王巍：

謝謝馮總，馮總是藝術家出身，他用的很多詞都很典雅，比如“平移”，這些詞很融合。作為收購不是“很浪漫”，下面請另一個藝術家黃怒波談一談，他也是藝術出身，做一系列旅游、地產等項目，最近在日本、美國也做了收購，你這樣的設計是怎樣設計的？

黃怒波：

收購是中國企業(yè)現在做大以后或者正在想做大都想走的一條道路。我們因為是做兩個產業(yè)，一個是房地產、商業(yè)地產，一個是旅游地產和渡假地產，這個最后一定是國際網絡性的。我們五年前開始觸及收購，但是美國和日本的經驗完全不一樣，美國的經營環(huán)境非常穩(wěn)定、完善，法律政策也好、對外投資政策也好，經過這么多年的發(fā)展已經很完善。所以在那個地方經營成本、收購成本或者說面臨的法律成本都比中國低，中國大量看不著的淺規(guī)則困擾著你，美國沒有。美國有些現象也跟中國差不多，比如說有一個底盤我們請了警察過來維持秩序，警察也會說今天來了這么多人會不會給我們資助一點？給200美金、500美金他給你開個收據。這是他有一套自己的規(guī)則，在他的政府找你贊助。他說你不能給我現金，比如我這兒一百桌飯你可以買兩桌還是三桌。不像中國，中國做地產商也好還是什么也好，大量的淺規(guī)則讓大家很疲憊。

在美國我們收購的項目政府也很支持，它的規(guī)劃和批準也好跟中國差不多。在美國的收購最后面臨的人力成本比較簡單，因為美國的勞工法有一條規(guī)定“雇主可以無理由解雇”。這條是美國這么多年跟歐洲、德國經營不一樣的一條。美國有一個勞工的保險法，他在回家半年或者一年內可以拿原工資，社會保險給他了，他可以利用這個時間找工作。但是雇主也輕易不敢用無理由解雇，因為引起勞動訴訟也很麻煩。但是這個勞工法給美國造成了非常輕松的失業(yè)環(huán)境。這時候兼并、抄底也好，我們人力資源很簡單，用過美國人、臺灣人，用的不合適了就告訴他下個禮拜不用來了。

日本有一個問題，尤其我們去北海道，我們看到一個2400多畝的土地，高爾夫球場等，最后可能不到10億日元可以拿下來，但是他們有200多員工，日本人管可以，美國人管可以，但是兼并到最后所有條款到最后的時候面臨一個法律的談判和對勞工法的研究。嚴格講我覺得海外抄底這是個最好的時機，以后中國企業(yè)來說在中國本部做全世界應該是最大的，在旅游度假的在海外布自己的網絡這些風險應該更看重。

王?。?/p>

一般做海外抄底是國內非常有信心做的非常成功。為什么不在國內抄底？

黃怒波：

國內經濟形式有一些問題，不確定因素太多。在美國幾乎不存在政策因素，中國經濟主要就是政策因素。比如要開經濟全會或者后年十八大都會決定中國經濟的走向。跟剛才丁總講像我們這樣的企業(yè)在國內玩兒風險很大，因為現在是大國企的天下，那我們可以走出去。同時這個行業(yè)需要一個海外抄底。比如馮總講的，你們家具在美國洛杉磯也見到了，像我們做旅游渡假地產的一定要走出去，十年內不光我們這個行業(yè)其他行業(yè)也一樣，也一定會走向海外大舉擴張。

馮東明：

實際上我們真的想在國內別說抄底了，抄高也行。比如我們美克美家，我們現在開了這么多年，每年只開五個店，現在才開了將近32個店。我們認認真真的為了美克美家成立了管理學院，我們是上市公司，有平臺。我們非常想收購跟我們適配的品牌。找不到，諸位今天給我們介紹兩個我們就抄，抄高都可以。但是我們想去國外找好的企業(yè)、好的品牌一把一把的。所以抄底有一個內涵，我認為抄底不是買有形的固定資產的價值，主要是找到一些無形資產。無形資產包括人力資源、技術、管理。我覺得抄是抄他的業(yè)務水平，這是最關鍵的。所以說我覺得在國內如果說大家覺得美克美家有一個目標公司你們應該跟他們合一把，告訴我。

