鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2010中國(guó)CEO年會(huì)于9月19日在京舉行。鳳凰網(wǎng)全程進(jìn)行直播。以下為圣加倫管理學(xué)派創(chuàng)始人弗雷德蒙德-馬利克演講實(shí)錄：

弗雷德蒙德-馬利克：我非常喜歡來到中國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)力再造，在充分巨大變化的年代怎么進(jìn)行呢？我長(zhǎng)期在出版業(yè)工作，所以我也注意到《經(jīng)理人》雜志設(shè)也出版過很多這方面的刊物，對(duì)于傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行再造還是不夠的，所以我就把我的發(fā)言名稱改為我們要管理二十一世紀(jì)發(fā)生的巨大的變化。

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在處于相互聯(lián)系的全球化時(shí)代，我們沒有太多的時(shí)間，我們必須快速的適應(yīng)和管理這種變化。我今天給大家看一些圖表，因?yàn)樵谖磥硪恢苣銈兛赡苎芯恳幌逻@些圖表。我現(xiàn)在給大家看的是都有哪些變化，我們所處的環(huán)境是什么樣子的，我們要管理什么樣的正在變化的環(huán)境，我們面臨哪些危機(jī)，這些危機(jī)是否結(jié)束還是仍在延續(xù)。然后談一下管理的時(shí)候我們要理解我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這方面我會(huì)給大家提供一些戰(zhàn)略、策略以及如何應(yīng)對(duì)一些戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，然后談一下嶄新的突破性的工具，幫助我們應(yīng)對(duì)這些變化和危機(jī)。

現(xiàn)在請(qǐng)大家放大一些因素，這些因素對(duì)我們的優(yōu)勢(shì)，作為CEO都是非常的重要的。作為CEO對(duì)一些螺旋型的因素密切可能非常的注重，而且企業(yè)個(gè)人財(cái)富和國(guó)家財(cái)富都很重要，對(duì)我很重要的是它們代表功能良好的社會(huì)的關(guān)鍵，要有一個(gè)功能性社會(huì)首先要建立功能良好的組織，我們要跟大家講的建議就是把我們的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)一步擴(kuò)張很多倍，克服我們面臨的局限性。不管是大的公司還是充滿官僚的公司都面臨著這樣的問題，我們已經(jīng)看到了美國(guó)的危機(jī)，就是企業(yè)高管的社會(huì)責(zé)任。

首先簡(jiǎn)單進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)短的介紹，那就是精準(zhǔn)系統(tǒng)的一些特色，這是增長(zhǎng)曲線，我們都想增長(zhǎng)，對(duì)于加拿大、中國(guó)這樣的國(guó)家，我們甚至更希望比別人增長(zhǎng)的更快，但有兩種模式的增長(zhǎng)，一種是健康的增長(zhǎng)模式，另一種病態(tài)的增長(zhǎng)。這是一些增長(zhǎng)曲線，大家看到好象無限制的在延續(xù)下去，這就像美國(guó)業(yè)界在華爾街股市的情況，但女士們、先生們這是一個(gè)能夠傷害我們經(jīng)濟(jì)的城市，因?yàn)榻?jīng)過很短的時(shí)間就會(huì)崩潰。健康的增長(zhǎng)模式是這樣的曲線，非常平滑的增長(zhǎng)曲線，對(duì)于任何健康的增長(zhǎng)模式，都會(huì)呈現(xiàn)出這種S型的平滑增長(zhǎng)曲線。

