主持人：謝謝Roberta Lipson女士的精采內(nèi)容和這么流利的中文表達(dá)，最后Ralf C Schiaepfer談?wù)劇?/p>

Ralf C Schiaepfer：謝謝，我想補(bǔ)充一點(diǎn)，跟你自己的行為有關(guān)，不管你做什么，你自己本身都應(yīng)該成為一個(gè)榜樣，當(dāng)然上面的人會(huì)給你下達(dá)命令，但這個(gè)過程中，你要鼓勵(lì)下面的人表達(dá)自己的意見，采取協(xié)調(diào)的行動(dòng)。你應(yīng)該要讓人們相信你，我們作為公司的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)每天都會(huì)說很多的話，但是我們還要有執(zhí)行的能力，協(xié)調(diào)行動(dòng)的能力，言行一致的能力，否則人們不會(huì)相信你。同時(shí)你要相信一個(gè)人，你說嗯，我知道這個(gè)小伙子是言行一致的人的話，這對他是莫大的鼓舞。

主持人：現(xiàn)在請臺下觀眾提問題。

提問：我是品牌中國的秘書長，我有一個(gè)問題想問俞先生，在我們公司決策我一般這么做，也是不授權(quán)，但后來告訴員工，比如我這個(gè)問題說了以后你怎么授權(quán)，然后把你的做法寫下來，跟我對比，對比七、八次，如果準(zhǔn)確率比較高，我就開始授權(quán)給他，這是我的想法。我想問俞敏洪先生，因?yàn)榻逃褪袌鍪潜容^矛盾的，如果大師教學(xué)，把一個(gè)東西簡單說明白，那就收不到太多的學(xué)費(fèi)了，這個(gè)矛盾比較突出，你怎么解決?

俞敏洪：你的意思是說老師的授課方式的不一樣，新東方發(fā)展經(jīng)歷了這樣幾個(gè)步驟，第一個(gè)步驟就是打名師戰(zhàn)略，比如我親自去上課，我身邊有幾十個(gè)教學(xué)水平達(dá)到一流狀態(tài)的，不管授課能力還是本身對于他的專業(yè)就是以及幽默能力。基本找的是有點(diǎn)唐駿這種風(fēng)格的人，能調(diào)侃，能自我表揚(yáng)，也能自我貶低，同時(shí)還可以把課講好。像一個(gè)口語課到600人，一個(gè)人都不退班那你想這個(gè)老師有多大的魅力。

但我試過，也有一些矛盾。如果唐駿是我們的老師那走了我們就不行了，他們要跟著老師走，如果老師走一個(gè)就是一大片的損失。所以最后轉(zhuǎn)向?qū)蠋煹呐颗嘤?xùn)，就是說新東方的最大成功是把名牌老師弱化，很像飯店最后發(fā)展到把大廚變成無數(shù)的廚師，使新東方走向了全國各地。但現(xiàn)在有另外一個(gè)問題，這些老師的教學(xué)風(fēng)格及其不一致，盡管知道教學(xué)內(nèi)容是這些，但由于風(fēng)格不一樣，還有原來的那種問題的遺留問題，一個(gè)老師的好壞影響到了新東方各個(gè)班的人數(shù)以及學(xué)生愿意不愿意上課。所以現(xiàn)在正在做第三步，把教學(xué)內(nèi)容、方式用電腦和系統(tǒng)進(jìn)行管理，這樣老師走進(jìn)教師，不管老師有多少個(gè)人風(fēng)格，我們告訴他，在這個(gè)課堂上一個(gè)小時(shí)你比較把這些講完，包括傳達(dá)方式。既是是平庸的老師，只要講完所有知識點(diǎn)和方法就全部由了，這樣加上老師的個(gè)人魅力，使整個(gè)教學(xué)風(fēng)格可以控制在家長、學(xué)生滿意的范圍內(nèi)。

第一我們的名師戰(zhàn)略沒有變，我認(rèn)為一個(gè)公司是要有魅力人物的。第二重大支持系統(tǒng)，新東方就是用這種方式解決的。

提問：我請教唐總，我企業(yè)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊(duì)也把合適的人放在合適的位置上，但發(fā)現(xiàn)他們的執(zhí)行力不均勻，我感覺授權(quán)收權(quán)比較復(fù)雜，你在這個(gè)國家中怎么體現(xiàn)簡單的風(fēng)格?

