不要問(wèn)：誰(shuí)是理想的管理者，而要問(wèn)：誰(shuí)是高效能的管理者？第二個(gè)問(wèn)題的思路與第一個(gè)有很大差別。它的出發(fā)點(diǎn)不是天才，而是普通人。

文 •弗雷德蒙德•馬利克

幾乎每一篇談及管理的文章都會(huì)提到對(duì)管理者的要求。如果我們深究下去，就會(huì)看到一種幾乎占統(tǒng)治地位的理念(有時(shí)會(huì)直接表達(dá)出來(lái)，但更多時(shí)候是隱含的)，即理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)形象。只要我們一聽(tīng)到“管理的這個(gè)詞，大部分人就會(huì)自然而然地關(guān)注這個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是理想的管理者？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的分析也在管理文獻(xiàn)中占據(jù)相當(dāng)大的比例。對(duì)管理人員的培訓(xùn)也正是基于這一理念，而它是錯(cuò)的。

全能的天才

經(jīng)過(guò)對(duì)管理領(lǐng)域幾十年的實(shí)證研究，我們現(xiàn)在可以輕松地回答上述問(wèn)題了，并且這使它成了唯一的關(guān)注焦點(diǎn)。在40年的實(shí)證研究中，我們進(jìn)行了所有可能的問(wèn)卷調(diào)查，所有可能的訪談，所有可能的驗(yàn)證。其結(jié)果是，我們現(xiàn)在對(duì)理想的管理者的標(biāo)準(zhǔn)形象了解甚詳。

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，人事經(jīng)理(他們覺(jué)得自己已經(jīng)具備了一定的能力)在自己的“工具箱”里配備一系列不同型號(hào)的工具，它們所涉及的人事問(wèn)題包括：如何制定用人決策、如何提出對(duì)員工的相關(guān)要求、如何建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、如何寫(xiě)招聘廣告、如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目以及培訓(xùn)材料。

這些工具會(huì)詳細(xì)列出準(zhǔn)備做管理者的人按照一般觀點(diǎn)應(yīng)具備的品質(zhì)，包括：技能、知識(shí)、個(gè)性特征、經(jīng)驗(yàn)、水平、資歷等。所有這些看起來(lái)都很有道理，我們幾乎不會(huì)懷疑它們。畢竟，它們有無(wú)數(shù)的研究項(xiàng)目作為基礎(chǔ)。怎么還能懷疑它們？

讓我舉幾個(gè)例子。在最近一項(xiàng)研究中，用問(wèn)卷調(diào)查了德國(guó)的600家大公司的高層，讓他們回答自己公司希望管理層具有哪些品質(zhì)。研究結(jié)果非常令人吃驚：能打造團(tuán)隊(duì)、有遠(yuǎn)見(jiàn)、會(huì)溝通、有領(lǐng)導(dǎo)魅力、忠于公司、有國(guó)際視野、關(guān)注生態(tài)環(huán)境和社會(huì)問(wèn)題、誠(chéng)信、具備跨文化管理能力、能用直覺(jué)進(jìn)行決策。而關(guān)注客戶位列最后，選這一項(xiàng)的公司數(shù)量最少。

在瑞士一家全球性大型銀行的網(wǎng)站上有一篇高級(jí)管理者寫(xiě)的文章，題為《理想管理者的十二個(gè)特點(diǎn)》。文章指出：除了其他品質(zhì)以外，未來(lái)的管理者還必須既有質(zhì)疑精神又可以讓人信賴、變成發(fā)揮整合作用的中間層、能夠進(jìn)行有益的跨文化溝通。這些東西也許和我們?cè)趯W(xué)校里學(xué)習(xí)的有很大不同。