所以我的意思是改變?cè)鲩L(zhǎng)過程，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)不可能一直沿著一個(gè)方向前進(jìn)，有時(shí)候增長(zhǎng)要發(fā)生變化，有的時(shí)候要跳躍一下，有一個(gè)改變，因?yàn)橛衅渌囊恍┮驗(yàn)閯?chuàng)新導(dǎo)致的S曲線，如果有這樣的增長(zhǎng)才是無限制的增長(zhǎng)，并不是那種病態(tài)的增長(zhǎng)?，F(xiàn)在我們看一下實(shí)際系統(tǒng)當(dāng)中相互聯(lián)系的系統(tǒng)，對(duì)與企業(yè)高管，他們確切的知道他們要談?wù)摰氖悄男〇|西，研發(fā)，營(yíng)銷，創(chuàng)新，盈利率等等，但下一步非常重要，那就是所有的這些企業(yè)高管非常重要的問題，怎么能夠把他們之間相互聯(lián)系起來、結(jié)合起來，這才是最重要的第二步，實(shí)現(xiàn)整體、有動(dòng)態(tài)性的、創(chuàng)新性的管理模式，只有把它們結(jié)合起來才能看到怎么驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)向前邁進(jìn)，也就是說我們有一些監(jiān)管，有時(shí)候是在這個(gè)圖表當(dāng)中，有時(shí)候不在，但它們確實(shí)存在。我們看一下計(jì)算機(jī)這方面，有各種各樣的變量、組成成分，但我們要看一下內(nèi)部的力量，系統(tǒng)的內(nèi)部力量，正是這些內(nèi)部力量使我們的管理能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，這一點(diǎn)非常重要。

這是剛才我說的組成成分，我談到營(yíng)銷、融資、研發(fā)、人員等等。正是這些在驅(qū)動(dòng)著系統(tǒng)的前進(jìn)，今天我們可以實(shí)時(shí)在計(jì)算機(jī)中進(jìn)行模擬，給企業(yè)高管帶來很大的便利，請(qǐng)大家記住這些圖表。我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷著巨大的轉(zhuǎn)型，我想請(qǐng)大家思考一下危機(jī)，而不僅僅從經(jīng)濟(jì)、金融的角度思考，而是從新的管理世界、新的組織的管理的角度思考一下這場(chǎng)危機(jī)，過去世界就像毛毛蟲，一直在生長(zhǎng)，就像華爾街金融業(yè)，但好象一天之內(nèi)就崩潰了。我們需要做的是創(chuàng)立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的健康發(fā)展的世界，這樣的世界就是美麗的蝴蝶。我是在1997年在我的一本書中預(yù)測(cè)了這場(chǎng)危機(jī)，我是第一個(gè)預(yù)測(cè)到這場(chǎng)危機(jī)的人之一，我們認(rèn)為美國(guó)的那種增長(zhǎng)模式不是可持續(xù)增長(zhǎng)的模式，是自殺式的增長(zhǎng)模式，我們看下一張圖表，展示一下目前美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況當(dāng)中的一些要素，然后讓大家思考一個(gè)問題，就是這個(gè)危機(jī)到底結(jié)束沒有。

97年我寫那本書的時(shí)候我預(yù)測(cè)到現(xiàn)在為止這個(gè)危機(jī)沒有結(jié)束，是的，已經(jīng)有一些復(fù)蘇的跡象，但還沒有穩(wěn)定下來。剛才的曲線是美國(guó)早期經(jīng)濟(jì)危機(jī)復(fù)蘇的曲線，而紅色的是現(xiàn)在復(fù)蘇的曲線，我們還沒有實(shí)現(xiàn)健康的復(fù)蘇。看一下工作情況非常差勁，GDP增長(zhǎng)也前進(jìn)不是特別樂觀。這是經(jīng)常帳戶在美國(guó)的狀況，它不只是過去三年的GDP，而是一直追溯到1946年美國(guó)GDP增長(zhǎng)的過程，如果我們看一下這些復(fù)雜的問題的話，我們要看很多年以前的情況，在1946年的時(shí)候，經(jīng)過二戰(zhàn)，基本上還是稍微有一些積極的增長(zhǎng)，然后基本上是處于靜態(tài)的，然后實(shí)現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。對(duì)于世界上比較大的經(jīng)濟(jì)體他們的增長(zhǎng)越來越疲軟，這是2008年的數(shù)字，我們?nèi)〉昧艘恍┳钚隆⒖煽康臄?shù)字，也就是說它們的增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)體來說，我想請(qǐng)大家思考一下，經(jīng)濟(jì)當(dāng)中明顯的出現(xiàn)的一些改變。

