鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 2010年中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會于2010年9月4日在安徽合肥舉行。高峰將著重分析對比中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強，以及美國企業(yè)500強之間的異同，并介紹中國500強一年來的表現(xiàn)。眾多領(lǐng)導、專家以及商業(yè)領(lǐng)袖應邀出席了本次峰會。

聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志在發(fā)言中表示，建立一個中西方共同承認的核心價值觀，核心價值觀主要就是說到做到，盡心盡力，本來應該有更高的要求，但是對一個國際公司來說，重新建立，由我親自建立，聯(lián)想集團的中西方員工開始完全打工心態(tài)逐漸對這個公司開始有了信心。

以下為聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志發(fā)言實錄：

聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志：

尊敬的王忠禹會長、王三運省長：

我講的題目是從聯(lián)想集團扭虧看企業(yè)管理，因為我說得這個話是有PPT的，各位領(lǐng)導看不見，我只能用語言表達，看是否能說清楚。

P1，2008年金融危機的時候聯(lián)想集團業(yè)績大跌，一年以后持續(xù)高漲。

P2，2004年12月8日聯(lián)想集團宣布收購IBM全球的PC業(yè)務，宣布之后在全中國在其他世界各地引起了轟動，在中國絕大部分的朋友都是鼓勵我們的勇氣，但是對前景確實不太看好，我記得宣布不久，我在北大光華管理學院有一次給EMBA班的同學上課，90幾個EMBA，有經(jīng)驗的人，對收購多少位看好請舉手，有90幾位里邊有3位舉手，還有兩位是聯(lián)想派出去的學員，說明大家當時都不看好。事實結(jié)果其實收購以后，情況還是不錯的。

P3，數(shù)據(jù)比較圖，三個柱狀圖。營業(yè)額，在收購前營業(yè)額聯(lián)想集團做電腦這一塊的營業(yè)額是29億美元，并購以后2007年年金融危機的前一年是169億美元營業(yè)額，凈利潤收購前1.4億美元，收購以后是4.84億美元，國際市場占有份額收購前是2.4億美收購以后是7.7億。跟著金融危機就到了，到了的時候就發(fā)生一個什么樣的情況呢？在2008年第二個季度，凈利潤是1.33億美元的時候，到了2008年的第四季度，一下子就虧損到負9910萬美元。再下一季度，虧損負7600萬美元，就在這個虧損的時候，我又重新出任董事局主席，楊元慶先生就由董事局主席改任CEO，就在這個時候，情況確實發(fā)生帶有根本性的變化，從那時候開始起原定說一年扭虧，下一個季度就開始扭虧。雖然有高有低，2010年第一季度比2004年第四季度低下來，這是每年正常的波浪，后面還會高的，這是正常的，說明情況是一直看好的。

P4，聯(lián)想集團在全球市場銷量增速和同行業(yè)的對比，里面有兩根線，黑線是聯(lián)想集團的，可以看到，在我們沒有做改組以前，這根黑線比藍線，藍線是全球平均增速一直是在下面，等到我們改組以后，大家可以看到，明顯突出地高出了平均增長速度，現(xiàn)在我們平均增長速度是48—59%，而同行業(yè)是23—27%，確實形勢發(fā)生了根本的變化。

P5，為什么？為什么我們會虧呢，病根在什么地方，我們說了兩點，第一金融危機是引起我們虧損導火線，但不是根本原因。金融危機到來，我們并購IBM的PC之后，在全球做大客戶業(yè)務的，IBM PC不做個人消費電腦，都做大客戶，金融危機來了之后打大客戶，大客戶買不起電腦了我們就下來了，真正的病根實際上還是在于管理，我們是這么認為的。比如說，當我們進入之后，我們請國際職業(yè)經(jīng)理人，調(diào)換了一個擔任CEO。在這個時候，在這個行業(yè)里面有一個明顯的特征，最近這些年來消費類電腦增長速度高過了政府、企業(yè)購買電腦的增長速度，而我們在海外這一塊全做的是大客戶，沒有消費類客戶，因此必須把這一塊補上。新興市場增長速度遠高于了全球其他成熟國家的增長速度，我們必須要做起來，但是要做的話就做得有投入，一是研發(fā)力量，要投入適應這個地區(qū)的電腦，第二更重要的是IT系統(tǒng)，供應鏈系統(tǒng)需要經(jīng)過計算機管理，IT系統(tǒng)的投入非常之大，正常做的話三年投七個多億美元，由于CEO相對有短期行為，想做五年，做完了我在這兒揚名立腕就走了，我收入和股價有關(guān)的，我不愿意把利潤移到投資上，有這些想法沒動，沒動早晚受到打擊。今天上午的時候，會上我講到企業(yè)不做戰(zhàn)略確實不行，是我們自己的切身體會，或者戰(zhàn)略部隊也不行了。

我們做了什么事情呢？楊元慶先生建立了中西合璧的領(lǐng)導班子，這個管理班子里邊除了他以外，有四個國際人士，四個中國人，都是富有經(jīng)驗，各管一面的，換楊元慶上來的時候，董事會其他國際人士擔心楊元慶上來以后，原來的CEO走了，其他的國際有經(jīng)驗的管理人是否跟著走，結(jié)果一個都沒走，為什么？在班子里面他們更有職有權(quán)，更好地研究問題。原來的CEO比較獨斷專行，比如說并購某一家外國企業(yè)只和CFO商量，其他人沒有權(quán)過問，實際上在做一個大的運作之中，做銷售等必須要發(fā)表意見，要不然這件事執(zhí)行不了，楊元慶這么做了以后，確實制定一套正確可行的戰(zhàn)略，想守住什么，進攻什么，新興市場我們要的是市場份額，不要利潤，又比如說，消費類產(chǎn)品我們要份額不要利潤等，做得非常明確，而這些東西的研究，是反復務虛以后，由中方、西方不同高位置的人研究之后制定的，這個戰(zhàn)略本身的正確性就要強多了，另外一點非常重要的是，有了這個班子，戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，不然的話其中某一個關(guān)鍵人物，制定完了，疲于應對，不認真貫徹就不行。

建立一個中西方共同承認的核心價值觀，核心價值觀主要就是說到做到，盡心盡力，本來應該有更高的要求，但是對一個國際公司來說，重新建立，由我親自建立，聯(lián)想集團的中西方員工開始完全打工心態(tài)逐漸對這個公司開始有了信心。

最后的結(jié)論是，要有真正的主人，才能建立中長期的戰(zhàn)略。要有一個好的班子，正確制定戰(zhàn)略的方法。一支好的有企業(yè)文化的隊伍，這樣企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展，就能打勝仗。