鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 中國企業(yè)家論壇第十屆亞布力年會于2010年2月26日-3月1日召開，主題為：亞布力10年—企業(yè)家思想力。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程報道。 中國企業(yè)家論

以下是聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶在“閉幕主題演講：未來的商業(yè)機會”中的發(fā)言實錄：

楊元慶：各位下午好，有好幾年沒有來亞布力了。幾年前東升剛剛接任的時候跟我說要把亞布力搞成達沃斯，我當時將信將疑，因為當時各種設(shè)施都很不健全，組織工作不敢說混亂，但是也絕不敢恭維，吃也吃不好，當時和丁健、曾強晚上不得不到農(nóng)家炕上品嘗東北亂燉的滋味，現(xiàn)在已經(jīng)記不太清了，能記得清的是成就了一段姻緣。今天是五六年之后重回亞布力，真的為東升和他的運營團隊鼓鼓掌，今天的設(shè)施和運營能力都是達沃斯級的，能夠把這么多的知名企業(yè)家和學(xué)者召集在一起，新老朋友一年一度在這里團聚、交流，建立友情、尋找商機、激蕩思想，這本身就是一種成功，當然，如果有好姻緣的話就是錦上添花了。

這次大會的主題是“未來的商業(yè)機會”，大家都是各抒己見，我也非常受啟發(fā)，前一段時間在國外，聽說海南要建旅游島，房產(chǎn)要回升，所以這次春節(jié)回來就想把握把握機會，但是已經(jīng)晚了，泡沫都快跑了。

所以有兩個體會，機會呢，是你的就是你的，不是你的，想也白想。二是真正的商機，不能亂說，天機不可泄漏，人人都認為是商機的時候它就不再是商機了。但是，說還得說，不說就冷場了，但是說的好處有幾個，一個是可以做廣告，可以是王婆賣瓜自賣自夸，而且有的時候大家可以領(lǐng)悟商機，創(chuàng)造商機。

我知道大家對聯(lián)想最關(guān)心的就是我們并購IBMPC業(yè)務(wù)的話題，是機會還是陷阱，是成功還是失敗。也許今天做蓋棺定論還是太早了，由我來做這個結(jié)論也不太合適，因為大家都知道，我是這個交易的始作俑者，堅定的擁護者，也是執(zhí)行者。但是可能大家也想聽聽我這個執(zhí)行者的感受和體會，所以今天就來談?wù)勥@個。

今天我最大的感受是，如果我們當初不做這個交易，就太可惜了，所以如果我今天再做決定，可能還是同樣的。如果沒有這次交易，我不相信聯(lián)想可以從短短的三十年內(nèi)成為150億美元規(guī)模的公司。不錯，我們今天的利潤大多數(shù)是來自于大本營中國。但是對于我們這個行業(yè)來說，規(guī)模就決定了采購的成本，也就決定了利潤。如果我們沒有海外超過50%的營業(yè)額，國內(nèi)的利潤也會受到非常大的影響?？纯船F(xiàn)在國內(nèi)其他廠商的境遇，你大概就會同意我的觀點了。

更重要的是，這次交易為我們建立了一個海外市場的橋頭堡和灘頭陣地，對于一個依賴于消費者的企業(yè)來說，建立品牌是至關(guān)重要的，而且是相當困難的。借助于IT產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，IBM的品牌效應(yīng)，我們有一個推廣聯(lián)想品牌的捷徑，隨著整合和消化過程的完成，今年我們在海外商用電腦市場已經(jīng)有了非常穩(wěn)固的地位。金融危機面前，我們也開始穩(wěn)定的獲利，而基于這樣的一個橋頭堡，我們也正在落實我們下一個戰(zhàn)略，就是盡快拓展到消費PC的消費市場里去，相信隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，隨著我們戰(zhàn)略落實的到位，我們海外業(yè)務(wù)的規(guī)模也會進一步的擴大，盈利也會持續(xù)改善。我們的目標是在三五年內(nèi)在海外的主要市場上都有兩位數(shù)以上的市場份額，接近中國的盈利水平。