也就是說經(jīng)常帳戶取決于貨幣匯率和利率，我們看一下美元和歐元，還有人民幣，同時(shí)看一下匯率和利率，再看進(jìn)出口的形式，在過去60年當(dāng)中，女士們先生們，美元有的時(shí)候是貶值，有的時(shí)候變高，利率有時(shí)候調(diào)低，有時(shí)候調(diào)高，但系統(tǒng)沒有發(fā)生變化，這只是一種幻想，我們幻想利用這個(gè)杠桿、那個(gè)杠桿經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)健康增長(zhǎng)，這是不可能的。

下一個(gè)幻燈片是美國(guó)的總的債務(wù)在可支配收入中的比例，這個(gè)國(guó)家是很富裕的，這樣一座大山有很大的債務(wù)。干可支配收入比例的500%。看一下美國(guó)非金融投資占GDP比例，美國(guó)二戰(zhàn)后，這是我們現(xiàn)在所處的時(shí)代，美國(guó)過去幾十年，他們的凈的投資在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中占的比例仍然非常低，所以美國(guó)投資會(huì)成為特殊的華爾街現(xiàn)象，不是真正的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的改善，所以我們看一下華爾街的情況。我們把它追溯到1926年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)整個(gè)系統(tǒng)是怎么運(yùn)作的這是股市上美元交易量，這是占GDP中的比重，我們看到是一直上升上升，這就是為什么美國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大，主要就是因?yàn)槿A爾街。當(dāng)然也有一些例外，美國(guó)確實(shí)有一些好的公司，但是不是建筑業(yè)的公司，這些公司并不是很好，這就是目前發(fā)生的狀況，這是上世紀(jì)30年代出現(xiàn)的一些瘋狂的狀態(tài)，還有1939年的時(shí)候，看到1929年的時(shí)候經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況，我們看一下金融市場(chǎng)的瘋狂的程度，這就是這個(gè)系統(tǒng)的曲線，我們看到這樣的圖片就會(huì)理解為什么我剛才談到的那種病態(tài)最終會(huì)崩潰的系統(tǒng)，你們一定會(huì)理解也一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們應(yīng)該在做出這樣的增長(zhǎng)模式之前，應(yīng)該三思而后行?，F(xiàn)在我講一下如何改變美國(guó)的方法，100%的實(shí)現(xiàn)變化，他們完全取決于股東的決策，我們要改變這樣的系統(tǒng)，那樣的系統(tǒng)是錯(cuò)誤的，我們應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的最基礎(chǔ)的利益是什么，一個(gè)健康的企業(yè)是什么樣子的，一個(gè)健康的企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注客戶。我的朋友比德·德魯克先生上世紀(jì)已經(jīng)說過，一個(gè)公司存在的宗旨和目的是要?jiǎng)?chuàng)造客戶，只有當(dāng)滿足客戶需求的時(shí)候才能獲得客持續(xù)的利潤(rùn)。

這樣我會(huì)更好的服務(wù)于股東的利益，我來自歐洲，我非常感謝發(fā)言人講到的關(guān)于中小企業(yè)的情況，因?yàn)樵谖襾淼牡貐^(qū)歐洲，中小企業(yè)才是我們最主要的骨干，在德國(guó)中小企業(yè)是顧客至上的，他們關(guān)注的全部都是客戶，之后才關(guān)注股東利益，對(duì)客戶服務(wù)的好就可以為股東服務(wù)的好，兩者的順序不能倒置，如果倒置那只是一種幻想，系統(tǒng)很快會(huì)崩潰。

在一個(gè)充滿變化的時(shí)代，我們不能再回到早些的競(jìng)爭(zhēng)方法，我們必須實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化當(dāng)中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)世界比較復(fù)雜，現(xiàn)在我們?cè)诮o大家展示以下我們要管理的世界，這是外部的世界，是我們的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們的工廠、人員、城市、國(guó)家都在進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)要在這樣的環(huán)境中生存下去，可以看到這是整個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)，在不斷的循環(huán)，給我們感覺很精準(zhǔn)的一種循環(huán)，會(huì)在未來幾月、幾年、幾十年中延續(xù)下去，這就是我們管理的世界。什么管理系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)是我們所需要的，應(yīng)對(duì)這樣的動(dòng)態(tài)的變化。因?yàn)檫@種變化是我們無法預(yù)測(cè)的，我們之前已經(jīng)看到它不可能通過匯率和利率等其他經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行管理和調(diào)控的。

