楊元慶:國際并購要謀定而后動
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 中國企業(yè)家論壇第十屆亞布力年會于2010年2月26日-3月1日召開,主題為:亞布力10年—企業(yè)家思想力。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程報道。 中國企業(yè)家論
以下是聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶在“閉幕主題演講:未來的商業(yè)機會”中的發(fā)言實錄:
楊元慶:各位下午好,有好幾年沒有來亞布力了。幾年前東升剛剛接任的時候跟我說要把亞布力搞成達沃斯,我當時將信將疑,因為當時各種設(shè)施都很不健全,組織工作不敢說混亂,但是也絕不敢恭維,吃也吃不好,當時和丁健、曾強晚上不得不到農(nóng)家炕上品嘗東北亂燉的滋味,現(xiàn)在已經(jīng)記不太清了,能記得清的是成就了一段姻緣。今天是五六年之后重回亞布力,真的為東升和他的運營團隊鼓鼓掌,今天的設(shè)施和運營能力都是達沃斯級的,能夠把這么多的知名企業(yè)家和學(xué)者召集在一起,新老朋友一年一度在這里團聚、交流,建立友情、尋找商機、激蕩思想,這本身就是一種成功,當然,如果有好姻緣的話就是錦上添花了。
這次大會的主題是“未來的商業(yè)機會”,大家都是各抒己見,我也非常受啟發(fā),前一段時間在國外,聽說海南要建旅游島,房產(chǎn)要回升,所以這次春節(jié)回來就想把握把握機會,但是已經(jīng)晚了,泡沫都快跑了。
所以有兩個體會,機會呢,是你的就是你的,不是你的,想也白想。二是真正的商機,不能亂說,天機不可泄漏,人人都認為是商機的時候它就不再是商機了。但是,說還得說,不說就冷場了,但是說的好處有幾個,一個是可以做廣告,可以是王婆賣瓜自賣自夸,而且有的時候大家可以領(lǐng)悟商機,創(chuàng)造商機。
我知道大家對聯(lián)想最關(guān)心的就是我們并購IBMPC業(yè)務(wù)的話題,是機會還是陷阱,是成功還是失敗。也許今天做蓋棺定論還是太早了,由我來做這個結(jié)論也不太合適,因為大家都知道,我是這個交易的始作俑者,堅定的擁護者,也是執(zhí)行者。但是可能大家也想聽聽我這個執(zhí)行者的感受和體會,所以今天就來談?wù)勥@個。
今天我最大的感受是,如果我們當初不做這個交易,就太可惜了,所以如果我今天再做決定,可能還是同樣的。如果沒有這次交易,我不相信聯(lián)想可以從短短的三十年內(nèi)成為150億美元規(guī)模的公司。不錯,我們今天的利潤大多數(shù)是來自于大本營中國。但是對于我們這個行業(yè)來說,規(guī)模就決定了采購的成本,也就決定了利潤。如果我們沒有海外超過50%的營業(yè)額,國內(nèi)的利潤也會受到非常大的影響??纯船F(xiàn)在國內(nèi)其他廠商的境遇,你大概就會同意我的觀點了。
更重要的是,這次交易為我們建立了一個海外市場的橋頭堡和灘頭陣地,對于一個依賴于消費者的企業(yè)來說,建立品牌是至關(guān)重要的,而且是相當困難的。借助于IT產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè),IBM的品牌效應(yīng),我們有一個推廣聯(lián)想品牌的捷徑,隨著整合和消化過程的完成,今年我們在海外商用電腦市場已經(jīng)有了非常穩(wěn)固的地位。金融危機面前,我們也開始穩(wěn)定的獲利,而基于這樣的一個橋頭堡,我們也正在落實我們下一個戰(zhàn)略,就是盡快拓展到消費PC的消費市場里去,相信隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn),隨著我們戰(zhàn)略落實的到位,我們海外業(yè)務(wù)的規(guī)模也會進一步的擴大,盈利也會持續(xù)改善。我們的目標是在三五年內(nèi)在海外的主要市場上都有兩位數(shù)以上的市場份額,接近中國的盈利水平。
大家也許會質(zhì)疑,我們并購IBMPC業(yè)務(wù)的五年時間以來,為什么我們的業(yè)績是一波三折,我們換了三任的CEO,一方面的確反映了中國企業(yè)海外并購的機會和挑戰(zhàn)是并存的,但是另一方面,這樣的過程也不太完全出乎我們的意料,甚至有些是我們預(yù)先有設(shè)置,有準備的。有些挑戰(zhàn)是偶然的,比如像全球的經(jīng)濟危機,你無法預(yù)測,但有些挑戰(zhàn),像朱行長就可以預(yù)測,有些挑戰(zhàn)是可以預(yù)期,可以規(guī)劃、設(shè)計,進行風(fēng)險控制的。比如說調(diào)整CEO,其實就是我們根據(jù)不同階段的整合來做的規(guī)劃。