大家也許會質(zhì)疑，我們并購IBMPC業(yè)務(wù)的五年時間以來，為什么我們的業(yè)績是一波三折，我們換了三任的CEO，一方面的確反映了中國企業(yè)海外并購的機會和挑戰(zhàn)是并存的，但是另一方面，這樣的過程也不太完全出乎我們的意料，甚至有些是我們預(yù)先有設(shè)置，有準備的。有些挑戰(zhàn)是偶然的，比如像全球的經(jīng)濟危機，你無法預(yù)測，但有些挑戰(zhàn)，像朱行長就可以預(yù)測，有些挑戰(zhàn)是可以預(yù)期，可以規(guī)劃、設(shè)計，進行風(fēng)險控制的。比如說調(diào)整CEO，其實就是我們根據(jù)不同階段的整合來做的規(guī)劃。首先，選一個老外來做CEO實際上是我們并購初期就確定下來的，因為我們當時完全沒有國際化的經(jīng)營，二十多年都是在中國本土經(jīng)營，英文也說的不太利索，這是一個Chance。一開始穩(wěn)定最重要，要讓老的IBM員工和客戶不至于產(chǎn)生太大的振蕩，要讓他們信服我們的產(chǎn)品和服務(wù)，最好就是選用一個IBM的高管來擔(dān)任CEO。過了這個穩(wěn)定期之后，我們就不能什么都不變了，不變的話我們買他們干什么？我們要提升效益，我們要實現(xiàn)協(xié)同效益，就得裁員重組，原來的IBM總裁下不了手，因為我們就挖了一個高手，我們實現(xiàn)了四到五億美元的利潤。坦率的說，并購之初，盡管我們讓老外做CEO的決定，但是心里還是希望在一定時間之內(nèi)，在我們學(xué)習(xí)期滿之后親自操刀，讓這些公司真正成為一家以中國為根的，同時也更能夠體現(xiàn)中國人的管理智慧的國際化公司。當然，問題是這段時間有多長，我和劉總在最初的時間的想法大概是五年左右，但是實際上是不確定的，因為如果前任CEO很稱職，可能就會是更長的時間。但是實際上在這個過程中，我們漸漸發(fā)現(xiàn)了一些問題。大家可能以為，去年年初金融危機爆發(fā)后我們是因為業(yè)績不好來炒掉我們前任CEO的，但實際上這只是一個導(dǎo)火索，真正的原因是我們逐漸發(fā)現(xiàn)，我們的這位老外CEO太“職業(yè)經(jīng)理人”了三而不是把自己當做企業(yè)的主人來經(jīng)營，他是在運營聯(lián)想，而不是考慮發(fā)展聯(lián)想。因此，他考慮的更多的是短期的業(yè)績，更多關(guān)注的是現(xiàn)成的業(yè)務(wù)，如何在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)里改善。對于如何開疆拓土的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，沒有太大的興趣，或者稍微遇到挫折就后撤。為什么金融危機是導(dǎo)火索呢？因為金融危機致使我們在海外的主要業(yè)務(wù)，也就是我們企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)大幅度萎縮。但是與此同時，海外的消費市場其實影響是比較小的，盡管我們2007年開始就強調(diào)消費業(yè)務(wù)的重要性，但是干打雷不下雨，沒有落實，沒有落實也是有原因的，就是人沒有用好，真正有消費經(jīng)驗的中國團隊得不到充分利用。更要命的是，這種職業(yè)經(jīng)理人的文化讓過去已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁的態(tài)度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，如果再不采取行動，恐怕會影響到中國兩代人苦心經(jīng)營的大本營。這就是為什么在去年年初的時候劉總和我又重新回到公司董事長、CEO的位子上，這個決定是被動的，但更是主動的，這是為什么劉總和我都宣稱這是聯(lián)想發(fā)展的轉(zhuǎn)折點的原因，它大大的釋放了聯(lián)想，尤其是老的聯(lián)想中國員工的積極性和工作熱情。

在過去的一年里，我們以這個大本營為基地開始大力拓展消費業(yè)務(wù)和新興國家的市場，從中國派出去了大量的骨干，在80多個國家推出了消費類的產(chǎn)品，同時按照中國的業(yè)務(wù)模式去運營，起到了立竿見影的效果。大家都知道，我們上個季度公布的業(yè)績是非常的漂亮的，五年以來我們的40%多的增長速度第一次超過了所有的主要的競爭對手，市場份額也第一次達到了歷史的新高，突破了9%，在主要的新興市場，像印度、東南亞、東歐，我們的增速都在50%-60%以上，俄羅斯更是達到了300%，這和朱行長剛才說的數(shù)據(jù)也是完全吻合的，就是我們在新興市場的發(fā)展?jié)摿κ歉蟮?，并且我們的利潤也大幅度的改善了，把前一年?400萬變成了正9400萬美元。

這是我今天想說的第一點，就是國際化，國際并購肯定是有商業(yè)機會的，但是你要準備好，謀定而后動，“謀定的基礎(chǔ)就是要有業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的基礎(chǔ)，人才的基礎(chǔ)，管理和文化的基礎(chǔ)，基于這些基礎(chǔ)的外延式擴張是成功的關(guān)鍵，即使是并購，也要讓并購對象盡快納入到你的基礎(chǔ)的軌道上來，當然，也不要急，慢慢來，一步一步來，這就是我的一點體會。