一份在德語(yǔ)國(guó)家發(fā)行量很大的管理雜志的最近一期上，有一篇文章《公司對(duì)管理者的新要求》，文中列出了未來(lái)管理者的45項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)。這些素質(zhì)被分成了三部分：個(gè)人品質(zhì)、管理素質(zhì)與組織能力。這簡(jiǎn)直可以稱得上是一份管理技能手冊(cè)。為了增強(qiáng)實(shí)用性，此文章還提供了一份測(cè)試表，可以用它立即進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估。實(shí)際上，測(cè)試表中的部分術(shù)語(yǔ)(如溝通能力、通感能力、未來(lái)導(dǎo)向、系統(tǒng)整合)有很多種不同的解釋，而這一點(diǎn)被有意識(shí)地忽略了。如果通過(guò)這份測(cè)試表得出的分?jǐn)?shù)在1.0～2.5之間，這就表明：此人滿足管理高手需要具備的所有新要求。

我舉的這些例子并非例外情況，我也不是有意找到這些例子以便滿足支持自己怪異觀點(diǎn)的強(qiáng)烈愿望。它們非常典型，代表了一種普遍的思維方式，它不但在商界影響甚廣，在其他社會(huì)領(lǐng)域中也相當(dāng)常見(jiàn)。百分之九十的招聘廣告會(huì)提到這些特定要求。此外，許多常見(jiàn)的管理工具也是根據(jù)這些管理者特質(zhì)而設(shè)計(jì)的：績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、潛力分析、人員篩選流程、薪酬體系等等。

我在學(xué)生時(shí)期也學(xué)習(xí)過(guò)所有這些東西，由于前述原因，我也接受了它們。但是，隨著時(shí)間的推移，我在工作中接觸到了真正的管理者，而我在這方面的經(jīng)歷越多，我越是開(kāi)始懷疑。某個(gè)理念看似合理、在大家被教授或者是流行的看法都不能成為它本身正確的論據(jù)。在歷史上，很多事情都被教授過(guò)(甚至在大學(xué)里)和被相信過(guò)(甚至被專家相信)，但最后證明這些東西都是完全錯(cuò)誤的。表面上看起來(lái)很合理的事物往往會(huì)把我們誤導(dǎo)，我們可以從哥白尼和達(dá)爾文提出的理論中清楚地看到這一點(diǎn)。

那么，從這種管理者要求中派生出來(lái)的是一種什么觀點(diǎn)呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果說(shuō)滿足這些條件的人實(shí)際上是一個(gè)全能的天才，這并不過(guò)分。奇怪的是，以下思想已經(jīng)在我們的大腦中根深蒂固了：管理者(特別是高級(jí)管理者)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)(過(guò)去時(shí)代的)將軍、諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主以及電視主持人的綜合體。

盡管我們可以把這種理想的管理者描繪出來(lái)，并且這方面的介紹也很多，但是，我們?cè)趯?shí)際生活中卻根本看不到這樣的人。在我看來(lái)，這種想法已經(jīng)成為了當(dāng)今管理教育和管理實(shí)踐中一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題。

到目前為止，我的分析并沒(méi)有批評(píng)科學(xué)的意思?？茖W(xué)做到了我們要求和希望它做到的事情：它回答了我們提出的問(wèn)題，提供了理想的管理者的特征和技能。而且這個(gè)回答是正確的。理想的管理者很可能就是這些研究中所描述的樣子。答案沒(méi)有錯(cuò)，而是問(wèn)題問(wèn)錯(cuò)了。

高效能管理者

因此，我的建議是放棄這個(gè)問(wèn)題。盡管我們可以回答這個(gè)問(wèn)題，但是，不論是問(wèn)題還是答案都非常不貼近現(xiàn)實(shí)。即使我們出于討論的目的暫時(shí)承認(rèn)全能的天才確實(shí)存在，我們也會(huì)被迫得出結(jié)論：根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種人非常罕見(jiàn)。他們是如此罕見(jiàn)，以至于我們根本不能指望他們能在現(xiàn)代社會(huì)全部的管理職位中占據(jù)一小部分比例。

