再主管聯(lián)想集團(tuán)的工作，我主管了聯(lián)想集團(tuán)的母公司，叫聯(lián)想控股，在他上面的公司的工作，這個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的這個(gè)母公司，他很專(zhuān)業(yè)化地把聯(lián)想集團(tuán)專(zhuān)做電腦，同時(shí)做了兩間投資企業(yè)，一間是VC，就是專(zhuān)門(mén)做風(fēng)險(xiǎn)投資的，因?yàn)槲覀兪悄莻€(gè)出身的。后來(lái)又做了一間大一些的就是叫PE，就是專(zhuān)做私募基金投資的，這兩間投資公司一個(gè)叫聯(lián)想投資，一個(gè)叫弘毅投資，可能跟投資界有接觸的朋友都知道，這兩間公司都是做得非常成功的公司，我說(shuō)的中國(guó)投資界不是光是中國(guó)人投資，是外國(guó)人包括了國(guó)外的企業(yè)在中國(guó)投資的，這里邊這兩間公司都是排在最前一排的位置吧。

而在投資之中，對(duì)我們所投的企業(yè)，特別是弘毅投資，他投的都是大的企業(yè)，一共到現(xiàn)在投了有30個(gè)，在金融危機(jī)中沒(méi)有一個(gè)出問(wèn)題，現(xiàn)在股市當(dāng)時(shí)下了就算了，現(xiàn)在此刻全都是上去，其實(shí)都是在這里面反復(fù)地印證我們剛才說(shuō)的這三件事情，到底怎么具體去落實(shí)，到底怎么去建班子等等。

那么這一次在聯(lián)想集團(tuán)的重整班子以后也特別注意了這個(gè)工作。第一個(gè)就是首先制訂了非常正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指的我們到底是攻什么、防什么。第二個(gè)是我們也建立了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子是一共9個(gè)人，除了CEO楊元慶以外是4個(gè)國(guó)際人士，4個(gè)中國(guó)人，他們的一個(gè)特點(diǎn)就是能夠把業(yè)務(wù)的各個(gè)角度全都在他們的管理范圍之內(nèi)，另外確實(shí)是有雙方的經(jīng)驗(yàn)吧。一會(huì)兒我再細(xì)說(shuō)。第三個(gè)是打下了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，有一段這個(gè)企業(yè)有一度有一點(diǎn)混亂了，這個(gè)企業(yè)文化發(fā)生了很?chē)?yán)重的碰撞，下面我稍微再具體地談一談這個(gè)問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題是我們制訂了正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中國(guó)市場(chǎng)的占有率，保住中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)和占有率，在這里邊具體要做哪些事情？另外一個(gè)就是要保住成熟市場(chǎng)的商業(yè)客戶，剛才講的我們是買(mǎi)的是IBMThinkpad他的這些客戶利潤(rùn)要保住，同時(shí)又提出了進(jìn)攻的方面，進(jìn)攻主要是擴(kuò)大了新興市場(chǎng)的份額，另外擴(kuò)大成熟市場(chǎng)的消費(fèi)客戶。像新興市場(chǎng)這個(gè)份額，剛才防住的都不算了，像進(jìn)攻中這個(gè)新興市場(chǎng)，現(xiàn)在是在國(guó)際上應(yīng)該講是增長(zhǎng)最快的這塊市場(chǎng)，包括了俄羅斯、印度、巴西、東南亞的，甚至連土耳其，包括阿拉伯國(guó)家全在內(nèi)，他的平均增長(zhǎng)率大概也是，上個(gè)季度我們做到了60%幾，大幅度地有所增長(zhǎng)，所以這一塊剛才講了聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額，之所以突然間有一個(gè)很大的增長(zhǎng)，主要的是新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，就是這一塊我們放棄利潤(rùn)，主要就是要份額。要了份額以后，量大了以后費(fèi)用率也會(huì)降低的，所以會(huì)對(duì)整個(gè)的利潤(rùn)都會(huì)有所提升，另外也要擴(kuò)大成熟市場(chǎng)的消費(fèi)客戶等等。