我們開發(fā)了一個(gè)完全不同的全新的一個(gè)整體管理系統(tǒng)，把自然系統(tǒng)融合到這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包括我們是把生物學(xué)家引入進(jìn)來，因?yàn)橹挥锌茖W(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等等還是不夠的，我們要把調(diào)控、監(jiān)管結(jié)合起來，我想談一些市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)是因?yàn)楣芾矸矫娴哪芰ψ屗麄兏?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中決勝，我們可能有很多資本，但如果不能進(jìn)行良好管理是不能生存下去的。我們也有各種各樣的資料、生產(chǎn)要素，但如果我們的管理能力不好，這些生產(chǎn)要素是沒有任何用處的。

下面我們看一下非常有名的銀行，就是雷曼兄弟銀行，雷曼兄弟銀行其中一個(gè)管理人員曾在世界上非常有名的大學(xué)里接受過教育，在06、07年的時(shí)候，它是非常好的公司，但是現(xiàn)在問題就在于我們現(xiàn)在對(duì)于這種非常復(fù)雜的體系的管理，現(xiàn)在在不斷的變化，這里我想說的是，實(shí)際上這樣的精準(zhǔn)或者復(fù)雜性，我們要進(jìn)行管理，不僅僅是進(jìn)行降低。所以首先我們要管理這種非常精準(zhǔn)、系統(tǒng)的復(fù)雜性，實(shí)際上我想說的是是復(fù)雜和精準(zhǔn)之間的關(guān)系，也就是說我們?cè)谶@里談到的不僅僅是復(fù)雜，而是一種精密。

所以我們研發(fā)出這樣一種整合性的系統(tǒng)，適用于任何組織和任何機(jī)構(gòu)。比如中型、大型、小型或者家族性的企業(yè)，另外還有社會(huì)當(dāng)中其他組織，比如大學(xué)、醫(yī)院、學(xué)校、政府機(jī)構(gòu)等等都是適用的。在這里非常重要的是這是一種對(duì)于個(gè)人的管理，這些人要很好的履行他們的職務(wù)，必須受到教育才能履行自己的職責(zé)。否則你自己的發(fā)展就會(huì)受到限制，在這里，我們也想在一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)對(duì)未來有一種預(yù)測(cè)，這樣就蒙發(fā)展以及管理的越來越好。

我們看一下這兩個(gè)模型，今天時(shí)間有限，我不再講的特別細(xì)，只講一下這主要兩個(gè)模型。這兩個(gè)模型非常重要，在我們進(jìn)行戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、管理人員以及文化這塊都是非常重要的，這個(gè)模型對(duì)于組織或者對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是非常重要的，而這樣的模型對(duì)于人類的管理是非?；A(chǔ)性的。

現(xiàn)在對(duì)一些非常年輕的人來說也是非常重要的?，F(xiàn)在德國(guó)在一些年輕人中，比如12歲到14歲之間的年輕人他們之間的競(jìng)爭(zhēng)也都是非常激烈的，也就是說在整個(gè)過程中，他們?cè)谏洗髮W(xué)之前是要學(xué)很多的東西，然后才能夠勝任。我們現(xiàn)在把兩種系統(tǒng)、模型整合在了一起，我們看一下這是一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，這是對(duì)人的管理，我們看它是在右邊，我們把兩個(gè)進(jìn)行整理，一個(gè)是對(duì)機(jī)構(gòu)的管理，一個(gè)是對(duì)人的管理，把它們整合在一起形成綜合的管理系統(tǒng)。在這里可以看到戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化，非常重要的是說我們?cè)趺床拍苁惯@幾個(gè)因素進(jìn)行互動(dòng)呢？這是非常重要的，我們有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化，我們?cè)趺窗堰@幾個(gè)關(guān)系整合在一起呢？在這里非常重要的人是管理人員，管理人員對(duì)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化來講能起到什么重要的作用呢？當(dāng)然了，這都是基于一個(gè)企業(yè)的政策決定企業(yè)的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們這是從內(nèi)部來看，在同時(shí)，我們也要從外部向內(nèi)部看。現(xiàn)在我們看整個(gè)外部環(huán)境，看一下企業(yè)的外部環(huán)境，確定組織的政策，確定組織的治理，然后確定企業(yè)的戰(zhàn)略、文化以及結(jié)構(gòu)。