我建議關(guān)注另外一個(gè)問(wèn)題，不要問(wèn)：誰(shuí)是理想的管理者，而要問(wèn)：誰(shuí)是高效能的管理者？第二個(gè)問(wèn)題的思路與第一個(gè)有很大差別。它的出發(fā)點(diǎn)不是天才，而是普通人。因?yàn)檫@個(gè)世界上沒(méi)有天才，只有普通人，盡管有些人可能覺(jué)得難以接受這個(gè)觀點(diǎn)。

根據(jù)第二個(gè)問(wèn)題，管理中的基本問(wèn)題不應(yīng)當(dāng)是：如何讓天才做出驚人的業(yè)績(jī)？(這無(wú)需多言)而應(yīng)當(dāng)是：如何讓普通人(因?yàn)槲覀冎皇瞧胀ㄈ?做出不同凡響的業(yè)績(jī)？

在這方面，我所分析的并不是經(jīng)常說(shuō)的卓越績(jī)效問(wèn)題，自從彼得斯和沃特曼的著作出版以來(lái)，幾乎每次討論都會(huì)談到這個(gè)話題。沒(méi)有一個(gè)人(即使是能力最強(qiáng)的高級(jí)管理者)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地完成明星一樣的業(yè)績(jī)。甚至這種想法都顯得很荒謬?；谶@種想法而制定出來(lái)的對(duì)管理者的要求，不但是最差的理論，更為重要的，還是不人道的(我個(gè)人認(rèn)為)。

但是，在今天只能實(shí)現(xiàn)一般的業(yè)績(jī)已經(jīng)不夠了。我們要超越一般業(yè)績(jī)。這就是當(dāng)今管理悖論的核心，或者更通俗地講，這正是組織需要管理者的原因所在。只有普通人是組織能夠大量獲得的。但是，客戶的要求(以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的要求)卻是非同一般的業(yè)績(jī)。

誰(shuí)是高效能的管理者，為什么他們能夠做到高效能？當(dāng)我們用這些問(wèn)題觀察管理者時(shí)，我們能夠得出結(jié)論：他們是一些完全不同的人。

關(guān)鍵因素是條件還是行為

我們還可以列出很多差異。但是，我們的結(jié)論是：高效能的管理者除了效能很高這一點(diǎn)之外，沒(méi)有任何共同之處。其高效能的“秘訣”并不在于對(duì)以下問(wèn)題的解答：能夠進(jìn)入管理崗位的人應(yīng)當(dāng)有何特點(diǎn)，也不在于個(gè)人的性格、教育背景或社會(huì)出身，更不在于那種常見(jiàn)的想法—取決于這個(gè)人的美德。盡管這些東西都很好，并且我絕不反對(duì)道德高尚，但是，在討論管理水平時(shí)，我就不敢過(guò)于相信美德了。當(dāng)然，有些高效能管理者擁有突出的美德，這些美德讓他們工作得更為輕松。但是，它并不是關(guān)鍵因素。

高效能管理者取得成績(jī)(績(jī)效專家)的關(guān)鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。作為一個(gè)人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。他們并不符合管理者相關(guān)要求的標(biāo)準(zhǔn)圖像，與學(xué)術(shù)上的理想管理者類型也毫無(wú)相似之處。但是，他們的行動(dòng)卻有著明顯的共性。

我花了不少時(shí)間才終于找出了這些共同之處。首先，要費(fèi)很大力氣讓我免受那些在學(xué)校學(xué)習(xí)過(guò)的觀點(diǎn)以及傳統(tǒng)觀念的影響。其次，要在那些不同于常規(guī)思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時(shí)間。

我們只會(huì)在管理領(lǐng)域看到過(guò)度執(zhí)著于“這個(gè)人應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這種異?，F(xiàn)象。在外科醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，我們只想知道他能否動(dòng)手術(shù)，而不考慮其他任何事情。我們?cè)谶x擇和評(píng)估交響樂(lè)團(tuán)的成員時(shí)，只會(huì)看他能否熟練地演奏樂(lè)器。跳高運(yùn)動(dòng)員必須會(huì)跳高，長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員必須會(huì)跑很長(zhǎng)距離。教練聽(tīng)到“跳高運(yùn)動(dòng)員應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這個(gè)問(wèn)題后會(huì)感到非常困惑。因此，在管理上用類似的問(wèn)題去分析也不可能永遠(yuǎn)正確。當(dāng)然，在為某種管理崗位選擇人員時(shí)，可能有些特質(zhì)是很重要的，如果不具備，就不能考慮他。但是，這完全是特定管理崗位中的個(gè)別問(wèn)題，它并不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應(yīng)用。