在做這一點(diǎn)的時(shí)候我就想說(shuō)明，為什么我們能夠正確地制訂戰(zhàn)略，主要是有兩個(gè)方面的原因，第一方面的原因是因?yàn)槁?lián)想本身確實(shí)是對(duì)，是在并購(gòu)之前的中國(guó)聯(lián)想，對(duì)行業(yè)本身是有深刻認(rèn)識(shí)的，這里面有一張圖，這張圖是講在1994年的時(shí)候，我們國(guó)家以前對(duì)國(guó)外的電腦是采用閉關(guān)自守的方式，保護(hù)主義的方式，是不允許國(guó)外電腦進(jìn)來(lái)的，他用這個(gè)批文和高關(guān)稅不讓外國(guó)電腦進(jìn)來(lái)，這個(gè)我當(dāng)然引起了很多的麻煩，我們國(guó)家的各行各業(yè)，由于沒(méi)有好的電腦的使用，受到了嚴(yán)重的影響。從1992、1993年開(kāi)始就把這個(gè)關(guān)稅降低了，這一來(lái)國(guó)外的電腦就進(jìn)來(lái)了，像當(dāng)時(shí)的IBM、AST就大量地進(jìn)來(lái)。進(jìn)來(lái)以后中國(guó)的企業(yè)實(shí)際上毫無(wú)準(zhǔn)備，所以潰不成軍，我們這個(gè)行業(yè)的老大哥叫長(zhǎng)城，是一個(gè)國(guó)家辦的壟斷型的企業(yè)，一年就灰飛煙滅，一年長(zhǎng)城就沒(méi)有了，聯(lián)想在當(dāng)時(shí)中國(guó)的市場(chǎng)只占3%的市場(chǎng)份額，而且是技術(shù)、資金、管理、方方面面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家，在這種情況下我們?cè)趺礃舆M(jìn)行了調(diào)整？當(dāng)時(shí)把楊元慶，當(dāng)時(shí)他29歲選用起來(lái)作為這個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，然后就一路打起來(lái)做到了2001年的27.5%，這里面還是有很多故事來(lái)說(shuō)明我們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)。

比如說(shuō)我們最早對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到原來(lái)我們做電腦成本最高的地方在哪兒？這個(gè)元器件占了我們當(dāng)時(shí)成本的85%，而這個(gè)元器件中有什么不同呢？就是由于新技術(shù)的增長(zhǎng)，迅速推出，所以我們這個(gè)元器件的價(jià)格飄動(dòng)得非常厲害。就是由于新技術(shù)出來(lái)以后，你比如說(shuō)像CPU、存儲(chǔ)器、顯示器都會(huì)突然間落價(jià)。因此這個(gè)庫(kù)存就變成了，這個(gè)庫(kù)存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的時(shí)候，我很清楚地記得，7、8、9這三個(gè)月，第7月份的時(shí)候第一個(gè)就是存儲(chǔ)器芯片，他的存儲(chǔ)器價(jià)格是16點(diǎn)幾美元，到了9月份就降到了2美元，這一個(gè)板子上大概要用8片到16片，根據(jù)不同的情況。也就是說(shuō)你買(mǎi)了這個(gè)東西以后，如果你很快地做成電腦賣(mài)出去和你放了三個(gè)月，由于各方面的原因再賣(mài)出去的話，這里面差出了200美元，就光這一項(xiàng)，因此把這個(gè)事兒弄明白以后，就知道原來(lái)這個(gè)庫(kù)存、供應(yīng)鏈這個(gè)系統(tǒng)的通暢是最為重要。在當(dāng)時(shí)我們還沒(méi)有能力做ERP的時(shí)候，我們就研究了一套土辦法，怎么樣能夠最快地把東西賣(mài)出去，縮短這個(gè)庫(kù)存。