首先,選一個老外來做CEO實際上是我們并購初期就確定下來的,因為我們當時完全沒有國際化的經(jīng)營,二十多年都是在中國本土經(jīng)營,英文也說的不太利索,這是一個Chance。一開始穩(wěn)定最重要,要讓老的IBM員工和客戶不至于產(chǎn)生太大的振蕩,要讓他們信服我們的產(chǎn)品和服務(wù),最好就是選用一個IBM的高管來擔(dān)任CEO。過了這個穩(wěn)定期之后,我們就不能什么都不變了,不變的話我們買他們干什么?我們要提升效益,我們要實現(xiàn)協(xié)同效益,就得裁員重組,原來的IBM總裁下不了手,因為我們就挖了一個高手,我們實現(xiàn)了四到五億美元的利潤。坦率的說,并購之初,盡管我們讓老外做CEO的決定,但是心里還是希望在一定時間之內(nèi),在我們學(xué)習(xí)期滿之后親自操刀,讓這些公司真正成為一家以中國為根的,同時也更能夠體現(xiàn)中國人的管理智慧的國際化公司。當然,問題是這段時間有多長,我和劉總在最初的時間的想法大概是五年左右,但是實際上是不確定的,因為如果前任CEO很稱職,可能就會是更長的時間。但是實際上在這個過程中,我們漸漸發(fā)現(xiàn)了一些問題。大家可能以為,去年年初金融危機爆發(fā)后我們是因為業(yè)績不好來炒掉我們前任CEO的,但實際上這只是一個導(dǎo)火索,真正的原因是我們逐漸發(fā)現(xiàn),我們的這位老外CEO太“職業(yè)經(jīng)理人”了三而不是把自己當做企業(yè)的主人來經(jīng)營,他是在運營聯(lián)想,而不是考慮發(fā)展聯(lián)想。因此,他考慮的更多的是短期的業(yè)績,更多關(guān)注的是現(xiàn)成的業(yè)務(wù),如何在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)里改善。對于如何開疆拓土的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),沒有太大的興趣,或者稍微遇到挫折就后撤。為什么金融危機是導(dǎo)火索呢?因為金融危機致使我們在海外的主要業(yè)務(wù),也就是我們企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)大幅度萎縮。但是與此同時,海外的消費市場其實影響是比較小的,盡管我們2007年開始就強調(diào)消費業(yè)務(wù)的重要性,但是干打雷不下雨,沒有落實,沒有落實也是有原因的,就是人沒有用好,真正有消費經(jīng)驗的中國團隊得不到充分利用。更要命的是,這種職業(yè)經(jīng)理人的文化讓過去已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁的態(tài)度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望,如果再不采取行動,恐怕會影響到中國兩代人苦心經(jīng)營的大本營。這就是為什么在去年年初的時候劉總和我又重新回到公司董事長、CEO的位子上,這個決定是被動的,但更是主動的,這是為什么劉總和我都宣稱這是聯(lián)想發(fā)展的轉(zhuǎn)折點的原因,它大大的釋放了聯(lián)想,尤其是老的聯(lián)想中國員工的積極性和工作熱情。
在過去的一年里,我們以這個大本營為基地開始大力拓展消費業(yè)務(wù)和新興國家的市場,從中國派出去了大量的骨干,在80多個國家推出了消費類的產(chǎn)品,同時按照中國的業(yè)務(wù)模式去運營,起到了立竿見影的效果。大家都知道,我們上個季度公布的業(yè)績是非常的漂亮的,五年以來我們的40%多的增長速度第一次超過了所有的主要的競爭對手,市場份額也第一次達到了歷史的新高,突破了9%,在主要的新興市場,像印度、東南亞、東歐,我們的增速都在50%-60%以上,俄羅斯更是達到了300%,這和朱行長剛才說的數(shù)據(jù)也是完全吻合的,就是我們在新興市場的發(fā)展?jié)摿κ歉蟮?,并且我們的利潤也大幅度的改善了,把前一年?400萬變成了正9400萬美元。
這是我今天想說的第一點,就是國際化,國際并購肯定是有商業(yè)機會的,但是你要準備好,謀定而后動,“謀定的基礎(chǔ)就是要有業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ),產(chǎn)品的基礎(chǔ),人才的基礎(chǔ),管理和文化的基礎(chǔ),基于這些基礎(chǔ)的外延式擴張是成功的關(guān)鍵,即使是并購,也要讓并購對象盡快納入到你的基礎(chǔ)的軌道上來,當然,也不要急,慢慢來,一步一步來,這就是我的一點體會。
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