21世紀經(jīng)濟報道記者 賈玉寶

經(jīng)濟大爭之世，能否做好零售銀行，關乎每家銀行未來的天命。如何做好零售銀行，目前仍在求解階段。

在中資股份制銀行陣營里，深圳發(fā)展銀行(000001.SZ)不是零售銀行做得最大的，卻是中西方思維碰撞最多的。這種碰撞最初讓它想走西方的事業(yè)部制，后來還是放棄了，轉而回到傳統(tǒng)哲學里尋找破解之道。

深發(fā)展副行長劉寶瑞，這位在本土成長的銀行家，為他掌舵的深發(fā)展零售銀行轉型，畫了一幅太極圖。他認為，基于客戶的綜合訴求，零售銀行不能完全進行塊狀解構，而是一個太極式的大整體，這或是東方式的零售銀行發(fā)展路徑。他5年來的所有改革均以此蓬勃展開。

劉寶瑞稱，“做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的?！鄙畎l(fā)展改革棋至中局，斷言尚早。但在大股東即將生變之前，梳理新橋主政5年來的深發(fā)展零售銀行轉型，卻正當其時。

1. 美新橋帶來的新機會

劉寶瑞稱，紐曼和大股東新橋都是支持零售銀行的，引入GE就是例證。在方法論上，最初想走事業(yè)部制，走了一半，沒有再刻意堅持，或者說是主動放棄了。

《21世紀》：美國新橋投資進入深發(fā)展的第二年，也就是2005年，你就啟動了零售銀行轉型。深發(fā)展董事長、CEO紐曼和新橋方是如何支持零售銀行轉型的？

劉寶瑞：首先是必須轉型。我們當時的家底相當薄。2003年底，零售存款不到200億元，零售貸款不到90億元，信用卡只有17萬張?？梢哉f，我們之前是沒有零售銀行的。當時這個局面，并不是大家不喜歡零售銀行，而是跟公司銀行比起來，后者利潤來得太快了。當躺著能夠吃飽的話，你絕對不會站起來。但是，做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。

其次是新橋帶來了新機會。當時各銀行都在談零售銀行發(fā)展。紐曼任董事長后，他對零售銀行戰(zhàn)略是有設計的，他有過管理多家西方銀行的經(jīng)歷，知道零售銀行應有的位置，他在積極推進。我當年給紐曼的第一份建議書，就是規(guī)劃整個零售銀行的系統(tǒng)平臺支持，我用了兩個小時給他講，我們談得很投機，紐曼聽了很振奮。新橋有其作為投資人在財務上的考慮，我們經(jīng)常溝通，他們也是同意的。

對一家銀行的估值，不僅看它的利潤，還看它的業(yè)務結構。零售銀行和公司銀行能否齊頭并進，是銀行(發(fā)展)是否健康和可持續(xù)的重要表現(xiàn)。記得2007年開年會，我還給新橋的負責人提供過一份咨詢公司的報告，那份報告列出了深發(fā)展零售銀行各項指標的成長，以及對整個銀行的貢獻。報告引起了新橋的很大興趣。

第三是如何轉型，這就有了GE的引入。GE進來是2005年9月(注：2005年9月，深發(fā)展與GE簽訂《股份認購協(xié)議》，GE據(jù)此條款意欲以1億美元款項購入深發(fā)展7%股權)，GE有入股的考慮，但業(yè)務合作也簽了協(xié)議。包括紐曼的思路，都是讓GE幫助深發(fā)展完善零售銀行。

《21世紀》：你剛才說到GE,但隨著2007年GE入股的失敗(注：鑒于股改前不能融資的規(guī)定，2007年10月深發(fā)展董事會終止了前述《股份認購協(xié)議》)，你們的合作并沒再持續(xù)多久。在有限的兩年里，GE為深發(fā)展帶來了什么？

劉寶瑞：最初我們組建了零售業(yè)務發(fā)展委員會，由紐曼任主席，加上我和GE的2名高管，組成了4人小組，和GE主要的合作是信用卡，當時還涉及到了消費信貸、IT后臺、運營系統(tǒng)等規(guī)劃。信用卡現(xiàn)在還有合作,GE主要做咨詢和IT系統(tǒng)支持服務。

