鳳凰網財經訊 2009(第八屆)中國企業(yè)領袖年會于2009年12月5日在北京舉行，主題為“新商業(yè)文明的中國路徑”。鳳凰網財經直播此次會議。Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁陳瑋在此間表示，千萬不要浪費了這次金融危機的機會，企業(yè)可以再危機過程中培養(yǎng)他們的領導人。

以下是陳瑋發(fā)言實錄。

主持人：謝謝王總給我們帶來管理的分享，接下來我們請出另外一位嘉賓Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁陳瑋先生，他將給我們發(fā)布中國最佳領導力比較公司TOP20的調查結果，主題是《危機下的領導力》，有請！

陳瑋：各位來賓大家下午好！

我很榮幸地代表中國企業(yè)家雜志和Hay發(fā)布中國最佳領導力發(fā)展公司TOP20的名單。中國企業(yè)家雜志不用介紹了，他們是中國最好的財經商業(yè)媒體，Hay是擁有66年的管理顧問的公司，我們的使命是幫助我們的客戶去實施他們的戰(zhàn)略。

在發(fā)布之前，我想先跟大家分享一句話，這句話我花了很大的代價才聽來的。9、10月份，我下了很大的決心，花了8周的時間，跟全球來自于42個國家、170名高層主管，在哈佛商學院一起探討管理的問題。

在哈佛的課堂上，我感受到的一句話叫做“千萬不要浪費了這次危機”，想想也對，很多的時候在繁榮時期我們不能做很多的事情。比如說減薪，在過去很多年，中國企業(yè)有很多的企業(yè)的工資漲得太快，工資漲的速度超過了它的生產力增長的速度。

這個時候很多公司都做了減薪或者是其他的調整，但是也有一些企業(yè)，他們充分抓住了這次危機的時間，他們在整個危機的過程當中，做了一件很有意義的戰(zhàn)略性的事情，就是培養(yǎng)他們的領導人。這些企業(yè)是我們2009幾十位專家投票選出的20名中國最佳領導力培養(yǎng)公司。

他們是：華為技術有限公司、聯(lián)想集團有限公司、中國糧油食品(集團)有限公司、華潤(集團)有限公司、招商銀行股份有限公司、萬科企業(yè)股份有限公司、海爾集團公司、青島啤酒股份有限公司、阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司、蘇寧電器集團、中國平安保險(集團)股份有限公司、上海寶鋼集團公司、江蘇沙鋼集團有限公司、鴻海集團、TCL集團股份有限公司、宏基電腦集團公司、長江實業(yè)、中國移動通信集團公司、比亞迪股份股份有限公司、美的集團有限公司。

這是我們Hay和全球的雜志和媒體比如說首席執(zhí)行官雜志，還有和全球性一起做的領導力培養(yǎng)的研究和評選在中國的延續(xù)。在中國這個榜單已經是第二年推出了，我們歷時5個月，先確定了一個標準，然后確定了200家侯選的公司，要求他們填寫問卷和申報的材料，我們有數十位的專家學者，跟知名的財經媒體的主編組成了專家團進行投票，然后對于侯選的企業(yè)進行媒體的訪問、調查。

我們評選有這樣幾個指標。

第一，高管的參與度。我們發(fā)現(xiàn)者是非常重要的問題，能不能培養(yǎng)領導人，各級領導人的培養(yǎng)，能不能把它作為一個真正的一把手工程。

第二，戰(zhàn)略性。不是圍繞培養(yǎng)而培養(yǎng)，而是緊緊圍繞公司戰(zhàn)略的發(fā)展進行培養(yǎng)。

第三，系統(tǒng)性。不是零打碎敲式的，而是真正有系統(tǒng)、有層次去培養(yǎng)。

第四，多樣性。不是用一招鮮培養(yǎng)，不是把高管從到EMBA、MBA的課堂上，還用了多樣的方式，比如說行動學習的方式、主題任務的方式等等。

另外，是不是結果導向的也是很重要。最后，是要有結果的，它的成效是可以用真金白銀體現(xiàn)出來的。

有一個重要的經驗，時間的關系，大家可以看一下中國企業(yè)家10、11月份雜志上面詳細的報告。我介紹一個最最重要的經驗，就是在經濟低迷或者是危機的時候，這20家企業(yè)都表現(xiàn)出一個重要的特征，就是在戰(zhàn)略推進和組織變革中培養(yǎng)領導人。

第二，是在培養(yǎng)領導人過程中，推進戰(zhàn)略實施和組織變革。我這里跟大家簡單地分享幾個故事，這些故事都是在我們20名的企業(yè)中所經歷和看到的故事。

比如說有一個公司建立了一個叫做60班，他們把手握重兵60年代出身的總經理、CEO集中起來，大概是30多個。通過18個月的過程，一起來研討他們企業(yè)哪些事情是做得不夠的，哪些事情是做得好的。

比如說他們實際在討論有一些有問題的業(yè)務，在經濟危機或者是低迷的情況下，有一些業(yè)務的營業(yè)額和利潤都大幅下降了。那么，平時的話，要么是換人，要么是有其他的不同方法。但是，他們可以用30多位總經理一起來探討，這些經營不善的業(yè)務，怎么才能可以把它做得好呢？是在一個課堂，一個學習安全的環(huán)境下面，大家對事又對人的解決這些業(yè)務的問題。

有一家企業(yè)，他們諸侯的力量是很強的，所以有一些戰(zhàn)略舉措推行下去的時候，有一些諸侯是反抗和抵抗的。所以，他們的做法是把所有的諸侯都聯(lián)合起來，通過一個所謂的分享最佳實踐的交流的平臺，在這個平臺當中，他們去推動這些諸侯們能夠使用和追隨這樣新戰(zhàn)略的舉措。

第三個例子也是很大的一家公司，他們過去幾年的經營業(yè)績好得不得了，但是在經濟危機的情況下面，利潤極度下滑，營業(yè)額也極度下滑。他們把高管集中起來，請專家群策群力，發(fā)現(xiàn)了重要的問題。

他們發(fā)現(xiàn)最高層的領導人離市場太遠，離一線和決策的事情太遠了，離實際的業(yè)務太遠了。所以，他們發(fā)現(xiàn)了組織提高當中一個官僚化的東西，他們進行了重要的組織變革，這就是扁平化。而在這樣的群策群力的基礎上，進行了這樣的組織變革，不只是培養(yǎng)了領導人，而且很容易推進這樣的組織的變革。

第四個這樣企業(yè)的例子，就是有一家很大的企業(yè)，他們原來出口占了很大的比重，但是因為國際出口受到了很大的影響之后，他們現(xiàn)在有一個新的策略，是所謂的中國本土市場生根的戰(zhàn)略。

這個生根的戰(zhàn)略，要求他們有特別的行動隊，去中國第三級、第四級的城市不斷地生根。而在這個情況下，他們認為是最有效地考察干部、培養(yǎng)干部的一個最有效的方式。所以，他們把重要的干部集中起來去攻關。像這樣的例子是非常多的，他們在實踐當中培養(yǎng)領導人，在戰(zhàn)略當中培養(yǎng)領導人，在培養(yǎng)領導人當中去實施戰(zhàn)略變革。

最后還是一句話，千萬不要浪費了這次危機，謝謝各位！