高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個(gè)要素是相同的。首先，無(wú)論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地共同遵循幾條原則，并且用這幾條原則指導(dǎo)他們的行為。在本書(shū)中，我把它們叫做管理原則。其次，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時(shí)會(huì)非常細(xì)致小心。第三，我們發(fā)現(xiàn)在他們的工作方法中滲透著明顯的系統(tǒng)性元素，即專業(yè)化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點(diǎn)，他們能夠熟練地運(yùn)用這些工具，有時(shí)甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。

但是，這些與當(dāng)今管理者要求一覽表中的內(nèi)容可是大不相同。我認(rèn)為，尋找理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)圖像以及相關(guān)成果在實(shí)踐中的應(yīng)用是沒(méi)有價(jià)值的。實(shí)際上，我認(rèn)為它會(huì)誤導(dǎo)我們。我甚至愿意說(shuō)它根本是不人道的。要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個(gè)典型例子。

如果說(shuō)它還有一點(diǎn)用處的話，那就是：理想管理者圖像所確定的主要標(biāo)準(zhǔn)可以成為管理者努力的方向，盡管他們根本不可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。但是，這些要求是如此地脫離現(xiàn)實(shí)，以至于在我看來(lái)，即使把它們作為一種長(zhǎng)期努力的方向也是不恰當(dāng)?shù)?。我并不是在宣揚(yáng)降低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。但是，在激勵(lì)理論中，有一個(gè)眾所周知的結(jié)論：那些根本無(wú)法完成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不但不能激勵(lì)人，實(shí)際上還會(huì)打擊人。

也許培訓(xùn)班上的講師、相關(guān)圖書(shū)與論文的作者偶爾會(huì)捫心自問(wèn)：我本人與我所倡導(dǎo)的這些標(biāo)準(zhǔn)到底有多大差距。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據(jù)則完全是另一回事了。如果我們能夠按照必須有證據(jù)這條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行要求，那么，80%以上的管理文獻(xiàn)是不合格的，許多相關(guān)講座也就不會(huì)舉辦了。盡管我們沒(méi)有這樣做，但它對(duì)管理水平的提升以及提高管理者的信譽(yù)卻是非常有利的。

最近，在一次重要的會(huì)議上有個(gè)演講者非常認(rèn)真地表達(dá)了他的看法：“21世紀(jì)的全球管理者必須要了解各個(gè)國(guó)家的員工，至少能夠說(shuō)五種外語(yǔ)，達(dá)到熟練談判的水平”。后來(lái)，我與他進(jìn)行了一次對(duì)話，我發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)超過(guò)45歲了，到過(guò)美國(guó)四次、香港一次，能夠說(shuō)過(guò)得去的德語(yǔ)(但絕不是非常熟練)、日常的英語(yǔ)還能說(shuō)一點(diǎn)法語(yǔ)。這并不是唯一的例子。遺憾的是，這是非常典型的例子。可是，他卻敢于站在大庭廣眾之前大講特講他的新發(fā)現(xiàn)，而且現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)管理者站起來(lái)反駁他(看到這種現(xiàn)象我同樣感到很遺憾)。

我們不應(yīng)當(dāng)再去關(guān)注某個(gè)人是否符合理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)圖像，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注他或她是否有效能。