《21世紀》：但我知道，你們隨后率先啟動的是事業(yè)部制改革，后來只改了一半就停了，為什么？

劉寶瑞：這個主要是我們自己在改，我們當時確實是朝著事業(yè)部制方向發(fā)展的。我們的架構重組2005年底啟動，次年初完成，總體思路就是突出業(yè)務線。調整后的零售銀行管理架構形成了6個一級部門、兩大序列，即以個貸、信用卡、理財、汽車金融為產品部門，以營銷、運營為總行支持部門。這個架構再延伸到分行，事業(yè)部制就成型了。

但我們后來沒有延伸到分行。這有多方面原因，我們底子弱，剛恢復點元氣，馬上大改行不行？最關鍵的問題是，從理念到系統(tǒng)達不到支持這一體系的要求和條件。再則其他銀行也都在討論階段，行動的少。

《21世紀》：你對招行的零售銀行模式、民生銀行的事業(yè)部探索，如何評價？

劉寶瑞：招行以一卡通鵲起，他做的早，馬蔚華行長推了10年，才把零售和中間業(yè)務做到了30%多的比重，但他并沒有再堅持推事業(yè)部制。民生銀行事業(yè)部改制也很曲折，發(fā)現(xiàn)了一些問題，現(xiàn)在做了一些調整。和他們相比，深發(fā)展當時的基礎差得甚遠。

國內外任何一家銀行的成功模式，都并不意味著一定能夠適應深發(fā)展的土壤。沒有一個現(xiàn)成的模式能夠在深發(fā)展自然生根。我們還是決定走自己的路。

《21世紀》：你的言外之意，是事業(yè)部制不適合深發(fā)展，其他銀行模式也不適合深發(fā)展，你的探索在哪里？

劉寶瑞：向國外和同業(yè)學習和借鑒是必須的。國內外的零售銀行發(fā)展模式目前大致有兩種，一是西方的事業(yè)部制，這個在中國并不高效；二是不少中資銀行在做的純零售銀行模式，單兵作戰(zhàn)，公私分離。

到了后來，我的思路逐步清晰起來，那就是在中國做零售銀行有其文化上的獨特性。因此，我們后來就不刻意堅持要走事業(yè)部道路。在深發(fā)展，中西方文化碰撞特別強烈。我們引進國外先進管理是西，我們本土的管理方式是中。新橋在改造深發(fā)展，也在發(fā)現(xiàn)深發(fā)展。像供應鏈金融，就是深發(fā)展本土創(chuàng)建的，這是深發(fā)展經(jīng)過多年發(fā)現(xiàn)、提升、侵潤著中國文化的創(chuàng)新模式；像個貸創(chuàng)新體系，盡管借鑒了西方，但它的精神內核還是中式的。

2. 深發(fā)展“太極圖”

在劉寶瑞看來，道家的智慧值得借鑒。零售銀行是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，是整體，是集中化，整個零售銀行就是一張?zhí)珮O圖，無法切割和解構。

《21世紀》：你說中國做零售銀行有其文化上的獨特性，這個文化獨特性具體指什么？

劉寶瑞：西方管理是做深做精做專，一塊一塊進行，并不考慮整體，表現(xiàn)在業(yè)績訴求上，比如他要求每個銀行產品都賺錢。中國講究聲東擊西，講究整體推進。在整體推進中，一定要把所有要素整合到一個目標里，這才是一個大整體。

中國傳統(tǒng)智慧其實就是整體化概念，這個概念深入每個中國人骨髓，是我們最精要的一面。我們的管理可以專業(yè)化，但經(jīng)營一定是集中化的，不能完全分塊解構，不是西方完全的事業(yè)部建制。管理專業(yè)化、經(jīng)營集中化和策略全方位，這個三點的集合，或許就是中國做零售銀行要探索的獨特模式。我們要走最適合自己的那條路。

《21世紀》：你這是道家的整體觀。

劉寶瑞：中國優(yōu)秀的管理思想，骨子里的還是道家。道家有幾個基本的理念，第一個就是天人合一，就是整體觀。具體到零售銀行而言，它首先是一個統(tǒng)一的大體系。

《21世紀》：這和韋杰夫(2004年底至2006年初任深發(fā)展行長)當初提出的“ONE BANK”是不是一個概念？

劉寶瑞：韋杰夫說的是另外一個概念，他強調形象標識，強調流程。我說的是銀行是一個整體，就像太極圖，它是不可分的，不是手是手、腳是腳，不是理財就是理財、個貸就是個貸。這是第一點。

