三鹿奶粉危機(jī)曾引發(fā)中國奶粉行業(yè)大地震。而此次圣元危機(jī)將又會給中國奶粉行業(yè)引發(fā)怎樣的嚴(yán)重后果，這是所有本土奶粉企業(yè)都必須高度警惕的。

圣元奶粉無毒!這個消息來得太遲了!

數(shù)天前，圣元奶粉引致嬰兒性早熟的危機(jī)事件在驚心動魄地上演之時，雖然圣元聲嘶力竭地澄清辯白，但不少地方超市已自行將圣元奶粉下架，國家衛(wèi)生部責(zé)令檢測部門對事件進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)查，還消費(fèi)者一個說法，但這個結(jié)論一直遲遲沒到來——在這期間，無論是圣元、消費(fèi)者還是行業(yè)都在備受煎熬。

雖然圣元奶粉最終被認(rèn)定與性早熟沒有必然關(guān)系，企業(yè)蒙受巨大的市場損失是既定事實(shí)——許多消費(fèi)者從此棄用、部分經(jīng)銷商取消合作等等。經(jīng)濟(jì)損失是每一家企業(yè)遭遇危機(jī)之后必然遇到的第一顯性結(jié)果，但往往重大的危機(jī)給企業(yè)造成的沖擊卻不僅于此——如果企業(yè)在處理危機(jī)中，如果表現(xiàn)傲慢、緩慢、方向錯誤、應(yīng)對不力的話，則危機(jī)可能摧毀企業(yè)的立企之本——消費(fèi)信心、企業(yè)聲譽(yù)。

危機(jī)就如死亡與稅收，對于企業(yè)來說是無法避免的。聰明的企業(yè)會將損失僅僅限定在經(jīng)濟(jì)層面，而在企業(yè)聲譽(yù)、消費(fèi)者信心方面卻能努力挽回——如在處理危機(jī)中努力以公眾利益考慮為先，與媒體進(jìn)行友好、透明地合作，及時公布信息等等。但在此次危機(jī)事件中，圣元的處理犯下二宗罪：

一、起訴鳳凰衛(wèi)視。與許多對媒體負(fù)面報道持“零容忍”的企業(yè)一樣，圣元對任何批評自身的媒體報道視為洪水猛獸，必欲除之而后快。鳳凰衛(wèi)視報道了圣元奶粉致嬰兒性早熟之后，圣元即刻威脅提起訴訟。媒體對企業(yè)有監(jiān)督權(quán)，可以通過客觀的報道還公眾知情權(quán)。圣元意圖通過威脅鳳凰衛(wèi)視的方式來敲山打虎，警告其他媒體不許報道此事——多么愚蠢的決策思路。中國市場經(jīng)濟(jì)30年，且不說企業(yè)告贏媒體的案例寥寥無幾，更重要的是媒體都知道即使報道錯誤，但法不責(zé)眾，中國有近3000家平面報紙、2000多家電視臺、197萬個網(wǎng)站，圣元從何告起?

二、決策方向錯誤。從負(fù)責(zé)任、贏取消費(fèi)者信任的角度，在國家衛(wèi)生部最終檢測報告出來之前，圣元必須對此批產(chǎn)品進(jìn)行封存、暫停銷售——但圣元的做法恰恰相反。盡管全國各地食用圣元奶粉致性早熟的事件陸續(xù)被報告，但圣元卻只用一紙簡單的“無毒”公示高懸于各地超市，努力繼續(xù)推銷其產(chǎn)品。在消費(fèi)信心持疑的情況下，圣元這種聲嘶力竭的叫賣不僅無法銷售產(chǎn)品，更令消費(fèi)者感覺企-全球品牌網(wǎng)-業(yè)是缺乏責(zé)任感的。

圣元決策者擔(dān)心暫停銷售會等同于承認(rèn)產(chǎn)品有問題，這是許多企業(yè)在遇到同類問題時的困惑。但圣元應(yīng)該知道，如果衛(wèi)生部最終檢測圣元奶粉有問題。那么圣元的決策者就必須承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任——銷售有毒產(chǎn)品罪。就如三鹿在處理危機(jī)事件中，董事長田文華對事件進(jìn)行蒙、瞞、騙的方式進(jìn)行處理，最終要承擔(dān)的不僅僅是面對企業(yè)破產(chǎn)的悲傷，更付出被判無期徒刑的可悲后果。

三鹿三聚氰胺危機(jī)將中國本土奶粉品牌逼到被集體不信任的境地，此危機(jī)的重?fù)羰怪袊谭坌袠I(yè)倒退十年。而圣元危機(jī)的來勢洶洶，很可能引發(fā)中國奶粉行業(yè)的第二次“潰壩”——消費(fèi)者對本土品牌更加不信任。在這種集體負(fù)面認(rèn)知的情況下，本土奶粉品牌特別是嬰幼兒奶粉必須大受沖擊，而這正是連鎖危機(jī)的典型特征。

本人在2007年推出的危機(jī)公關(guān)專著《中國式企業(yè)危機(jī)管理》一書中已經(jīng)提出，連鎖危機(jī)是中國市場環(huán)境下最典型的四大危機(jī)類型之一。在全球市場一體系日益形成的當(dāng)下，世界平坦的趨勢已是無法逆轉(zhuǎn)的事實(shí)。許多產(chǎn)品都必須外部廠商協(xié)力完成，不同的供應(yīng)商、不同的零部件共同構(gòu)建成了一個完整的產(chǎn)品。正是如此，分工的細(xì)化將不同廠商牢牢捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)成為眾多廠商無法避免的關(guān)鍵存在。如2005年爆發(fā)的蘇丹紅事件，亨氏、肯德基都因?yàn)楣?yīng)商的問題而受累陷入危機(jī)事件之中。

危機(jī)事件中的“連鎖反應(yīng)”現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在上下游一體化的供應(yīng)鏈體系中，同時也出現(xiàn)攸息相關(guān)的同業(yè)之中，三鹿奶粉危機(jī)引發(fā)中國奶粉行業(yè)大地震就是其中最明顯的案例。而此次圣元危機(jī)將又會給中國奶粉行業(yè)引發(fā)怎樣的嚴(yán)重后果，這是所有本土奶粉企業(yè)都必須高度警惕的。

在一體化市場中，不同品牌、不同企業(yè)、不同行業(yè)相互影響，相互受益或受損的現(xiàn)象越來越明顯，這不僅要求企業(yè)本身在產(chǎn)品品質(zhì)上必須嚴(yán)格把控，以防出現(xiàn)問題時殃及池魚，引來巨額索賠。同時，企業(yè)更應(yīng)對“連鎖反應(yīng)”現(xiàn)象多加關(guān)注，預(yù)先制訂好危機(jī)處理體系，從戰(zhàn)略的高度重視危機(jī)公關(guān)，使企業(yè)在受“連鎖反應(yīng)”的危機(jī)事件波及時，能夠應(yīng)對自如。