賀文 王芳

兩周的時(shí)間里，關(guān)于李寧的輿論危機(jī)已經(jīng)是“按下葫蘆浮起瓢”。先是李寧2011年二季度訂購(gòu)會(huì)訂單下滑6%，接著爆出“關(guān)閉500-600家業(yè)績(jī)不良門店”消息，摩根大通、美國(guó)資本集團(tuán)等機(jī)構(gòu)投資者拋售公司股票，近半個(gè)月股價(jià)累計(jì)下跌接近19%。

敢于在輿論的風(fēng)口浪尖上接受媒體專訪，這在12月30日之前，不管是李寧有限公司(下稱“李寧有)CEO張志勇本人，還是李寧的公關(guān)部門，都是一個(gè)艱難的決定。這家在國(guó)內(nèi)體育用品界已叱咤多年的企業(yè)似乎并不擅長(zhǎng)處理緋聞事件。

12月30日下午，當(dāng)張志勇坐在本報(bào)記者面前時(shí)，他坦率地說：“有問題，我一定不回避。

財(cái)務(wù)出身的張志勇，在李寧公司一下干了整10年，他對(duì)數(shù)字很謹(jǐn)慎，做決策很冷靜。熟悉他的人說，他公認(rèn)的個(gè)人特質(zhì)是信心很強(qiáng)，主動(dòng)求變，“敢于冒險(xiǎn)”的魄力同樣不容小覷。

訪談中，張志勇坦言，眼下李寧遇到的問題，是當(dāng)初決定品牌重塑時(shí)已經(jīng)預(yù)料之中的。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，李寧的品牌重塑是既定的戰(zhàn)略。

張認(rèn)為，體育用品高增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)入行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期。2008年之前，市場(chǎng)是30%以上的速度增長(zhǎng)，2010年已經(jīng)在15%左右。在這樣的背景下，體育用品企業(yè)通過擴(kuò)張門店數(shù)量提升業(yè)績(jī)的發(fā)展模式，已觸到天花板，提升現(xiàn)有門店單位面積的產(chǎn)出效益顯得越來越必要。

前李寧公司員工、現(xiàn)關(guān)鍵體育營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總裁張慶說，這個(gè)問題一直困擾著以張志勇為核心的決策團(tuán)隊(duì)。更廣范圍來說，這也困擾著中國(guó)整個(gè)體育用品行業(yè)。

消費(fèi)升級(jí)以及勞動(dòng)力成本的明顯變化，促使李寧必須做出改變。

看到這些變化的，不只是李寧。

耐克從2009年初就開始對(duì)渠道大動(dòng)“手術(shù)”，淘汰業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商，將銷售業(yè)務(wù)往規(guī)模較大的經(jīng)銷商手中集中。阿迪達(dá)斯則似乎更愿意押寶在加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷和自有銷售渠道的建設(shè)上?？吹较M(fèi)升級(jí)的阿迪達(dá)斯、耐克從也在發(fā)力進(jìn)軍二、三線市場(chǎng)。

張慶認(rèn)為，一直以來，李寧在市場(chǎng)布局上的目標(biāo)是：鞏固二、三線基本盤，攻打一線。他認(rèn)為，目前李寧在分銷渠道的變革是對(duì)二、三線的變革，相當(dāng)于調(diào)整最重要的“腰力”，不至于是“背水一戰(zhàn)”，但“蓄謀已久”

現(xiàn)在，最考驗(yàn)張志勇們的，就是能否堅(jiān)持。“完成重塑需要時(shí)間，不是一蹴而就?！睆垜c反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

對(duì)于這一點(diǎn)，張志勇做了個(gè)類比：我曾經(jīng)在沙漠里徒步過，你得有個(gè)GPS，否則到不了終點(diǎn)。我把終點(diǎn)比作是做公司的目標(biāo)，GPS相當(dāng)于走到終點(diǎn)這個(gè)過程中的(品牌)定位。在沙漠里沒有方向感，容易偏向，然后再調(diào)整。(到達(dá)終點(diǎn)的)這個(gè)過程就是在左、右、左、右不斷地修正中。但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一定能到達(dá)終點(diǎn)，不會(huì)南轅北轍。另外，關(guān)鍵在于你能不能堅(jiān)持，能不能保證整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部持續(xù)一致地往那個(gè)方向走。這個(gè)不容易。

