本報記者 丘慧慧深圳報道

工號從001，變?yōu)槭f多號——這是華為總裁任正非在2007年那場頗受爭議的“華為集體自愿辭職運動”之后，身份標(biāo)識發(fā)生的顯著改變。

打亂華為按工作年限、資歷進行工號排序的做法，讓自己“淹沒”在華為10萬雄兵之中，是任正非兌現(xiàn)自己在1998年提出的華為未來十年要實現(xiàn)“淡化企業(yè)家個人色彩，強化公司職業(yè)化管理”目標(biāo)的最具符號意義的佐證。

1998，對十年后順利實踐自己“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”諾言的華為而言，注定是不平凡的一年。

這一年，歷時三年、八易其稿的中國首部企業(yè)憲章《華為基本法》正式推出，于其發(fā)布之時，華為寫道：“中國洋務(wù)運動開始的工業(yè)化歷程，歷經(jīng)一百多年，至今還沒有成長出一個世界級的領(lǐng)先企業(yè)，這個歷史重任已經(jīng)落在我們這一代人的身上”，彼時，剛滿十歲的華為高瞻遠矚地將自已的使命定義為：探索一條在中國成長為世界級高科技企業(yè)的道路，這條道路將因為華為的出現(xiàn)而由混沌走向清晰。

也是這一年，任正非率隊走訪美國各大跨國公司，遍訪了惠普、IBM、朗訊等IT巨頭，并最終將目光鎖定在IBM身上，以“削足適履”的精神，以及前后十年、超過十億元的學(xué)費為代價，向IBM學(xué)習(xí)美國式的管理模式，從而為此后的國際化擴張之旅，提前進行了血液和靈魂的改造。

此后，華為內(nèi)部形象地把《華為基本法》和引入IBM等跨國管理咨詢之間的關(guān)系，描述為“道”和引術(shù)”的統(tǒng)一 ：《基本法》清晰地定義了華為未來發(fā)展的企業(yè)使命、愿景和價值觀，被稱為華為的“道”；而管理和流程的職業(yè)化改造則解決了華為未來產(chǎn)品和管理國際化發(fā)展的路徑和方法，被稱為華為的“術(shù)”

“道”與“術(shù)”的有機結(jié)合，成為華為公司理性精神的內(nèi)核，沿用發(fā)展至今。

但回顧歷史，審視當(dāng)下，令人唏噓的是：華為2008年已實現(xiàn)合同銷售額233億美元，實際銷售額183.29億美元，72%的收益來自于海外——叩響“500強”大門之日已近在咫尺。

“將來的電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為?！?994年，華為在國內(nèi)移動通訊領(lǐng)域甚至還談不上有建樹之時，任正非已經(jīng)預(yù)見說。如今，華為已如愿打破世界電信業(yè)的圍墻，進入“前三”之列，只是略有出入的是，隨著競爭加劇，當(dāng)年最被看好的西門子、阿爾卡特已經(jīng)被迫于兩年前分別與諾基亞、朗訊電信設(shè)備部門進行重組，至今仍徘徊在虧損的邊緣。與此同時，同樣在債務(wù)與虧損中掙扎的還有摩托羅拉，而當(dāng)年的行業(yè)翹楚——北電網(wǎng)絡(luò)——今年初已向美國政府申請了破產(chǎn)保護。

“燒不死的鳥是鳳凰?！边@句被華為人掛在嘴邊的話，放到世界電信業(yè)的競逐跑道上，同樣意味深長。

抓住機會窗

華為如何在全球?qū)嵙ψ顝?、巨頭最為集中的電信業(yè)圍墻外，找到了一扇機會的窗口？回顧十年前，華為初探海外市場時，關(guān)于這個問題的答案幾乎是一片茫然。

1998年負(fù)責(zé)到俄羅斯打前站的華為老員工李杰至今仍然記得，華為真正走向國際化的首站——俄羅斯市場，斬獲的第一個合同僅僅只是幾塊電源，總額為38美金。此后一場亞洲金融危機緊隨而至，更是冰封了華為試圖將俄羅斯市場作為國際化開局的腳步。

在此后的兩三年間，李杰看到的是滿目倉夷：當(dāng)?shù)剡\營商紛紛倒閉，原先聚集在俄羅斯的數(shù)家電信設(shè)備巨頭亦在一片混亂中撤退回國?！坝谑牵也坏貌坏却?，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊”，于杰在其回顧文章《莫斯科不相信眼淚》中說道，“98年，我們一無所獲，除了告訴俄羅斯我們還在；99年，我們還是一無所獲，但是我們鄭重告訴俄羅斯：我們不僅還在，而且還要繼續(xù)加大在俄羅斯的投入。