唐駿：授權(quán)之前首先我們要對每個(gè)授權(quán)的對象進(jìn)行考核，也就是說是否授對了人，這點(diǎn)很重要。當(dāng)把授對的人確定好，剩下的東西就簡單了，而且授越多越好，這是最簡單的方式，因?yàn)槭跈?quán)是給他的壓力，更重要的是建立一種信任的關(guān)系，所以如果你把你的管理變得簡單，好，你知道他是可以信賴可以授權(quán)的，就大規(guī)模授權(quán)，這樣就變得簡單了，謝謝。

提問：我也做資訊，我給各位提的問題是世界各地像印度這樣的國家，印度年輕人都很聰明，這些聰明的人都是年輕人，20多歲，已經(jīng)開始在前線制定公司的戰(zhàn)略了，因?yàn)樗麄兪悄贻p人，他們有前線的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)把信息報(bào)告給管理層。在西方的話，人們有各種各樣的工具希望幫助前線的人以更加有創(chuàng)意的方式思考。我覺得人們很聰明，就是希望前線的人有很好的思想，這些思想能傳到公司里。所以你們的公司有沒有這樣的方法?

俞敏洪：我覺得是的，應(yīng)該要讓前線的人把他們好的思想、創(chuàng)意收上來，前線的人聽的到炮聲，如果前線的思想不能傳到總部、公司的決策者那里去的話，那前線的人再好的思想都沒用，不能成為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略了。所以是的，要讓企業(yè)前線的人把好思想貢獻(xiàn)出來，我們拿到他們好的點(diǎn)子，試圖理解他們的點(diǎn)子是什么意思。前線的思想要跟做戰(zhàn)略決策的人結(jié)合起來，從上到下，也有這么一種機(jī)制，我們的戰(zhàn)略制定需要系統(tǒng)化的搜集一線人們的想法。這樣讓戰(zhàn)略傳達(dá)給前線，讓他更好的執(zhí)行下去，為公司帶來比較好的愿景，謝謝。

提問：我有問題想問馮先生，這個(gè)問題可能跟今天的話題有關(guān)是如何讓聽不見炮聲的人決策。如果來不及聽炮聲，這時(shí)候又必須做決策，這個(gè)時(shí)候怎么做?如果不做決策可能影響很大，拖的時(shí)間越長越不利。

馮軍：我們的方法來講，就是授權(quán)，沒別的辦法，否則耽誤事，包括全公司也在學(xué)三星，三星攻略里其實(shí)總裁室是一個(gè)非常重要的出人才和鍛煉人的地方，后來三星電子或者三星很多非常重要的企業(yè)的CEO都是從三星總裁室出來的，所以我們有一個(gè)管理培訓(xùn)生制度，我們從各個(gè)學(xué)校專門招一批管理培訓(xùn)生，這些人將來可能往管理層面走，但是他們必須接受一個(gè)從最基層開始鍛煉，別看你的研究生、博士，你也得進(jìn)來站三個(gè)月柜臺，成為銷售冠軍之后才有機(jī)會(huì)到總裁室。所以總裁室是當(dāng)總裁不在的時(shí)候，或者有時(shí)差決策不了的時(shí)候，代理決策機(jī)構(gòu)，總裁室有簽字權(quán)，但要事后通報(bào)他已經(jīng)做的決策，否則后面會(huì)斷線。

俞敏洪：我覺得問題本身有一個(gè)誤區(qū)，我告訴你這個(gè)世界上沒有聽不見炮聲的總裁和董事長，只是聽炮聲是不是正確的炮聲。炮聲來自內(nèi)部和外部，外部是經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向、形勢，包括金融危機(jī)的走向等判斷力，這也是炮聲。第二是內(nèi)部，因?yàn)閮?nèi)部有很多利益者，也是在一線實(shí)施的人，有時(shí)候傳遞的炮聲是假的。你的炮聲不一定親自跑到前線去聽，聽不見炮聲誰都不可能做決策的。

主持人：俞敏洪講了非常好的觀點(diǎn)，既要聽到外部有聲的炮聲，又要聽到外面無聲的炮聲，最后一個(gè)問題。

提問：謝謝主持人，各位嘉賓中午好，我是從事連鎖零售行業(yè)的，當(dāng)?shù)赇伋^500家，會(huì)有一個(gè)問題，有時(shí)候某個(gè)分公司反映的是對的，但整體利益來講可能要犧牲分公司局部利益，這個(gè)時(shí)間怎么做決策?對分公司老總考核激勵(lì)上有什么區(qū)別的方式。