王?。?/p>

我有一種感覺全球次貸危機，本國對自己國家的經濟沒有信心的時候中國商人對他們反而有信心，中國經濟崛起，我們的企業(yè)家對本土卻沒有信心，這是個大問題。當然我們回答不了，接下來我會把問題給到何總。三一重工在國內發(fā)展的非常好，而且業(yè)界也是領頭羊，三一重工做了很多工作，很多并不如意，今年年初的時候向總在人大會議上提出了要號召中國企業(yè)到海外收購的時候我們的國務院副總理王岐山當場做了回應，內容大體是第一到海外收購不完全靠錢，靠很多東西。第二說了，企業(yè)家這樣一種論調讓我感到很害怕。當時向總很快沒再說話，按照中國的規(guī)矩一切同意總理的。我想問何總你們現在準備好了嗎？談一下你自己的觀點。

何真臨：

三一重工即看好國內也看好國外去年金融危機我們增長了56.6%，這是我們看好國內的原因。我們?yōu)槭裁纯春脟饽?？今年大年初三我們董事長在德國和科隆一個億的投資，是德國總理和中國總理兩位總理見證的。為什么金融海嘯如此嚴重的時候三一迎頭而上。我們也很感謝總理。當我們考慮到海外投資的時候一個民營企業(yè)家錢是自己的，按照總理的要求我們在國外做了很我調研。我們同意總理，實際上我們的做法呼應了總理。比如說德國他就感到很奇怪，德國是世界工程機械的第一，三一小輩怎么跟別人較量。其實三一國際是以國際化的資源提升國際化的三一。國際化資源是我們看重了德國什么，我們看重的是因為它是世界工程機械的第一，第二德國人嚴謹、科學是我們這個領域的精英。第三，因為我們工程機械的供應鏈50%在德國，我們的重卡是奔馳，沃爾沃。我們關鍵軟件、柴油機是德國的，所以我們的上游是德國。如果我在德國建廠物流成本不但省了，更周期的是我們可以在德國可以找到戰(zhàn)略合作伙伴。

王巍：

現在項目做到什么程度？

何真臨：

現在印度已經投產，美國緊鑼密鼓的進行，德國也在進行。

王?。?/p>

你們國內最大競爭對手的也在意大利完成了收購，你怎么評價？

何真臨：

我想評價我們的一個伙伴不是競爭對手。但是我們的考量，我們對并購是有一些顧忌的。第一文化的陷井，這很難逾越的。第二，管理的陷井。一個剛搞市場經濟的國家要去管理一百多年的老國難度是比較高的。第三，產能的陷井。第四，法律的陷井。我們很怕碰這個高壓線。所以三一采取了與并購不同的，符合我們產業(yè)特點的揚長避短的國際化，就是投資。投資的話法律主動權在我手里，不認同我收就可以了，產能沒有陷井，我們根據經濟情況進行，文化也在我們手里，不認同我們的文化我們不要。所以相對來說中國到海外購并由于這四點有一點顧忌。但是有一天如果海外有很好的項目與三一的文化吻合，我們也會該出手時就出手。我們只是覺得當下并購的風險多于建廠的風險，當然我們解決了這些陷井，這個問題就不存在了。如果四個陷井全部解決了，也可能有一天三一出了一個大手筆并購了一家國際大企業(yè)。

王?。?/p>

何總說的非常高瞻遠矚，我相信三一為這樣的收購做了大量細致的工作，應該不負王岐山總理的厚望。并購是一個實踐的結果。聯想收購IBM PC部分整個聯想是比較低調的而且收購這么多年來始終沒有看出來明晰的戰(zhàn)略。五年過來了，今天當事人在這兒，背后操盤人之一，當年作為聯想的CIO直接操整個過程，現在身份轉換為PE了，您現在怎么評價當年那次并購的得與失，有請馬女士。