第二點是融合觀，就是道家的陰陽思想。我認為資產業(yè)務和負債業(yè)務、公司業(yè)務和零售業(yè)務都是陰陽關系。陰陽是互生的，是協(xié)調發(fā)展的，不是今天強調這個，明天強調那個。

第三點是元素觀，就是道家的五行。豎著看，產品、渠道、技術、專業(yè)和團隊是五行；橫著看，信用卡、房貸、車貸，理財、營銷是五行。

《21世紀》：從你給深發(fā)展財富管理品牌命名為“天璣財富”，能夠感覺到這些哲學概念。天璣是北斗七星中的第三顆星，主理財，一般人并不了解，有點玄的感覺。

劉寶瑞：老子不是講“玄之又玄，眾妙之門”嘛。還有一個就是道家講的精氣神，也就是做零售銀行的內外觀?！熬珰馐怯停皻馍袷腔?，“神，是油火激發(fā)而形成的光和熱。我認為，對于零售銀行來說，產品好比是油，會形成動力，服務好比是火，溫暖客戶，“神，是客戶，產品是動力，還要用服務去點燃形成的光和熱去感染、帶動客戶。從客戶層面來說，銀行是三個概念，一個是交易銀行(支付結算)，一個是融資銀行(貸款)，一個是理財銀行(財富增值)，做好這三個，就是銀行的精氣神。具體到零售銀行，產品好創(chuàng)新、服務就是精氣神，零售銀行不能去靠喝酒、拉關系，要靠自己的精氣神作用客戶、感染客戶。

在做零售銀行的這幾年里，越做越覺得這是一個龐大而深邃的體系，越做越覺得其中奧妙無窮，我們常說，零售業(yè)務是“一個系統(tǒng)工程”，零售銀行是螞蟻式的、蜜蜂式的協(xié)同作戰(zhàn)，哪個環(huán)節(jié)作不好都不行。從傳統(tǒng)文化那里學習和借鑒，有助于在更高的層面上去判斷系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)的價值和各環(huán)節(jié)之間的關系，在理論高度上提煉、總結、提升，可以很好地應用到零售銀行經(jīng)營之中。

《21世紀》：你說銀行管理是一個整體觀、集中化，但客戶需求也是一個整體觀，多元化的，可深發(fā)展在多元化經(jīng)營上始終沒有邁開步子，你們只有銀行業(yè)務，其他銀行都在做金控、做全牌照了。當然這和新橋的5年期限有關。

劉寶瑞：深發(fā)展有它的特殊情況。具體到零售銀行而言，我們建立了一個高效而技術領先的CRM(客戶關系管理)系統(tǒng)，可以把客戶的資產和負債都融入到對客戶定位中。

目前，連國際上比較先進的銀行，他們的系統(tǒng)也只能據(jù)客戶有多少現(xiàn)金，給客戶定位，或者像其他銀行，按客戶存款定價，更先進一點的按客戶總資產定價。現(xiàn)在我們已經(jīng)做到了存款、貸款、信用卡等等，凡是銀行在做的產品，不管是資產、負債、中間業(yè)務，一個CRM系統(tǒng)就能觀察到每個客戶在銀行所有的產品和服務，然后據(jù)此綜合、整體定位和服務。

這一步可能會導致我們未來零售經(jīng)營模式的變化。早年我們就有想做綜合性銀行服務，但當年條件還欠缺。當時更多人看來，還是希望要清晰看到是哪些人賺了錢，是多少個人、投了多少成本賺了多少錢，主要單一零售模式經(jīng)營，用財務方式來經(jīng)營?，F(xiàn)在大家的認識已經(jīng)統(tǒng)一了，任何事情都有一個過程。

《21世紀》：客戶更看重的是微觀上的集中化，也就是客戶經(jīng)理對他服務的多元化。

劉寶瑞：我們正在做這塊，整個構想的核心是這塊。通過CRM系統(tǒng)，我們把后臺和中臺整合了，下一半就是前臺整合。

在這個整合中，最頭疼的就是如何整合銷售。CRM系統(tǒng)就是準備把銷售整合起來。之前我們每一個產品銷售都灑落在所有的子系統(tǒng)上，每一個子系統(tǒng)都要做一個銷售模塊，新的產品來了，又不斷地打補丁，這既是資源的浪費，更是業(yè)務思路不清晰，不能把所有的銷售集中起來。任何系統(tǒng)創(chuàng)設必須要過規(guī)劃這道關。就是一塊磚頭，還要看符不符合大廈的整體要求，如果你是一塊爛磚，我立即給你踢出去。