當(dāng)時(shí)外國(guó)企業(yè)也許他們已經(jīng)有ERP的能力，但是總部遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)，中國(guó)指揮不動(dòng)，中國(guó)其他企業(yè)根本還沒(méi)有明白這一點(diǎn)，所以拿這個(gè)我們一家伙就打了打勝仗，那一年我們連續(xù)六次降價(jià)，最后利潤(rùn)比哪年都高，市場(chǎng)份額大幅度地提高。像這些還有很多的我就不再舉例子了，就是說(shuō)實(shí)際上是對(duì)行業(yè)反復(fù)地研究，把它吃透，這是我們這次之所以敢做這個(gè)重要決定的一些基礎(chǔ)原因。

但是大家看到這個(gè)數(shù)字很有意思，為什么寫(xiě)著2001年，因?yàn)?001年以后市場(chǎng)份額就往下降，這個(gè)市場(chǎng)份額就不是27.5%了，是因?yàn)橥仙臅r(shí)候，有一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，那就是戴爾，戴爾在當(dāng)時(shí)從90年代末期的時(shí)候，從美國(guó)打到歐洲，所向披靡，沒(méi)有人能打，從大概2000年前后進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，而在當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略上又犯有錯(cuò)誤，就是我們開(kāi)始做多元化的經(jīng)營(yíng)，結(jié)果被戴爾打個(gè)正著，所以市場(chǎng)份額后來(lái)降到24%左右，在這個(gè)2003年的時(shí)候。在2003年底我們開(kāi)會(huì)認(rèn)真地研究這個(gè)問(wèn)題，就是在這個(gè)戰(zhàn)略制訂上，研究了一方面是跟IBM談判并購(gòu)，另外一方面就是專(zhuān)注，把其他的東西砍了，在當(dāng)時(shí)專(zhuān)門(mén)回來(lái)研究這個(gè)電腦行業(yè)的時(shí)期，就是和戴爾好好打了一仗，2004年，這一仗打得真是驚天動(dòng)地，就是我們?cè)敿?xì)研究了戴爾到底根據(jù)這個(gè)模式，為什么別人打不過(guò)他，我們要怎么做？他實(shí)際上主要做的是大客戶。大客戶這一塊和我們?cè)谥袊?guó)做的是消費(fèi)類(lèi)客戶，而在大客戶和中小客戶，就是固定客戶之間，這個(gè)供應(yīng)鏈的啟動(dòng)端是不一樣的，大客戶需要的時(shí)候，廠家要為了客戶的需要根據(jù)他去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)，實(shí)際上是根據(jù)他走的。而我們賣(mài)給消費(fèi)類(lèi)客戶，比如說(shuō)賣(mài)給老百姓的時(shí)候，我們是根據(jù)元器件的根本廠家，比如說(shuō)做CPU的和做操作系統(tǒng)的，根據(jù)這個(gè)我們做出什么東西，怎么去宣傳推廣，這兩個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)起是不一樣的。如果我們放棄過(guò)去的做新的肯定我們不干，因?yàn)槲覀儚闹袊?guó)起家就是草根做起來(lái)的，但是不做他這一塊，眼看他這一塊的利潤(rùn)率越來(lái)越高，因此我們就研究是不是兩個(gè)同時(shí)做？但是兩個(gè)同時(shí)做的話，這個(gè)供應(yīng)鏈兩個(gè)都要做，這個(gè)費(fèi)用率成本會(huì)很高，于是鋌而走險(xiǎn)研究了一套辦法，就是這兩個(gè)供應(yīng)鏈哪個(gè)地方能合起來(lái)，哪個(gè)地方是可以分開(kāi)的，把這個(gè)東西分開(kāi)。這個(gè)難度在哪兒？難度就要在于這個(gè)中層的干部們，必須把企業(yè)利益放在第一位，真的就要密切精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。另外不斷地會(huì)有新的情況產(chǎn)生，就是不能按過(guò)去的老制度打，領(lǐng)導(dǎo)者就要非常高效地能夠及時(shí)解決問(wèn)題，就把這個(gè)具體會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些問(wèn)題有了考慮，然后就按照這個(gè)去做，打的時(shí)候那年非常地成功，當(dāng)時(shí)我也非常地緊張。因?yàn)槭裁茨?？如果那個(gè)真的是打不過(guò)的話，因?yàn)槟愕扔诎雅f的東西丟了，新的東西沒(méi)弄起來(lái)，所謂舊的東西丟了是什么意思？是聯(lián)想有大量的銷(xiāo)售渠道，聯(lián)想的代理商。當(dāng)他們知道說(shuō)聯(lián)想想直接要做大客戶的時(shí)候，他們會(huì)產(chǎn)生懷疑，是不是就不要我們了？如果他們不做聯(lián)想再跑到HP和戴爾去，那我們就真的什么都沒(méi)有了，所以這些事情實(shí)際上是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的，做得不好最后造成的結(jié)果是打了敗仗，市場(chǎng)份額下降，然后聯(lián)想股價(jià)大跌。