等待、堅守，加大投入，成為1997-2000年三年間包括李杰在內(nèi)的華為海外人員的主題詞，因為顯然，作為世界通信設(shè)備市場上的一個后來者，如果華為國內(nèi)的成功必須走“農(nóng)村包圍城市”的道路的話，海外市場，巨頭們忽略的邊緣市場——東南亞、中東、俄羅斯等，也必然是突破口。

“土狼突圍”成為華為進軍海外市場最初幾年的形象比喻，因為正如華為董事長孫亞芳在若干年后一次華為董事會工作報告中所說，跨國巨頭林立的通信設(shè)備市場“過分依賴國內(nèi)市場對公司來說是相當(dāng)危險的”，縱覽世界，沒有一家專注于國內(nèi)市場而成功的企業(yè)，因而國際化是華為的戰(zhàn)略選擇。

然而，如果說1997年華為國際化早期的動機來自于“土狼”攻略的直覺的話，讓華為真正理性認(rèn)識到，在戒備森嚴(yán)的世界電信圍墻上，有機會打開一扇窗戶的，是2001年驟然而至的一場全球IT泡沫。

這一年，在上世紀(jì)九十年代中一路高歌猛進的歐美IT企業(yè)，大多數(shù)陷入十年高速增長以來的首次業(yè)績衰退，90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首現(xiàn)巨虧，歐美市場運營商紛紛收縮開支，設(shè)備商們開始感受到來自外部的市場寒意同時，也首次感受到了來自內(nèi)部的成本壓力。

這讓嗅覺靈敏的華為，聞到一絲市場的先機。

就是從這個時候開始，華為員工們在此后的七八年間，經(jīng)常聽到老板任正非不厭其煩地重復(fù)著的他對未來IT業(yè)競爭趨勢以及競爭規(guī)則改變作出的判斷：信息資源的無限性，和信息消費能力的有限性的矛盾，最終會導(dǎo)致信息產(chǎn)業(yè)供給的嚴(yán)重過剩，從而使信息產(chǎn)業(yè)的利潤率向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸，甚至比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還低。因此，未來以電信行業(yè)為首的IT制造業(yè)的競爭規(guī)則，將毫無疑問地從以技術(shù)制勝的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向以質(zhì)量、服務(wù)、成本的綜合能力制勝。

這意味著，1988-1998年間，華為在國內(nèi)市場的異軍突起的經(jīng)驗——依靠成本優(yōu)勢以及優(yōu)于競爭對手的快速反應(yīng)能力，走一邊開疆破土，一邊技術(shù)積累的道路——同樣可以復(fù)制到海外，因為外部環(huán)境越是惡劣，競爭越是慘烈，對成本與服務(wù)能力的要求就越高，而這是“土狼”華為的優(yōu)勢。

認(rèn)識到這一點，華為在蟄伏海外市場三年之后，開始發(fā)出猛烈攻擊的炮火聲。2001年1月，任正非在公司“歡送海外將士出征大會”上發(fā)表了那篇著名的《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，他說，“我們沒有像朗訊等公司那樣雄厚的基礎(chǔ)研究，即便我們的產(chǎn)品先進也是暫時的，不趁著短暫的領(lǐng)先盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，一點點領(lǐng)先的優(yōu)勢會稍縱即逝。

彼時，華為也利用了經(jīng)濟低迷帶來的機會，從2001年以后提高了海外業(yè)務(wù)進攻的姿態(tài)。這其中，最具代表性的是2002年9月23日孫亞芳代表華為在摩洛哥馬拉喀什舉辦的第16屆ITU(國際電信聯(lián)盟)代表大會上有針對性的一場發(fā)言。

在云集全球運營商的會場上，孫亞芳一針見血指出，由設(shè)備巨頭們盲目追求高技術(shù)、高利潤給運營商帶來的傷害?！叭绻O(shè)備制造商不是基于運營商的投資保護，進行新的技術(shù)開發(fā)，堅持跳躍式地不斷推出新技術(shù)，不斷更新設(shè)備，會使運營商增加很大的成本。

她同時也頗具意味提醒競爭對手們說，“靠技術(shù)壁壘封鎖市場，獲得高盈利的時代一去不復(fù)返了。電信業(yè)將逐步回歸到具有一定合理回報的傳統(tǒng)行業(yè)。

在2001年，對還只是一個銷售額剛剛突破200億元、海外收益僅有1.28億美元的公司而言，這樣的表述，無異于向數(shù)十倍于自己的巨頭們發(fā)出挑釁。