訪談

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：最近李寧為何要關(guān)閉500-600家業(yè)績(jī)不良門店？

張志勇：其實(shí)每年我們都會(huì)有一定比例的(門店)調(diào)整。當(dāng)你有7000多家門店時(shí)，因?yàn)楹霞s到期、商街整改不續(xù)約等因素導(dǎo)致的門店關(guān)停，達(dá)到5%-7%的比例，按照經(jīng)驗(yàn)看來，是正常的。

我也希望澄清一點(diǎn)，“關(guān)閉500-600家門店”是誤傳，其實(shí)我們是對(duì)低效率分銷商進(jìn)行整合。再過一段時(shí)間，就能看到這一年我們實(shí)際的開關(guān)店數(shù)量、門店凈增數(shù)量。我可以確切地講，我們已經(jīng)完成了今年所有的開店目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：此次整合的分銷商，主要分布在哪種層級(jí)的市場(chǎng)？

張志勇：根據(jù)人均收入、體育人口這兩個(gè)維度，我們主要分為兩大類市場(chǎng)：650多個(gè)三線城市以上的市場(chǎng)，比較好對(duì)應(yīng)的是縣級(jí)市以上；1640多個(gè)以縣城為主，主要是農(nóng)村人口。這兩個(gè)大市場(chǎng)所呈現(xiàn)出的增長(zhǎng)方式是不同的。

目前，中國(guó)的一線城市以及超大城市有60多個(gè)，消費(fèi)者的購(gòu)買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額是上升的，也就是說商品的單價(jià)是上升的。1640多個(gè)縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長(zhǎng)。

我們分銷體系的第一層級(jí)有1700多家分銷商，平均每家只有一個(gè)店鋪。此次整合500-600家(分銷商)，也就是其中的30%。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前外界唱衰、看空李寧公司，你怎么看？

張志勇：第一，預(yù)料之中，財(cái)務(wù)投資人的做法，沒有對(duì)和錯(cuò)，只是選擇。

我們的投資者有兩類，一類是大股東，一類是財(cái)務(wù)投資者。對(duì)于財(cái)務(wù)投資者來說，從全球的投資趨勢(shì)來說，就是越來越短線投資。這不是對(duì)和錯(cuò)，就是選擇。這個(gè)很正常。

第二，人是有感情的，對(duì)這些不可能漠視。關(guān)鍵在于，是不是堅(jiān)持想要的東西，只要是有理由的?，F(xiàn)在，我是這樣選擇的，大家如果覺得有道理，就支持我們、支持這個(gè)品牌，讓我們更好地去做執(zhí)行。

我始終認(rèn)為，中國(guó)一定會(huì)出大品牌。剩下的就是(公司)能力的比較。競(jìng)爭(zhēng)最麻煩的是，不要追隨別人，要有你自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和執(zhí)行路徑。當(dāng)然，比的是市場(chǎng)份額、品牌價(jià)值，(在這個(gè)基礎(chǔ)上)再用時(shí)間維度來衡量。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：明年會(huì)是你們最艱難的一年嗎？

張志勇：我如果做得好的話，甚至比2010年更好，而不應(yīng)該是更差，我說的是市場(chǎng)份額。

從做生意來說，關(guān)鍵是看市場(chǎng)份額。銷售的拉動(dòng)，是通過以多開新店的方式來實(shí)現(xiàn)，還是單店增長(zhǎng)模式，這是非常重要的。如果是開店模式增長(zhǎng)，初期一般是1:4的基礎(chǔ)鋪貨量，雖然你的銷售量很大，但是市場(chǎng)份額(實(shí)際銷售量)并沒有那么大。

我們2011年的增長(zhǎng)方式非常明確，首先要把效率提上來。這需要我們和供應(yīng)商、零售商來協(xié)同，這是我最緊急要管理的事情，主要原因是成本巨變。

比如供應(yīng)商，我們東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴(yán)重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人；到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。