［本文摘自弗雷德蒙德•馬利克所著《管理成就生活》一書(shū)。該書(shū)中文版由機(jī)械工業(yè)出版社出版。］

第二篇

管理者的獨(dú)特與共性

文 •郝亞洲

弗雷德蒙德•馬利克，這位來(lái)自于奧地利的管理思想大師，一直以來(lái)都努力讓我們這些對(duì)“管理思產(chǎn)生迷惑的人明白，管理就是我們個(gè)體生活在組織內(nèi)部的“影印本”。也許，我們明白了什么是生活，也就明白了什么是管理。

馬利克在這篇對(duì)主流管理思維充滿了諷刺的文章里，借用了我們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中常感掣肘的困境：是做一個(gè)在各方面都看似完美的人，還是做一個(gè)力求在某一擅長(zhǎng)領(lǐng)域里游刃有余的人？這樣的疑問(wèn)常常讓我們陷入盡可能多地占有資源，卻無(wú)法將某一類資源集中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的境地。其結(jié)果就是在進(jìn)行自我檢討的時(shí)候，常常抱怨自己為什么做得很累，卻一無(wú)所獲。

看到馬利克的文章，常常會(huì)感到無(wú)比的親切。就是因?yàn)樗盐覀儗?duì)人生的感受運(yùn)用到了組織中去，將組織與生活之間的那道藩籬打破。所以，馬利克對(duì)我們的第一個(gè)啟發(fā)就是不要試圖讓自己在各個(gè)指標(biāo)上面表現(xiàn)得很完美。這樣很有可能會(huì)給組織帶來(lái)低效。

但是，這種避免教條主義的忠告又絕不能簡(jiǎn)單理解成隨心所欲、為所欲為。正如在網(wǎng)球這個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)，我們會(huì)看到世界頂尖的球員從技術(shù)細(xì)節(jié)、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用到球場(chǎng)作風(fēng)，都有著截然不同的表現(xiàn)。但是，他們?cè)谏眢w條件和對(duì)技術(shù)的理解程度上都是一樣的。這兩項(xiàng)正是奠定一位運(yùn)動(dòng)員成為頂尖選手的基本要素。所以，我們決不能忽略那些具有“門(mén)檻”意義的基本條件。

1996年，莫特•邁耶森在《Fast Company》上發(fā)表了一篇題為《我所知道的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的知識(shí)全是錯(cuò)誤的》的文章。邁耶森用自己從EDS到佩羅系統(tǒng)公司，思想深處所經(jīng)歷的痛苦告訴讀者，組織的領(lǐng)導(dǎo)者絕不是他人利益的“掘墓人”。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，勝利的喜悅不應(yīng)該僅僅來(lái)自于報(bào)表上花哨的數(shù)字和自己在組織內(nèi)一言九鼎的快感?！敖裉?，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的方式已經(jīng)完全不同往日。我不再掌控一切，我不再是決策者。” Compan

那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么呢？邁耶森從三個(gè)方面發(fā)掘了領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)涵：

首先，找到組織內(nèi)部的共同價(jià)值觀。這個(gè)價(jià)值觀不是基于企業(yè)盈利，而是基于能為社會(huì)或者環(huán)境做些什么。

其次，為每一位員工創(chuàng)造自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

再次，保持順暢的溝通渠道。這種渠道不局限于“匯報(bào)”，而是在組織內(nèi)部的各個(gè)層面都能夠形成良好交流空間。

仔細(xì)回味，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些不僅適用于企業(yè)，如果稍加修改也適用于我們的生活。比如，我們不應(yīng)該封閉自己，而應(yīng)該讓自己的心靈和社會(huì)保持良好的交流狀態(tài)等等。邁耶森的三個(gè)原則和馬利克提出的高效管理者也有共性的觀點(diǎn)，絕不是在為管理者這個(gè)概念訂框架、下定義。而是告訴我們要在一個(gè)包容性的道德指引下，盡可能發(fā)揮獨(dú)特的能力。

因?yàn)?，“我們面臨的是一個(gè)公司、行業(yè)之間，甚至國(guó)家之間的界限日趨模糊的世界，領(lǐng)導(dǎo)者要建立具有獨(dú)特價(jià)值觀和工作作風(fēng)的高效率組織”。