這是經(jīng)營模式集中整合的一個大調整。啟動CRM建設也是嘗試解決這個問題?，F(xiàn)在國際大銀行也很著急，他們也想做這個概念，但這個系統(tǒng)改造的量太大了，一兩年之內做不到。

其次是人的問題。我們現(xiàn)在是把銷售放在產品線里面，以后傾向于營銷統(tǒng)籌銷售，這是一個方向。就是說，一個客戶經(jīng)理不僅能做個貸，能賣信用卡，能賣理財產品，他應該是一個綜合的客戶經(jīng)理，然后由銀行強大的后臺去支持他向客戶提供一個完整的服務。

3. 四大板面全線集結

劉寶瑞稱，深發(fā)展零售銀行不是大家眼里的個貸擴張，而是個貸、信用卡、理財和汽車金融四大板塊一起發(fā)力。做零售銀行不能存在短板。只不過，個貸關聯(lián)度低，于是先選擇個貸作為突破口。

《21世紀》：我們不妨就某個產品線具體談。深發(fā)展目前形成了個貸、信用卡、理財、汽車金融幾個產品線，影響最大的是個貸。2006年初，組織架構重組還沒搞完，你們就推出了“雙周供”房貸產品。為什么以房貸作為突破口? 當時是不是有點急了？

劉寶瑞：能不急嗎，深發(fā)展在股權變化過程中，不少業(yè)務耽擱了。特別在個貸領域，深發(fā)展規(guī)模較小，原無競爭優(yōu)勢，所以戰(zhàn)略考慮首先就是跨越產業(yè)邊界，進入競爭的藍海。正好碰上房貸市場上漲的機會，我們不能再失去任何機會了，只能迎頭趕上。所以戰(zhàn)2006年既是深發(fā)展零售銀行轉型基礎年，又是個貸集中化發(fā)力年。

深發(fā)展零售銀行轉型之初，面臨三大限制。一是資本短缺，二是網(wǎng)點不足，三是財務偏弱。面對這樣一個背景，零售銀行轉型首年就能大起步，我覺得非常慶幸，所以每逢大的會議，我就給大家鞠躬。

具體說到“雙周供”，它是一個為客戶理財?shù)母拍?，這是我們當年的一大產品創(chuàng)新，國外的房貸就是這樣做的。我們當時在零售產品創(chuàng)新體系上還是一張白紙，是柳博(深發(fā)展住房與消費信貸部總經(jīng)理)帶領他的產品研發(fā)團隊創(chuàng)新開發(fā)的。

《21世紀》：當時還有一個更大的內部訴求，就是15億違規(guī)貸款案發(fā)后，深發(fā)展作了貸款結構調整，即以房貸謀求新的利潤增長點，調整目標是房地產貸款(含開發(fā)貸、按揭)接近貸款總額的35%，開發(fā)貸接近貸款總額的15%。但被5月29日(2006年)九部委的“國十五條”一沖，你們就只能轉向風險防范了。

劉寶瑞：房地產是把雙刃劍，銀行成也由茲，敗也由茲。經(jīng)歷過數(shù)次宏觀調控，我們在貸后管理、優(yōu)化審批授權和建立合規(guī)體系上已經(jīng)有了成套成熟的做法。不僅如此，這一年初，紐曼就在深發(fā)展全行啟動了資產負債表管理模式，要求所有業(yè)務線、19家分行都要有各自的資產負債表和損益表，以及主要業(yè)務指標。

盡管“國十五條”讓我們很被動，但個貸余額從2005年的205億元做到2006年的383億元，增了178億，增幅達87%，幾乎是新橋入主深發(fā)展之前17年的個貸總余額?！耙荒甑扔谑吣??！边@條公式是可以寫進深發(fā)展零售銀行史的。2007年個貸余額做到了635億，比2006年增252億，增幅66%，2008年是740億，基本是每年跨一個新的臺階。

《21世紀》：這幾年深發(fā)展也有其堅持的東西，從“雙周供”，到轉按揭、循環(huán)貸、存抵貸、氣球貸，房貸產品創(chuàng)新不斷，其內在的創(chuàng)新邏輯是什么？