我們跟IBM并購(gòu)拿什么去買(mǎi)，除了拿現(xiàn)金去買(mǎi)以外，一半是要用股票去買(mǎi)的，那股價(jià)大跌，那那個(gè)成本就高得不得了，所以這個(gè)事兒整個(gè)就做成。所以整個(gè)戰(zhàn)略就全會(huì)亂，所以真的是體現(xiàn)了聯(lián)想當(dāng)時(shí)有非常強(qiáng)的執(zhí)行力，所以才把這個(gè)事情真正能夠做動(dòng)。所以這些東西都是應(yīng)該講中國(guó)聯(lián)想的這些管理層，對(duì)行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)。

但是我們走到海外去了，這個(gè)對(duì)海外實(shí)際上是兩眼一抹黑，在這種情況下能不能有一個(gè)真正的中西合璧的班子，大家都能夠西方的這個(gè)管理層能把他們的經(jīng)驗(yàn)很好地提供出來(lái)，就變得極其重要。所以說(shuō)在這個(gè)里面，我覺(jué)得這次能打勝仗的重要原因，是因?yàn)闂钤獞c建立了一個(gè)優(yōu)秀的中西合璧的班子。在當(dāng)時(shí)楊元慶出來(lái)的時(shí)候，其他的董事最擔(dān)心的是原有的CEO走了以后會(huì)不會(huì)跟著走一批人，最后的結(jié)果是一個(gè)都沒(méi)走，而且我確實(shí)覺(jué)得感到非常自豪，因?yàn)橐荒炅?，這個(gè)月我特別忙是因?yàn)榈饺蚋鱾€(gè)地方他都是今年的會(huì)議，所有的管理層都是信心、情緒應(yīng)該比以前高了很多。那是為什么？因?yàn)檫@是用一個(gè)班子的方式在工作的時(shí)候，他們以前沒(méi)有這樣過(guò)。CEO以前決定問(wèn)題的時(shí)候都是CEO，比如說(shuō)要并購(gòu)另外一家企業(yè)和戰(zhàn)略官，和CFO談了就定了，然后找廣大的，大概40幾個(gè)高層干部，VP以上的問(wèn)一下YES OR NO，大家都說(shuō)YES這個(gè)事兒就通過(guò)，實(shí)際上定戰(zhàn)略不是這樣的，他必須得有一個(gè)班子，然后由遠(yuǎn)及近，由虛到實(shí)，長(zhǎng)期在一起磨合，你比如說(shuō)一件事情要做，不是一眼就能看得準(zhǔn)的，一定是要老早就有人先提出來(lái)，要過(guò)幾個(gè)月，每次都談，每次都談，慢慢逼近以后果然如此，這時(shí)候才能下決心，而這個(gè)人之間要反復(fù)地讓大家提出各種意見(jiàn)。像這種建班子，今天不是我主要談的這個(gè)方法，但是實(shí)際上通過(guò)建班子的方法，能夠第一才能真正地把這個(gè)人的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。第二個(gè)非常重要的是什么？是在有班子的情況下制訂的戰(zhàn)略，他就能執(zhí)行，你要不用班子來(lái)制訂，你在這兒CEO你制訂了完了以后，其實(shí)你的這個(gè)決定一定涉及到你其他的部門(mén)。你比如說(shuō)做了一個(gè)開(kāi)發(fā)什么新技術(shù)的決定，其實(shí)一定涉及到采購(gòu)部門(mén)，涉及到別的部門(mén)，如果你不征求他們的意見(jiàn)，沒(méi)想到他們的困難和要求，到最后這個(gè)東西很難完成。所以以前的那個(gè)管理層，屢屢在這個(gè)董事會(huì)說(shuō)到做不到，我覺(jué)得跟這個(gè)是有很大的關(guān)系，用班子制訂這個(gè)戰(zhàn)略以后，在執(zhí)行方面要好了很多，因?yàn)槊總€(gè)人都要為他說(shuō)的話去負(fù)責(zé)任。

