圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學(xué)習(xí)是一項修煉，學(xué)習(xí)永無止境

文/本刊記者 覃怡敏

羅馬不是一天建成的，杰出的企業(yè)也不是突然變?nèi)醯?。管理大師彼得·圣吉提出：企業(yè)最大的問題就是對“漸變”的問題習(xí)而不察。

見到圣吉之前，朋友特意介紹說，圣吉屬于非主流的管理學(xué)派。事實上，很多人或許并不知道圣吉，但對于他的暢銷書《第五項修煉》卻是耳熟能詳。

曾經(jīng)風(fēng)靡全球的《第五項修煉》影響了一代企業(yè)家。而今，管理學(xué)界不再炒“修煉》了一但這并不意味著修煉已經(jīng)過時。相反，圣吉在多年修煉的基礎(chǔ)上又摸索出了一套更“與時俱進(jìn)”的理論。

通過修煉，企業(yè)家們在圣吉的引領(lǐng)下創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型組織。這位學(xué)習(xí)型組織之父認(rèn)為：接下來，需要一項真正必要的組織革命，去創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展型社會，發(fā)展再生型經(jīng)濟(jì)。這是21世紀(jì)可持續(xù)發(fā)展的必要的管理理念。

修煉

1990年，圣吉的《第五項修煉》出版后，迅速被譯成多種文字風(fēng)行全世界。1994年，該書被翻譯成中文，不少中國企業(yè)把它看做是克服發(fā)展瓶頸的良方。學(xué)習(xí)型組織的熱潮在中國一浪高過一浪。

十多年后的今天，圣吉仍在探索中不斷修正其修煉觀。他告誡企業(yè)家，學(xué)習(xí)就是一種修煉。不僅僅是思想的修煉，圣吉每天還有兩小時實打?qū)嵉撵o坐修道。

圣吉對思想及身體的苦修，來源于他與中國文化頗深的淵源。20世紀(jì)80年代，他經(jīng)朋友介紹，結(jié)識了旅美僑居的中國國學(xué)大師南懷瑾。自此，圣吉對中國傳統(tǒng)文化的熱愛便一發(fā)而不可收。他多次拜訪南懷瑾，探討自我超越和系統(tǒng)思考之道，還由此迷上了參禪。

2010年10月，圣吉的又一力作《第五項修煉?心靈篇》翻譯出版。

“今天的全球化時代如何理解心靈和精神修煉？如何以一種新的方式融合科學(xué)和靈性？在商業(yè)和政府這類實際工作機(jī)構(gòu)中，如何融入人類對生命系統(tǒng)和生命本身的新認(rèn)識？”圣吉用他的“圣吉模型”不斷地告訴我們，學(xué)習(xí)是一項修煉，學(xué)習(xí)永無止境。

布道

2002年9月，首屆學(xué)習(xí)型組織國際論壇在北京舉行，圣吉第一次來到中國傳經(jīng)布道。

“我個人對我的理論是否能在中國流行并不感興趣。我認(rèn)為重要的是做，而不是說。

圣吉并不太研究中國的企業(yè)。但是，隨著2002年他第一次來華，圣吉不由自主地開始被中國企業(yè)家對學(xué)習(xí)型組織的熱情所感染。

彼時，中國的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)修煉得如火如荼，但研究者卻發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，存在著不少誤區(qū)。一些企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，把“學(xué)習(xí)型組織建錯誤地理解成了“組織型學(xué)習(xí)”；一些企業(yè)望文生義地認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織就是組織員工開展學(xué)習(xí)活動；更有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，把學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)當(dāng)成了個人政績進(jìn)行炒作。

各種修煉均與學(xué)習(xí)型組織的真正宗旨相去甚遠(yuǎn)。圣吉和他的團(tuán)隊不得不擔(dān)當(dāng)起糾錯的角色。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：學(xué)習(xí)不只是個人的事情，重視學(xué)習(xí)的組織并不能稱為學(xué)習(xí)型組織。