劉寶瑞：賦予個貸理財功能是深發(fā)展系列房貸產品的設計初衷，這是市場發(fā)展大勢。我們是朝著房貸理財專家的市場定位不斷推進的，向客戶提供房產按揭等個人融資的同時，為他們理財，考量他們的投資收益，同時還為他們在不確定性的經(jīng)濟環(huán)境中提供個人管理債務的工具和產品，這就是我們結合市場和客戶帶來的理念和價值。

如雙周供是參照國際上節(jié)省客戶成本做法，循環(huán)貸是給予客戶綜合授信額度、便利客戶打理貸款和理財，存抵貸則是增加了客戶存款項下的貸款關聯(lián)和理財因素。去年我們還推出了固定利率貸、新存抵貸、房貸組合新品等新產品。在經(jīng)濟下行周期，客戶才更能體會到這類個貸產品的理財功能價值。

《21世紀》：沖市場規(guī)模，是一個做大的邏輯，但如何做強呢？我記得你們當年在廣州分行搞過集中化試點。

劉寶瑞：2006年4月，我們啟動了廣州分行試點，總的改革就是集中化。廣州分行的個貸中心在業(yè)績的基礎上，被賦予人、財、物等多方面的一定權限，實現(xiàn)了集中審批、集中出賬、集中貸后管理、集中催收，以統(tǒng)一的操作標準和風險標準統(tǒng)籌區(qū)域市場。

實施新模式后，廣州分行2006年底的個貸余額為22.8億元。換言之，廣州分行建立的頭12年(1994年成立)的個貸規(guī)模只有不足9億元，我們從當年4月到年底，只用了9個月時間，個貸規(guī)模就翻了2.5倍。廣州分行模式2007年上半年被復制到6家分行，下半年開始復制到全國所有分行。

《21世紀》：剛才剖析了個貸，你們這5年零售銀行的其他板塊如何？

劉寶瑞：先說信用卡。從2003年到2008年，我們信用卡存量分別是17萬、31萬、55萬、64萬、188萬、302萬。去年一舉突破300萬，6年我們增了16倍。我們一開始是沖規(guī)模，后來感覺不行，旺丁不旺財嘛，于是轉向經(jīng)營客戶，轉向提升單個客戶的價值。未來2-3年內，信用卡將成為深發(fā)展重要的利潤貢獻業(yè)務單元。

理財板塊，2006年開始重點經(jīng)營，重點是理財團隊建設，我們是從一個人都沒有，擴大到現(xiàn)在的400人規(guī)模，并形成了理財經(jīng)理、資深理財經(jīng)理、財務顧問、資深財務顧問四個層次，現(xiàn)在正在嘗試把這四個層次和全行的人力資源管理掛鉤。

汽車金融也是在這五年發(fā)展起來的，目前市場份額第一。汽車金融從零售開始，然后逐漸做到了公私聯(lián)動，把零售業(yè)務納入到深發(fā)展供應鏈金融的序列來經(jīng)營，這是國內最成功的案例。

4. 零售銀行5年“飛躍計劃”

“做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。”劉寶瑞稱，我們請了麥肯錫做了關于未來5年戰(zhàn)略的“飛躍計劃”，它包括目標客戶群定位、主辦行謀劃、銷售模式、支行生命線等幾個核心思路。

《21世紀》：大多數(shù)銀行都上市了，現(xiàn)在強調比較多的就是規(guī)模、資產結構、利潤貢獻等指標。能否就此總結一下這5年？

劉寶瑞：先說客戶規(guī)模。客戶規(guī)模我們從200萬成長到1400萬，這包括信用卡客戶300萬、銀行本身客戶群和附帶客戶1100萬。我們5年沖了1000萬多客戶，如果沖不到，下一步仍會虧損，當時的壓力很大。

因為客戶規(guī)模會決定一家零售銀行成長的路徑。如果你具備了一個強大的客戶基礎，你就擁有一個未來，擁有強大的盈利空間。就像現(xiàn)在平安有4000萬客戶，這就是資本。

資產結構上，現(xiàn)在零售銀行占比接近30%，5年前幾乎是忽略不計的。據(jù)我了解，國內銀行達到30%的，尤其是股份制銀行不多，除了招商銀行以外，大部分都占20%—24%之間。再則，在整個銀行的資產負債表里面，零售的客戶、零售的資產占相當比例，無疑給整個資產負債表的穩(wěn)定性和抗風險性提供了重要的基礎和來源，而且會有持續(xù)的發(fā)展。

