王晶

為中小企業(yè)在海外發(fā)達國家設(shè)立“創(chuàng)新服務(wù)中心”，是華旗資訊總裁馮軍最近在“兩會”上遞交的提案。此提案的內(nèi)容，主要是關(guān)注國內(nèi)創(chuàng)新型中小企業(yè)在開拓海外市場時，會碰到包括簽證、貿(mào)易壁壘以及安全與配套等問題，希望服務(wù)中心可以幫助企業(yè)解決上述問題。

如果相關(guān)需求已然大到需要設(shè)立服務(wù)中心的話，那是否意味著中國的創(chuàng)新型中小企業(yè)，已經(jīng)度過國內(nèi)求生存的階段，到了把步伐邁出海外的階段？

這個事實值得推敲。因為在各地的兩會上，中小企業(yè)融資難、生存難依然是討論的熱點。如今在中國，還有大量的中小企業(yè)存在資金瓶頸、抗風(fēng)險能力不佳；即使是具有創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新商業(yè)模式的中小型企業(yè)，卻又常面臨資產(chǎn)無法評估、模式難以認證而無法獲得融資等問題。而像華旗這種經(jīng)營了17年時間，把觸角伸出海外的公司并不具有典型的代表性。因此，探討國內(nèi)大型企業(yè)在“走出去”的過程中所需要的支持也許更有價值。

Hay(合益)集團亞太區(qū)總裁Israel.Berman就碰到這么一個例子。去年國內(nèi)一家知名公司A，希望到國外收購醫(yī)藥公司，其收購的目標是中小型公司。A的目的很明確，即通過海外收購獲得對方的研發(fā)能力。但最后這筆交易沒有成功， A公司最終因為擔(dān)心不能把對方的研發(fā)能力整合到自己的平臺上而放棄。

這個故事的背后，透露出中國企業(yè)在進行海外并購的同時，缺乏有效的評估工具以及操作經(jīng)驗，使得收購行為面臨大量的不確定因素，成功的幾率不如人意。

在Israel.Berman看來，中國企業(yè)要提高創(chuàng)新能力有兩種途徑，一個是自己去創(chuàng)造，從內(nèi)部系統(tǒng)去產(chǎn)生；一個是通過外部收購的方式去獲得。而中國公司進入海外市場成功率不高的原因，與這些公司尚未具備系統(tǒng)而成熟的整合能力相關(guān)。因此，即使具有充足的資金實力，也不一定能讓被收購的公司很好地進入到購買方的運營系統(tǒng)當(dāng)中來，而有可能形成拖累或者是負效應(yīng)。

其實，歐美各國的公司治理模式各不相同，各國發(fā)展的歷史、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、金融體制、勞資關(guān)系等都具有各自的特點。Israel.Berman認為，整合資源其實是一件非常艱辛的事情，資源一旦運用不當(dāng)，其實會反過來制約中國企業(yè)在創(chuàng)新路上的發(fā)展。

據(jù)了解，大多數(shù)為期90天的交易實施計劃，都想通過整合“硬件”，如技術(shù)、財務(wù)和地產(chǎn)組合來快速盈利。然而，使無形資產(chǎn)或“軟件”保持一致就更加困難了。這也是上述提及的A公司謹慎處理這筆海外交易的原因。

Hay(合益)集團設(shè)計的“無形資產(chǎn)”定義模型包括3個因素：組織資本、關(guān)系資本和人力資本。這家公司的調(diào)研顯示，由于交易速度加快，管理者不會花費時間進行無形資產(chǎn)風(fēng)險管理，人們常常在事后才會考慮到無形資產(chǎn)，這常常為并購的成功帶來不確定因素。

在經(jīng)濟全球化的背景下，中國企業(yè)的視野已日漸開闊。急切希望融入全球化舞臺的心情促使這些企業(yè)除了在海外不斷尋找收購目標，另一方面也想把自己的產(chǎn)品銷往海外更多的市場。但是，與整合收購目標不同的是，進入新的市場，與國外企業(yè)一同競爭，對國內(nèi)企業(yè)也提出了新的挑戰(zhàn)，即其是否具備核心競爭力。

Israel.Berman談到，在走向海外的主力軍中，有一批是民營企業(yè)。當(dāng)這些企業(yè)由單一業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成長為控股型集團的時候，過度多元化是這些企業(yè)存在的問題。而過度的多元化分散了企業(yè)的精力，本來投給單一業(yè)務(wù)的資源投到了更多的業(yè)務(wù)單元模塊，這也是制約這些企業(yè)能否在海外立足的因素。

因此，與此前提及的中小企業(yè)走出去會碰到的簽證、貿(mào)易壁壘等問題相比，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，忙著走出去收購、找市場，不如提前或者同步優(yōu)化自己的內(nèi)部流程。

據(jù)合益集團的案例里，有一家高科技公司B，他們在2009年“走不動了”，前進的動力不足。原因在于B公司內(nèi)部有著太多的創(chuàng)新團隊，二三個人，甚至一個人都可以形成一個課題小組，但在把實驗室里的創(chuàng)新進行商業(yè)化這個環(huán)節(jié)，效率低下，缺乏相關(guān)部門去整合內(nèi)部資源，整合創(chuàng)新的成果。

因此，在整個2009年里，B公司的效率非常低。在合益的方法論里，“創(chuàng)新+組織=效率”，這家公司的問題就出在組織層面的低效率正大幅度地制約著他們的發(fā)展，甚至出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象。這也直接影響了他們的海外戰(zhàn)略，創(chuàng)新能力的衰退使得產(chǎn)品的競爭力無法與海外同類產(chǎn)品相比。

這也是國內(nèi)很多大型公司出現(xiàn)的問題——即使他們的市值漲得飛快，但他們內(nèi)部沒有打造一個規(guī)范而高效的流程，無數(shù)的創(chuàng)新正在被浪費，企業(yè)變得臃腫而反應(yīng)遲緩。

不知道馮軍的華旗資訊在成長為大公司的過程中，以及在海外市場拓展的打拼中，是否面臨組織效率如何提升的挑戰(zhàn)？所以說，與其急著推進中小企業(yè)往海外尋找市場，不妨在內(nèi)部多下工夫，搭建一個高效的組織體系。而待這些企業(yè)都擁有健康強壯的體魄后，再去搭設(shè)海外的“中小企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)中心”

畢竟從資源分配的角度而言，公共資源及要素的傾斜與目標群體的需求非常切合的時候，服務(wù)的效果才能實現(xiàn)最大化。