在圣吉陸續(xù)幾年訪問中國之后，他和他的團(tuán)隊認(rèn)識到，有必要在中國建立一個組織，專門宣傳和傳播學(xué)習(xí)型組織理念。于是，2008年，社會型企業(yè)索奧中國創(chuàng)立。其旨在通過推動集體學(xué)習(xí)修煉和可持續(xù)發(fā)展未來的創(chuàng)新實踐，在中國建立廣泛的跨界協(xié)作，參與并促進(jìn)全社會共創(chuàng)新型的可持續(xù)發(fā)展未來。

圣吉來中國越來越勤了，他甚至開玩笑說，自己不得不過幾年就來一趟中國，因為中國的變化太大了，要不然他就不認(rèn)識中國了。他說，“這個世界上唯一不變的就是變化。

2010年10月，圣吉第十次來到中國。此次，他是真正為布道而來。

變革

圣吉和他的理論都已經(jīng)移植到中國了。接下來，他思考的是如何讓企業(yè)和社會更正確地理解和實踐其理念。

“現(xiàn)在很多的企業(yè)都想成為一個學(xué)習(xí)型組織，無論在中國，還是在世界其他地方，都有這樣的企業(yè)，都想成為學(xué)習(xí)型組織，但是很少有公司真的去做和做好。這的確是一項艱難的工作?！眲?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，一定與企業(yè)經(jīng)營管理實際緊密結(jié)合，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行必要的革命。圣吉把從事組織學(xué)習(xí)工作的三個核心領(lǐng)域比喻成了一只凳子的三條腿，這三條腿——系統(tǒng)地觀察系統(tǒng)、跨界協(xié)作、創(chuàng)造渴望的未來——缺一不可，這些能力必須一起開發(fā)。

基于此，圣吉出版了《第五項修煉》的多部續(xù)篇，以及姊妹篇《必要的革命》。圣吉認(rèn)為，所謂“必要的革命》就是可持續(xù)發(fā)展的革命。而進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展變革的根源，恰恰在于今天很多企業(yè)沒有理解系統(tǒng)觀念?！艾F(xiàn)在各個企業(yè)的發(fā)展，必須與整個社會和環(huán)境的融合、可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系在一起。當(dāng)然，各個行業(yè)的特點也決定了必須采取不同的方式去進(jìn)行變革?，F(xiàn)在各食品行業(yè)處于變革的領(lǐng)先位置?！笔ゼ嘈?，今后，越來越多的行業(yè)將開始這種變革。他注意到，這場新的革命最明顯的跡象，是一系列日益加劇的環(huán)境和社會危機(jī)。這最讓人始料未及。圣吉同時教會我們，真正的問題并不在于這些危機(jī)本身，而在于我們的應(yīng)對之道。

世界不同國家、不同類型的企業(yè)，問題是不一樣的，應(yīng)對之道卻有相通之處。面對世界原油市場和產(chǎn)油地區(qū)的動蕩局面，美國最大和最老牌的公司之一杜邦公司，已經(jīng)啟動了轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，將其產(chǎn)品線的原料從石油基原料轉(zhuǎn)向了生物基原料。過去，杜邦曾用了很多年時間致力于降低廢棄物，但它最近看到，真正的創(chuàng)新機(jī)會在于開發(fā)完全擺脫對傳統(tǒng)的石油和天然氣依賴的產(chǎn)品上，在于創(chuàng)新。

不止是創(chuàng)新，在圣吉眼中，這個世界有許多事情都值得用一生去關(guān)注。比如環(huán)保。圣吉多年來潛心修煉，推動變革的同時，對環(huán)保的關(guān)注也日益增多。

圣吉教會我們用一種別樣的眼光，更為行之有效地去關(guān)注商界和社會的動蕩與不安分。他指出，這個社會最終必會成為一個可持續(xù)發(fā)展型的社會，這需要更多變革，而不僅限于企業(yè)的發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)，彼得?圣吉在《第五項修煉》(The Fifth Discipline)一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。

學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設(shè)計的著眼點是效率。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實現(xiàn)價值的提高。