重要的部分是管理人員，現(xiàn)在我們把這幾個(gè)部門整合在一個(gè)單獨(dú)的模型中，這個(gè)模型可以進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)的，我們把這個(gè)公司以及個(gè)人整合在一起，我們要把短期、長(zhǎng)期的看法進(jìn)行整合，所以我們是一種整合起來的體系，也就是說對(duì)人、人的組織、長(zhǎng)期遠(yuǎn)期的見解進(jìn)行整合，在我們的組織當(dāng)中我們要回答我們是誰(shuí)，取得什么業(yè)績(jī)，這個(gè)業(yè)績(jī)是由人取得的。然后我們要問自己另外一個(gè)問題，這是整個(gè)路徑，怎么實(shí)現(xiàn)我們要取得的業(yè)績(jī)呢，我們看一下，我除了問我們是誰(shuí)，還要問我們將走向哪里，如何組織自己，個(gè)人年度目標(biāo)是什么，另外怎么使我們的員工更加有效的工作，這樣才能取得我們所預(yù)想的業(yè)績(jī)。

之后我們?nèi)绾伟l(fā)展我們的員工，我們需要什么信息對(duì)員工進(jìn)行管理或者對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行管理呢。當(dāng)然整個(gè)體系是以一種非常動(dòng)態(tài)的方式整合、互動(dòng)的。當(dāng)然在這里，在這種高級(jí)管理當(dāng)中有一些特別術(shù)語(yǔ)，有更詳細(xì)的信息，我不細(xì)講了，只是一個(gè)大體的概念和印象，告訴大家這是什么樣的具體模型。在這里我只是花三分鐘時(shí)間談一下，第一點(diǎn)非常重要的是因?yàn)檎麄€(gè)體系是以模型的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，比如這是一個(gè)執(zhí)行官，這里我們還有更高層的人員，就是我們的管理層，這是我們的外部世界，實(shí)際上我們可以以一種模型進(jìn)行整合，這樣的模型可以在企業(yè)中可以不斷復(fù)制的。所以如果我在這一側(cè)做就可以在不同時(shí)候復(fù)制。也就是說可以超越這個(gè)組織，不斷的使用這樣的模型，但是它的工具實(shí)際上是一樣的?，F(xiàn)在回到戰(zhàn)略這個(gè)問題，我們?cè)趺磳?duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定量，因?yàn)檫@個(gè)世界、環(huán)境當(dāng)中在不斷的變化，我想給大家簡(jiǎn)單的介紹一個(gè)非常大的戰(zhàn)略的項(xiàng)目，這是整個(gè)的戰(zhàn)略體系，就是說利潤(rùn)。什么決定利潤(rùn)呢？什么決定長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)呢？

我們要找到一種很好的方式，對(duì)于這方面，在過去已經(jīng)有很多的經(jīng)驗(yàn)了，我們?cè)诠镜慕嵌葘?shí)際上我們已經(jīng)有上千多種不同的企業(yè)的模式，我們知道有一些長(zhǎng)期發(fā)展了。但什么才能決定我們的利潤(rùn)率或者銷售回報(bào)呢。我們看一下這是主要的影響因素，比如說這是我們的競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)吸引力、生產(chǎn)率。我們來看一下這幾個(gè)部分的關(guān)系，我們首先看一下市場(chǎng)份額，這里就是市場(chǎng)份額有一定的影響，相對(duì)市場(chǎng)的份額的影響，藍(lán)色的線是投資回報(bào)率，還有銷售回報(bào)率，另外還有增長(zhǎng)等等，我這里想說的是市場(chǎng)的位置也是非常重要的。還有銷售回報(bào)率、增長(zhǎng)率。我給大家看一下銷售回報(bào)率以及增長(zhǎng)的影響并沒有像投資回報(bào)率那么大。