對(duì)我們來說，需要給供應(yīng)商增加人工費(fèi)用，要給零售商增加扣點(diǎn)，這整個(gè)增加的成本里面，在你對(duì)零售端的消費(fèi)者溢價(jià)中，你能解決多少。自己消化的話，還要面臨各種財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：眼下調(diào)整對(duì)公司的影響，在決策時(shí)，李寧有否意料到？

張志勇：我重點(diǎn)看的風(fēng)險(xiǎn)底線是市場(chǎng)份額。只要這個(gè)數(shù)值是穩(wěn)定的，就不用擔(dān)心。我們現(xiàn)在是穩(wěn)穩(wěn)地在第二位。對(duì)我來說，關(guān)鍵是我要和大股東做到協(xié)同，要把我們既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不折不扣地執(zhí)行下去。這是最核心的。

我們不能因?yàn)檫@些謠言受到干擾，甚至有人懷疑我們將來對(duì)品牌的投入。即使明年增速?zèng)]有變高，但并不代表我沒有能力去投入更大的推廣，不代表我沒有能力加快整個(gè)品牌的重塑，只要我有足夠的現(xiàn)金。這是我們要真正堅(jiān)持的。

最終我要看到的是，我要的目標(biāo)市場(chǎng)，在我們的每一個(gè)步驟里，是否有得到。把這個(gè)精確化，也就沒有問題了。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：李寧品牌重塑前后的目標(biāo)消費(fèi)群變化很大，會(huì)否流失掉既有的消費(fèi)者？

張志勇：一旦形成自己的消費(fèi)人群，而要轉(zhuǎn)換新的目標(biāo)客戶時(shí)，這個(gè)難度非常大，我們是希望將原本并不是我們的忠誠(chéng)客戶變成忠誠(chéng)客戶。

以往，我們的品牌忠誠(chéng)度高、群體層級(jí)高、數(shù)量也很大，我們的問題出在結(jié)構(gòu)上?！敖Y(jié)構(gòu)上問題是兩方面，我們的主要消費(fèi)人群年齡偏大，此外，更多的是價(jià)格消費(fèi)者。價(jià)格消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的實(shí)際功能很看重，而價(jià)值消費(fèi)者除了實(shí)際功能，還看重感覺。我們希望的主要人群是價(jià)值消費(fèi)者。

中國(guó)的體育用品市場(chǎng)，最近三五年內(nèi)，會(huì)往兩個(gè)方向發(fā)展：基礎(chǔ)市場(chǎng)，定位的是價(jià)格消費(fèi)者；品牌市場(chǎng)，鎖定的是價(jià)值消費(fèi)者。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：李寧對(duì)分銷商的“整合”具體方式是什么？

張志勇：一是由原來的經(jīng)銷商直接收購(gòu)、直營(yíng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略方向來說，這是最佳的模式。另一種方式是分銷商整合，選擇其中比較好的分銷商，讓他做大規(guī)模。

對(duì)經(jīng)銷商、分銷商，我們現(xiàn)在越來越注重產(chǎn)品知識(shí)和產(chǎn)品功能點(diǎn)的培訓(xùn)。我們的訂貨會(huì)一般是5天，現(xiàn)在有三天是培訓(xùn)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：按照預(yù)期，李寧品牌重塑需要多長(zhǎng)時(shí)間能夠有效益？

張志勇：事實(shí)上，李寧品牌重塑從2007年就開始準(zhǔn)備了。做品牌需要有時(shí)間，不能一蹴而就。

從現(xiàn)在的執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對(duì)容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個(gè)月，其中服裝能更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的時(shí)間，加速一些，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。

(品牌重塑實(shí)質(zhì)上就是)從品牌的表現(xiàn)、到產(chǎn)品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反復(fù)的刺激，這是個(gè)過程。

對(duì)我們來說，還有一個(gè)問題就是，我們不是一個(gè)新品牌，而是改造一個(gè)品牌，它有既有的品牌印象、既有的消費(fèi)人群。某種程度上，創(chuàng)造新品牌比改造品牌要容易一些。

(本報(bào)記者高琨、李麗對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))