在這兒我最后重點(diǎn)講一點(diǎn)就是，這個(gè)班子有一個(gè)特點(diǎn)就是關(guān)鍵就是開(kāi)始建立起主人翁感，這兒有一個(gè)觀點(diǎn)剛才我跟劉吉院長(zhǎng)談了，也很有意思的事情。就是國(guó)外的企業(yè)最近到了一個(gè)新的時(shí)刻，是什么時(shí)刻呢？就是很多很有名的大企業(yè)，包括和像所有的大企業(yè)吧，像做汽車(chē)的，做電腦的，做傳統(tǒng)行業(yè)的。這個(gè)老的創(chuàng)始人大概都去世了，現(xiàn)在到了二代、三代，三四代以后他們的后代慢慢就把股份全賣(mài)了，于是這個(gè)企業(yè)就變成了一個(gè)上市的公眾企業(yè)。公眾企業(yè)的特點(diǎn)是什么？這個(gè)董事會(huì)里邊全都是獨(dú)立董事，除了執(zhí)行董事以外，執(zhí)行董事無(wú)非就是CEO了，一般的這個(gè)CEO還兼了董事長(zhǎng)，其他的全都是獨(dú)立董事。獨(dú)立董事的神圣職責(zé)是看好這個(gè)管理層，這個(gè)公司不能違法，不能侵占股民們的利益，因?yàn)闆](méi)有人代替他們說(shuō)話，有的也是專(zhuān)家，可以幫著出一些主意，僅此而已，沒(méi)有人會(huì)像真正的主人一樣說(shuō)這個(gè)企業(yè)的愿景是什么？為了這個(gè)企業(yè)的愿景我們終極目標(biāo)是什么？我們堅(jiān)決地要把這個(gè)終極目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，一般的獨(dú)立董事們不會(huì)有人提這個(gè)事兒。一個(gè)沒(méi)有主人的企業(yè)那就是問(wèn)題了，如果CEO又不是這個(gè)公司出身的，如果是這個(gè)公司從年輕做起來(lái)的，他還會(huì)對(duì)這個(gè)公司有榮譽(yù)感，外邊請(qǐng)進(jìn)來(lái)的給你做五年，真的這個(gè)企業(yè)要沒(méi)有主任，一個(gè)什么感覺(jué)大家我不知道能不能體會(huì)。

我想就是如果這個(gè)聯(lián)想要沒(méi)有主人，在2月2號(hào)的時(shí)候比如說(shuō)我不出手，比如說(shuō)楊元慶我不出來(lái)，我比如說(shuō)真的像外面說(shuō)的，說(shuō)我已經(jīng)這么大年齡了我何必呢，我要這么一想聯(lián)想就真的要出事兒，其實(shí)不可能，父母對(duì)孩子無(wú)非母親十月懷胎，千辛萬(wàn)苦生一個(gè)孩子愛(ài)得不行，聯(lián)想也是千辛萬(wàn)苦，當(dāng)年1984年辦的時(shí)候，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)移，跟唐僧的苦難差不多，我們?cè)趺纯赡懿怀鍪帜兀繉?duì)吧？有主人跟沒(méi)主人是不一樣的。我今天瞎說(shuō)一句，國(guó)企恰恰有一個(gè)重要問(wèn)題也是解決到底有沒(méi)有主人的問(wèn)題。這個(gè)話說(shuō)的都是冒犯的話，

