白立新先生在《消滅害蟲好過冬》一文中說道：“企業(yè)中最常見的害蟲：在員工內(nèi)心慢慢滋生出來的對于客戶的懈怠。當(dāng)你真正把客戶放在心上，并且在利益機制上捆綁在一起的時候，害蟲就沒了鉆營的空間”。

降低重心、貼近客戶找害蟲

白立新先生繼續(xù)寫到：管理大師湯姆·彼得斯說，你只有親自去“聞”客戶和消費者的味道，才能發(fā)現(xiàn)害蟲所在。害蟲總是在你春風(fēng)得意之際大舉入侵，寶潔公司也曾因此陷入困境。2000年剛剛履新的CEO雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來消滅這些害蟲，之前去拜訪了管理大師德魯克。德魯克告訴雷富禮說，應(yīng)該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任，更重要的是應(yīng)該從客戶的視角重建公司的文化。

說的多好啊，真是入木三分。

真正的害蟲在哪？

表面看起來，公司出問題是公司的某個人做不好事情――消極怠工、投機取巧等等，但實際上沒有這么簡單，關(guān)鍵的是公司的制度甚至文化。

舉一個簡單的例子，大家經(jīng)常去銀行、去移動營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)。在每一個服務(wù)的窗口都有一個面帶微笑的MM或GG等著你的到來。在服務(wù)窗口的前面有一個“打分器”，辦完業(yè)務(wù)后，顧客可根據(jù)該窗口的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行打分，以此起到提高顧客的滿意度和對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。但根據(jù)市調(diào)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)看，效果很不好，顧客對很多工作人員的服務(wù)都打分不高，也就是說對服務(wù)不滿意！

為什么呢？

其實他們的服務(wù)態(tài)度還是很好的，業(yè)務(wù)水平也不錯，流程也沒有太大的問題，為什么會得分不高呢？開始我也百思不得其解。直到有一次，我去一家工商銀行的網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)，這家銀行的網(wǎng)點設(shè)在比較繁華的路段，進(jìn)去一看，黑壓壓的人群在排隊等候，都排到大門口外面了。我只得在最后面排隊，等到我辦理完業(yè)務(wù)，一個多小時已經(jīng)過去了。這時，電腦系統(tǒng)提醒：請為此次服務(wù)打分。你想想，等了一個多小時，你會為這個服務(wù)打個高分嗎？

顯然這不是一個人(窗口的工作人員)的問題了，工作人員成了制度、網(wǎng)點承受力的“犧牲品”。如果憑此認(rèn)定“害蟲”是工作人員，那么正真的“害蟲”――網(wǎng)點的承受力將永遠(yuǎn)得不到解決。

對移動營業(yè)廳的不滿大致原因差不多，只是這里的“害蟲”不是“等待時間”，而是“公司流程”。比如要銷號，特別是全球通的用戶，那是相當(dāng)?shù)穆闊瑳]有3個月時間銷不了號，而且在此期間還要用戶繳納費用。

難怪華為在90年代末期花大價錢聘請IBM為其進(jìn)行了5年的流程再造，看來是有先見之明的，華為也因此從幾十億元的銷售額增長到幾百億元。

還有哪些害蟲？

除了制度、文化，就個人來說也有“害蟲”，當(dāng)然，這有主觀和客觀之分了。主觀的是很容易分辨的，只要嚴(yán)格考核――是騾子是馬拉出來溜溜就OK了。但客觀造成的就很難了。

比如，一個公車的售票員總是被逃票(我指的是大城市分段售票的公車，一般都很擁擠)，而公交車的售票員工作很努力也沒有偷懶，且公司加大了對她的考核，但效果依然不好。