最后一家大型國有商業(yè)銀行終于完成了IPO，這是一次讓發(fā)行人心理落差相當大的發(fā)行。但上市本身就是市場化的第一步，對這家仍然肩負著政策性使命的銀行來說，市場對其的改造和影響才剛剛開始?；鹧劢鹁Φ耐顿Y者認為，重組剝離后農(nóng)行的報表固然很漂亮，卻是“人造美女”，不過只要能夠持續(xù)美下去市場也不在乎之前長什么樣。問題是，農(nóng)行能嗎?

【《中國企業(yè)家》雜志】 蔡鈺

網(wǎng)上中簽率9.29%!

7月7日公布的這一結果，令農(nóng)行感到尷尬。與農(nóng)行在發(fā)行過程中的強勢、自信比起來，其中簽率之高讓人大吃一驚。在一番前所未有的賣力吆喝和費盡心思的多方工作之后，投資者的參與愿望仍然不高。

四大國有商業(yè)銀行的收官之作—農(nóng)行IPO接近尾聲，從目前情況看，7月15日農(nóng)行在A股、7月16日在H股順利掛牌沒有問題，理論上仍然可以啟動“綠鞋”機制進行超額配售，超額配售之后，農(nóng)行IPO A+H總?cè)谫Y額以美元計算為221億，超過工行當年219億美元規(guī)模，成為全球第一。這將實現(xiàn)董事長項俊波兩個愿望之一：超過工行，成為全球史上募集資金最大的一次IPO。但工行以當時匯率計算，為1733億人民幣，農(nóng)行為1498億人民幣，仍為第二。

但項俊波的另一個愿望，發(fā)行價絕對值也要超過工行當年A股的3.12元，則沒有實現(xiàn)。農(nóng)行A股價為2.68元，比H股的3.2港元有大約3.7%的折價。

農(nóng)行格外艱難且一波三折的IPO是其走向市場的第一課。農(nóng)行自身的部分政策性角色與公司盈利目標之間的沖突，公司追求利潤與管理人員行政定位之間的沖突，政府意志下的發(fā)行與市場投資者之間的沖突，這些在中國任何一個大國企中都可以看到的矛盾，在本次發(fā)行中體現(xiàn)得淋漓盡致。

火上架口鍋

根據(jù)最終公布的中簽結果，A股網(wǎng)上網(wǎng)下合計凍結資金4800億，遠低于市場預計的超萬億規(guī)模。同時香港H股公開招股的超額認購5倍，國際配售部分的超額認購約6倍，都不算漂亮。

近幾年A股大盤股的IPO，華泰證券中簽率躥上了14.43%，國航上過5%，工行3.28%，農(nóng)行創(chuàng)下了近年第二高中簽率。

三農(nóng)業(yè)務是農(nóng)行最大的軟肋。

7月5日網(wǎng)上路演期間，三農(nóng)業(yè)務總監(jiān)周清玉接連四次被問及三農(nóng)業(yè)務的政治使命，問題一次比一次尖銳：

—“農(nóng)行三農(nóng)業(yè)務與政策性業(yè)務有什么區(qū)別嗎?政府對涉農(nóng)業(yè)務有政策干預嗎?農(nóng)行怎樣平衡‘服務三農(nóng)’與‘商業(yè)運作’?”

—“請問三農(nóng)金融業(yè)務中是否仍包含大量的政策性業(yè)務?”

—“農(nóng)行的上市會不會影響其履行國家三農(nóng)政策時所扮演的角色?即農(nóng)行會不會因為上市而不再利農(nóng)惠農(nóng)?”

—“你們總說三農(nóng)業(yè)務不同于政策性業(yè)務。那么假設如果某一天三農(nóng)業(yè)務利潤率很低或者甚至負利潤的話，你們是否有權利選擇做與不做?”

因為歷史原因，農(nóng)行在股改前一直擔負著為農(nóng)村融資的政治任務。截至2009年底，農(nóng)行涉農(nóng)貸款累計投放達9899億元，余額達1.2萬億元，大約占貸款總額的四分之一。農(nóng)行涉農(nóng)貸款不良率為4%，高于整體2.91%的不良貸款率。

早在2004年，農(nóng)行就向國務院遞交過股改方案，隨后幾年，建行、中行與工行先后股改上市，唯獨農(nóng)業(yè)銀行的股改遲遲沒有下文，很大原因在于農(nóng)行的定位在農(nóng)村政策性銀行與純粹的商業(yè)化銀行之間搖擺不定。

2007年1月，全國金融工作會議為農(nóng)行定調(diào)，確定農(nóng)行改革方向為“面向‘三農(nóng)’、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”。農(nóng)行實行“兩個都要”，既要商業(yè)，也要“三農(nóng)’、當年7月，時任中國人民銀行副行長的項俊波空降農(nóng)行，操刀農(nóng)行上市。

此后的言行和作為，顯示項俊波全力貫徹這一定位，且力圖完成得漂亮和出彩。上任伊始，他就直言：“面向三農(nóng)我們沒有任何討價還價的余地。我們給國務院拿不出服務三農(nóng)的整體方案，股改就無法進行。

他承認，“三農(nóng)金融服務和商業(yè)化經(jīng)營水火不容?！睒O具語言表現(xiàn)力的項俊波又表示，他決定找一口鍋，“如果在火上架個鍋，通過燒火把鍋里的水燒開，水火不容便迎刃而解。

項俊波的這口鍋就是“三農(nóng)金融事業(yè)部制”。項俊波走馬上任后不久，便選擇在吉林、安徽等八個省開展三農(nóng)服務試點;2008年3月，在6個省11個二級分行開始三農(nóng)金融事業(yè)部改革試點。

隨后農(nóng)行對三農(nóng)業(yè)務進行了“軟剝離”，農(nóng)行設立了總裁負責制的三農(nóng)金融部，由農(nóng)行行長張云擔任總裁，對三農(nóng)金融部門實行授權經(jīng)營，賦予相對獨立的經(jīng)營自主權，并且配置了獨立的核算與考評、風險管理、產(chǎn)品研發(fā)和人力資源管理中心。

項俊波認為，自己已經(jīng)為三農(nóng)業(yè)務和商業(yè)化盈利之間的沖突找到了解決辦法，并且在發(fā)行時將三農(nóng)業(yè)務與縣域業(yè)務捆綁，令人擔憂的三農(nóng)業(yè)務反而成了農(nóng)行講故事的王牌。

但市場顯然不買賬，投資者直言，“沒有十年時間難以在三農(nóng)業(yè)務的政策定位與盈利之間找到邊界”。農(nóng)行在各地路演，三農(nóng)問題都是投資者提問的核心話題。

面對咄咄逼人的提問周清玉勉強作答，農(nóng)行股改完成后歷史包袱有效化解，已完全實現(xiàn)商業(yè)化運作，不存在政策性業(yè)務;但是“服務三農(nóng)是中央對農(nóng)行的要求，也是農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展永恒的主題”。后面兩個問題周沒有直接回應，而是把話題引向了三農(nóng)業(yè)務之于農(nóng)行的戰(zhàn)略意義。