所以我覺(jué)得跟這兒特別提出這個(gè)問(wèn)題，就是因?yàn)樵蹅冎袣W是研究這個(gè)事兒的，很有意思的是我看到有一個(gè)好消息就是其他國(guó)外的工商管理學(xué)院對(duì)這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有重視，我有一次跟一個(gè)美國(guó)大公司的董事會(huì)的副主席就談起這個(gè)問(wèn)題，把他談蒙了，他一直就沒(méi)明白我談的是什么，

另外就是我們制訂了有一套制訂戰(zhàn)略的方法，這個(gè)我就不講了，還有我自己就是這一年，我提出就是別的事兒我全不管，除了幫助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企業(yè)文化。

如果企業(yè)的老板真的把這個(gè)企業(yè)股東的利益和員工的利益聯(lián)系到一塊兒，這個(gè)企業(yè)是一定會(huì)做好的。我們下邊就是說(shuō)打下了說(shuō)到做到這個(gè)我就不多談了，下面的發(fā)展方向我也不再多談了，這個(gè)太占時(shí)間了，我到了時(shí)間了。

我談?wù)効偨Y(jié)吧，就是這個(gè)并購(gòu)確實(shí)分化學(xué)并購(gòu)和物理并購(gòu)，化學(xué)并購(gòu)就是整個(gè)的人馬混在一起，這個(gè)困難大一些，在我們所投資的企業(yè)里面有幾個(gè)企業(yè)，一個(gè)叫中聯(lián)重科的企業(yè)，大家買(mǎi)股票的人可能都會(huì)知道股價(jià)漲得很厲害。我們投進(jìn)去的時(shí)候他的營(yíng)業(yè)額是30億，2005年投的，利潤(rùn)是3億?，F(xiàn)在的報(bào)表營(yíng)業(yè)額是300億，利潤(rùn)30億，一個(gè)是國(guó)企改造的VP，還有一個(gè)是我們幫他并購(gòu)了一個(gè)意大利的，他是做重型機(jī)械的，幫他并購(gòu)了一個(gè)意大利的做水最大的個(gè)水泥制造企業(yè)，他這是屬于物理并購(gòu)，就是先不動(dòng)，大家你做你的、我做我的。人家做得本來(lái)很好，人家就是缺錢(qián)，就是這樣。

但是大部分企業(yè)要想做好的話，還是要物理并購(gòu)向化學(xué)并購(gòu)轉(zhuǎn)移，但是化學(xué)并購(gòu)中確實(shí)有很多地方是需要小心的，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)就是并購(gòu)前要想清楚風(fēng)險(xiǎn)和方法，還要打有余量，千萬(wàn)不能把事情想得太滿，一定要留有余量，就是很多事情要有你調(diào)整的空間，這是一個(gè)。

第三點(diǎn)就是最好談判時(shí)要有能控制外腦的人，大家在并購(gòu)前一定會(huì)請(qǐng)到國(guó)際的顧問(wèn)幫忙，像我們當(dāng)時(shí)請(qǐng)了麥肯錫和高盛，但是一定內(nèi)部要有能夠控制得了他們的人，這是什么意思？因?yàn)閹兔Φ倪@些顧問(wèn)，為你幫忙同時(shí)更重要的是為他們自己賺錢(qián)，所以任何的案子他都會(huì)幫你說(shuō)能做成的。也不是人家不對(duì)，但是真的要有人能分析得了，到底對(duì)還是不對(duì)，像我們?cè)谶@方面提前還是做了準(zhǔn)備的，我們有一個(gè)年輕女士是原來(lái)我們的CFO，現(xiàn)在也是一個(gè)很有名的婦女人物，離開(kāi)聯(lián)想現(xiàn)在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像這樣的一個(gè)人我覺(jué)得在并購(gòu)前還是要有準(zhǔn)備的。

最后一條就是我們這次在并購(gòu)前，就是認(rèn)真研究過(guò)吸引了兩個(gè)國(guó)外的

這就是我的一點(diǎn)兒體會(huì)，完了，謝謝大家。

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