這也是一個(gè)杠桿，中國(guó)企業(yè)一直在使用這個(gè)杠桿，如果他們要想成功的在國(guó)外實(shí)現(xiàn)發(fā)展的話，他們就要使用這樣的杠桿，因?yàn)檫@些企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展就要了解怎么才能賺取更多的市場(chǎng)份額，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈?，F(xiàn)在我們看一下客戶的偏好，更加重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量以及服務(wù)，客戶對(duì)各種產(chǎn)品有一定的偏好，這是企業(yè)要關(guān)注的問題，這里不細(xì)講了。我們看一下曲線，對(duì)于客戶的偏好來講，這個(gè)曲線是非常不一樣的。我們看一下創(chuàng)新，創(chuàng)新在某種程度上會(huì)有一個(gè)上升，到了某一點(diǎn)就開始下降了，如果夸大創(chuàng)新的話，就是說你的公司不是非常穩(wěn)定了。

大約創(chuàng)新率應(yīng)該是12-20%，大家的問題是怎么定性的對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行衡量。我們看到增長(zhǎng)這塊，是因?yàn)閯?chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)很大的增長(zhǎng)，所以這里非常重要的一點(diǎn)是在創(chuàng)新的戰(zhàn)略方面大家應(yīng)該非常的細(xì)心、仔細(xì)。另外一點(diǎn)是如果在市場(chǎng)上的發(fā)展已經(jīng)非常強(qiáng)勁了，但在資金的生產(chǎn)率這塊也會(huì)受到影響。所以我們?cè)谶@里可以看到，投資實(shí)際上對(duì)我們的生產(chǎn)率以及利率來講都會(huì)有一些相關(guān)的影響，還有一些公司大家在這里，我們看這是美元，相比投資美元以及有附加值的美元，我們看一下對(duì)于投資性的公司，他們的利潤(rùn)在下降，雖然否終程度上它們非常穩(wěn)定的。

女士們、先生們?cè)谶@里我想說的就是對(duì)于大家來說，對(duì)于經(jīng)理來講怎么看呢，首先是你要做對(duì)客戶的價(jià)值的估量，就是說怎么對(duì)于客戶的價(jià)值進(jìn)行定性，怎么了解客戶的價(jià)值。另外如果有20%的回報(bào)，這是好的還是壞的呢？首先是你可以對(duì)ROI進(jìn)行定性，如果是25%利率實(shí)際上是非常好的，怎么才能把25%上升到35%呢，怎么知道ROI高呢？另外還要對(duì)創(chuàng)新性戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)一步的減少創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)是比較大的。所以我們可以通過這樣的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，給我們帶來利潤(rùn)率上升。女士們、先生們，在這里我想給大家簡(jiǎn)單的介紹一下，我們?cè)趺醋瞿?，為了能?shí)現(xiàn)這點(diǎn)，必須改變對(duì)信息使用的方式，我們看一下，比如5到7人的比較小的小組，如果受到很好的教育，實(shí)際上他們能做的很好，但如果我的集團(tuán)或者公司非常大，我們可以分成不同的小組，每個(gè)小組5到7人，但如果是比較大的公司來講，如果人員特別多，效率就不會(huì)非常的高。

所以在過去十年當(dāng)中，我們要實(shí)現(xiàn)這樣的整合。比如我們看一下進(jìn)步和創(chuàng)新，我們舉個(gè)例子，比如這是一個(gè)IBM 1956年的存儲(chǔ)器，雖然有5噸，但只有5兆存儲(chǔ)空間，再看右邊，這是一個(gè)最新的USP，有256個(gè)G，但非常小，就這么大，對(duì)于創(chuàng)新來講，管理模式和管理領(lǐng)域，我們可以實(shí)現(xiàn)同樣的改變，我們可以用新的知識(shí)、信息進(jìn)行整合，我們看一下如果有五個(gè)人，你給這個(gè)人一個(gè)信息，那傳遞給第五個(gè)人的時(shí)候，可能就完全改變了。

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