苗鴻冰：如果失去的大于得到的話寧可不決策，關(guān)于分公司的考核，我沒有做分公司，也沒有那么多店，這種經(jīng)驗(yàn)我不完全具備，但我覺得對分公司的考核，我覺得不能光靠業(yè)績，因?yàn)槲覀冏鲆粋€(gè)分公司，作為店也好，可能有對炮聲質(zhì)量考核很重要，有時(shí)候一個(gè)公司的決策其實(shí)和最前線的信息的受機(jī)、反饋，特別是信息的正確度有很大的關(guān)系。否則一個(gè)假的信息可能導(dǎo)致公司決策很重大的事務(wù)。所以考核除了業(yè)績，炮聲反饋的質(zhì)量、速度和對決策的支持度有很大的重要作用。當(dāng)然那個(gè)朋友提出如果作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你聽不到炮聲了非要決策，我認(rèn)為再大的公司，這種可能性特別小，因?yàn)楹芏鄾Q策一定是積累了很多到一定程度之后，其實(shí)不用決策都可以知道結(jié)果是什么。

俞敏洪：分公司的事情我比較熟悉，對分公司的考核特別簡單，按四個(gè)方案，純粹按業(yè)績、例如一定會(huì)走偏，因?yàn)槟愕目己耸且荒暌淮蔚?，他為了拿到他的分配他?huì)拼命把這一年做好。如果每年分布實(shí)施的話，至少做三年打算這樣就不會(huì)太急功近利。你可以一年一年考核，但可以用三到五年的計(jì)劃。但光考核業(yè)績不行，也要考核團(tuán)隊(duì)和文化怎樣，這比業(yè)績更重要。第三創(chuàng)新，因?yàn)楸热缫粋€(gè)大公司，很多時(shí)候最好的想法確實(shí)來自下面的人創(chuàng)新之后上面變成模式推廣，作為一個(gè)創(chuàng)新模式，比他做出多少業(yè)績還重要，所以創(chuàng)新模式是非常重要的。第四對集團(tuán)的戰(zhàn)略項(xiàng)目的執(zhí)行目標(biāo)，因?yàn)樗诘胤缴系臅r(shí)候，覺得他做的項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)乜梢再嶅X，所以他舍不得投入，臨時(shí)賺不了錢的項(xiàng)目，但全國范圍內(nèi)來說，總的頭腦上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目在全國十年、五年可能要執(zhí)行。比如新東方推漢語項(xiàng)目，5年之內(nèi)都是虧本的，但就要進(jìn)行開發(fā)，原因很簡單，否則5年以后漢語學(xué)習(xí)來到的時(shí)候我們什么都沒有。戰(zhàn)略項(xiàng)目做不做不再是業(yè)績了，因?yàn)橛械捻?xiàng)目是虧本的，但做了以后是另外獎(jiǎng)勵(lì)體系，他也會(huì)做。比如你有一些分公司，做不到第一的話，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)有強(qiáng)大的競爭對手。有兩個(gè)辦法，第一個(gè)把它收購過來，或者自己關(guān)門拉倒。

主持人：由于時(shí)間關(guān)系，今天提問到此結(jié)束。今天我們討論兩個(gè)話題，最高決策者要不要聽炮聲答案是介于聽與不聽之間，要注意一點(diǎn)，越是前方指揮官，越要注意有一段靜心的時(shí)間，考慮一些大問題。尤其是想想，如果上面還有上級，經(jīng)常要想想，如果你是上級，他會(huì)要求你做什么，過去毛澤東非常心腸劉伯承很重要的原因是，劉伯承每次打仗都會(huì)想想毛澤東要求他做什么。

第二個(gè)是關(guān)于怎么授權(quán)的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人回答中已經(jīng)把授權(quán)的幾個(gè)重要事情說清楚了，第一授權(quán)給誰，授權(quán)對象的考核標(biāo)準(zhǔn)定出來，第二授什么，授多少。馮軍講品牌和質(zhì)量不授，其他盡量授，尤其是簽發(fā)更要授。第三授權(quán)的程序，有些是很簡單的，有些是復(fù)雜的授權(quán)。第四你授權(quán)的對象一定和他的責(zé)任和利益掛鉤。本次論壇到此結(jié)束，感謝所有參會(huì)的嘉賓、聽眾。