第三是利潤貢獻。我們當時希望5年之內能達到15%的比例，現(xiàn)在也做到了。再有一個5年下來，零售銀行提供三成利潤是很有希望。

從主要數(shù)據(jù)來看，5年來，我們的零售存款余額增了近3倍；零售貸款余額增了7倍多；零售不良率現(xiàn)在是0.36%，減少83%；中間業(yè)務凈收入增了30倍。

我還想談一下專業(yè)團隊。我覺得這幾年最大的財富就是有了幾個專業(yè)團隊，理財團隊、個貸團隊、零售風險管理團隊、信用卡管理團隊。從早期的200人擴展到2000人，擴了10倍，與財務指標相比，這個更關鍵，是決定未來能否很好成長的基礎。

《21世紀》：這5年，在你的職業(yè)生涯中占據(jù)什么位置？

劉寶瑞：感覺是不能承受之重，人生最重要的5年時間。我每周一都會把一個行李包放在辦公室，隨時準備出差。

這5年的總體感覺是，我們好比是在幾乎荒蕪的曠野上，先蓋一座房子，再修一條路；漸漸聚了些人氣，有了一支隊伍；別人的地耕熟了多年，只需養(yǎng)著、防防蟲害就好，我們則從翻土、挖渠開始，盡量爭取多一些水源和肥料；太陽并不因為土地新耕就額外多照它一些，天災蟲害也并不因為秧苗青嫩就不來光顧；用借來的種子種糧食，種了幾春，終于有了些積累；漸漸不用借也可以養(yǎng)活自己了；后生無畏，硬拼硬闖，逐漸有了自己的品牌，在市場上站穩(wěn)了腳跟，有了一些別人沒有的東西。

現(xiàn)在，終于可以靜下心來做點戰(zhàn)略規(guī)劃了，5年前做這件事，一定是空的；5年后的今天，不做這件事，一定是錯的。還是那句話，做零售銀行的人，不考慮未來，是要留罵名的。為了不留罵名，我們寧愿戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰。

《21世紀》：能否談談這個未來規(guī)劃？

劉寶瑞：未來零售銀行的發(fā)展，應該是建立在一個非常高效的運營平臺、非常先進的系統(tǒng)、非常專業(yè)的隊伍，還有清晰業(yè)務的客戶經(jīng)營思路之上的。

我們請了麥肯錫來做這個規(guī)劃，已經(jīng)合作了大半年。這個規(guī)劃是未來5年的，我們名之為“飛躍計劃”。規(guī)劃里有幾個核心的思路。一個是零售銀行目標客戶群，我們選擇的是中高端客戶，隨著中產階層的壯大，未來市場在這一塊。

第二是我們對主辦行的市場判斷。零售客戶一般持有多個銀行賬戶，但只有主辦銀行才能真正地有效益。所以我們就瞄準目標客戶群，與之建立主辦行關系，這是我們這個戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

《21世紀》：你的這個主辦行概念，感覺是把公司銀行中銀團貸款的概念引入到零售銀行中來。

劉寶瑞：是這樣的。一項調查顯示，中國的零售客戶一般會持有2.6到3家銀行的賬戶，并發(fā)生業(yè)務關系，但客戶傾向于把他們70%以上的資產集中在主辦銀行，25%的資產進入到“第二主辦銀行”，而剩下的銀行僅持有客戶資產的不足5%。

客戶選擇主辦行的主要因素，是該銀行突出的前端服務和產品范圍。這個前端服務，包括豐富的產品知識、靈活性和解決問題的能力。對于第二主辦行而言，電話和網(wǎng)上銀行則是最重要的兩大考慮因素。

深發(fā)展不到3%的零售高端客戶帶來了超過67%的價值，7%的中端客戶帶來了另外20%的價值。這說明了主辦行的重要性。這是我們的機會，也是我們的必爭之地。

第三個思路是強調建立一個全新的銷售與服務模式。剛才已經(jīng)談到了，我們認為銀行應該借鑒保險業(yè)，應該強調建立銷售模式。就是我們賣了多少產品，能夠讓員工清晰地看到他每天銷售的績效，他為公司貢獻了多少，他自己能拿到多少。

第四個思路是強調支行作用。做零售不能離開支行，不能離開網(wǎng)點，不能架空來做。零售銀行直接抓支行，支行是零售銀行根據(jù)地、生命線。我們會建立一個支行的零售銀行標準模式，目前已在南京分行開始試點。我們的目標是做沒有短板的零售銀行。