勿庸置疑，65歲的柳傳志會永遠(yuǎn)記得2009年9月8日，他推動聯(lián)想控股的國有大股東，將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給民企泛海集團(tuán)，聯(lián)想真正意義上的民營化改制得以實現(xiàn)實質(zhì)性轉(zhuǎn)折。這一重要變化對聯(lián)想或是順理成章，可視為8年前第一次改制的延續(xù)。但在當(dāng)前新一輪“國進(jìn)民退”大潮中，類似聯(lián)想這樣的市場化歸位與股權(quán)激勵，卻有不同尋常的樣本價值。

有意思的是，柳傳志促成的本次改制，沒有贏得外界壓倒一切的叫好聲，反而引發(fā)了這種股權(quán)轉(zhuǎn)讓是否足夠公平的爭論。因為在過去20多年里，雖然國有股東占絕對優(yōu)勢，但他和聯(lián)想高管卻是典型的內(nèi)部人控制，國有股東的發(fā)言權(quán)行使得并不明顯。

現(xiàn)在通過民營化改制，股權(quán)結(jié)構(gòu)更多元，有利于完善聯(lián)想的治理結(jié)構(gòu)。但聯(lián)想這一脫胎于國有資本和資源的企業(yè)，卻因此變身為民資絕對控股。這是否成為新一輪國有控股企業(yè)私有化浪潮的起點(diǎn)，或者說成為一種產(chǎn)權(quán)意義上的“國退民進(jìn)”成例，值得深究。

首先要看到，聯(lián)想和柳傳志都有其資源占有上的獨(dú)特性，這決定了聯(lián)想此次民營化改制，并不必然成為流行范本，或者說，其他企業(yè)要以此為例進(jìn)行類似改制，還需要時間和條件配合。但其中透露的重要信息令人鼓舞，即：擁有核心政經(jīng)資源、人脈關(guān)系和經(jīng)營管理實權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和管理者，有望找到并利用更多政策機(jī)會，在國有控股企業(yè)改制中獲得更大權(quán)益。

至于這種獲益的公平性，則很難按常理去界定。比如聯(lián)想，25年前創(chuàng)業(yè)時，以中科院計算所20萬元資金為起點(diǎn)，但25年后，“凈資產(chǎn)上百億元、品牌顯赫、猛將如云的聯(lián)想控股”，究竟該歸誰所有，就不是一道簡單的算術(shù)題。拋開表面上的所謂國資流失爭議，我們更看重的，是創(chuàng)業(yè)者和管理者應(yīng)當(dāng)獲得怎樣充分的激勵與回報。

即使這種激勵與回報，從常識看有可能多了些，也不妨鼓勵并寬容。中國經(jīng)濟(jì)過去30年的快速發(fā)展，就是在“去國資化”和市場化的雙輪驅(qū)動下實現(xiàn)的。而國資的做大，與民企的成長，都有賴于一大批面向市場且經(jīng)歷考驗的企業(yè)家銳意進(jìn)取。對于這些先行者和成功者，從市場經(jīng)濟(jì)的效率與公平原則出發(fā)，寧可激勵過頭，也不要激勵不足。

因為這種國有股權(quán)向民資的轉(zhuǎn)移，不同于那些只靠特殊關(guān)系，做低國資估值，掠奪式吞并國資的權(quán)勢者。在那樣的錢權(quán)勾結(jié)交易中，市場化的公開、公平、公正無從談起，權(quán)勢者不過是借改制之機(jī)，行私有化之實，那是最壞的一種私有化，是赤裸裸的“分肥”。

如何區(qū)分“分肥”與“回報”，差別在于當(dāng)事人的付出。如果付出是實在的，是勞動與創(chuàng)造所產(chǎn)生的內(nèi)在價值，其所得就是回報；反之，如果沒有真實的勞動和創(chuàng)造付出，而是靠關(guān)系和錢權(quán)交易而謀利，就是分肥。國資分肥之所以不能被接受，就是分肥者只是通過權(quán)力占有、再分食。顯然，聯(lián)想是創(chuàng)業(yè)者一點(diǎn)點(diǎn)干出來的，沒有獲得過多少額外的政策或權(quán)力關(guān)照，并且20多年來，聯(lián)想給國有股東的回報非常充分，國資控股股東也不能貪得無厭。

因此我們對聯(lián)想的民營化改制充滿期待，它本就屬于歷史遺留的產(chǎn)權(quán)與激勵問題，是敏感的國資控股權(quán)如何平穩(wěn)地通過透明交易，轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者和私人主體。這與權(quán)勢者吞沒國資行為最大的區(qū)別在于，它有更接近于市場化資源配置的交易方式，可以避免成為內(nèi)部人控制下的分肥，即使難免瓜田李下的國有股權(quán)民營化折價，恐怕也是國資股東必須面對的現(xiàn)實。

從這點(diǎn)上說，柳傳志的確比同時代的許多企業(yè)家更有勇有謀，他再一次把握了歷史性機(jī)遇。8年前，聯(lián)想從國資股東虎口中奪食，分出35%股權(quán)給職工持股會，打破了國資向私人轉(zhuǎn)讓股權(quán)的堅冰。今天，國資控股股權(quán)向民資轉(zhuǎn)讓，則為更多國企改制提供了突破性樣本。

多年來，激勵機(jī)制不充分、不規(guī)范、不夠市場化，國有股權(quán)民營化改制的諸多暗箱操作等，幾成中國企業(yè)的通病。許多國有控股企業(yè)，特別是仍保留頗高行政級別的央企，高管們往往沒有股權(quán)激勵，貨幣薪酬也遠(yuǎn)未市場化，賬面收入看起來似乎與同級公務(wù)員差不多，但事實上的各種補(bǔ)貼、福利等潛在利益，卻是油水多多。在盡可能滿足國企高管實際上的高收入同時，也形成了許多外人搞不清的成本黑洞，這是國企一審計就出丑的制度誘因。

而隨著中國經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)升級，類似聯(lián)想的資本和知識密集型企業(yè)，初放增長階段已經(jīng)過去，后續(xù)發(fā)展要靠更多優(yōu)秀人才。而要吸引并留住人才，不能只講所謂“責(zé)任心、上進(jìn)心或事業(yè)心”，而應(yīng)按市場化的人才價格機(jī)制，進(jìn)行合理定價，并有充分業(yè)績回報。

其中的關(guān)鍵，就是股權(quán)激勵，這也是市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律所在。改革30年，改到深入必是破題產(chǎn)權(quán)，第一階段的初步產(chǎn)權(quán)明晰，曾造就了中國30年里最長時間的爆發(fā)式增長，這種權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，讓人人為己的同時，形成集體性發(fā)展動力，是市場經(jīng)濟(jì)的魔力所在。

而中國改革多年來的路徑探索，近乎唯一的可行方式就是增量改革，即創(chuàng)業(yè)者的回報，通過未來公司價值折現(xiàn)來實現(xiàn)，同時也充分照顧國有股東的權(quán)益，以免寸步難行。

今天，中國更深層的產(chǎn)權(quán)改革和企業(yè)改制已無法繞開，讓創(chuàng)業(yè)者突破各種限制，敢于爭取應(yīng)得的回報，并以合乎規(guī)范的方式擁有股權(quán)激勵，這本身就是一種進(jìn)步。從這個意義上說，在2009年9月8日，柳傳志和聯(lián)想再次創(chuàng)造了中國新的企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革歷史。

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