考慮到這些因素，也就不難理解為何2011年度李寧公司的營收額會下滑——在不確定未來是否還會同李寧公司一起戰(zhàn)斗的當(dāng)口，哪個經(jīng)銷商愿意多進(jìn)貨呢，處理尾貨反而成為更要緊的任務(wù)。

“渠道改革的事，2009年下半年我們就在考慮了?，F(xiàn)在來看，渠道改革其實就是兩個核心任務(wù)?！睆堉居峦嘎?，“一個是擴(kuò)大經(jīng)銷商的運營規(guī)模，一個是加快自有工廠店的建設(shè)。經(jīng)銷商規(guī)模擴(kuò)大了，運營效率得到提升，才能應(yīng)對上升的租金和人力成本;而每個品牌、每個季度都會產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，提高他們新季度的訂貨熱情。

李寧報告披露的數(shù)字印證了張志勇所稱的渠道改革。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，李寧公司已經(jīng)整合256家低效率的單店分銷商，預(yù)計到2011年底，將完成400家單店分銷商的整合。而同期，李寧牌工廠店數(shù)量達(dá)到191家。

張志勇沒有過多闡述李寧的國際化渠道戰(zhàn)略。但事實上，這堪稱是李寧渠道改革的“第三條腿”

目前看來，李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店，還有一類是收購國外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式。

李寧在西班牙的授權(quán)公司總經(jīng)理是勞爾·德·巴伯羅。7月15日左右，勞爾將以贊助西甲塞爾維亞俱樂部開啟該公司的營銷攻勢。

“贊助費用由我們公司自己掏，但李寧公司會提供部分贊助。”勞爾告訴《中國經(jīng)營報》記者，該公司目前年銷售額500萬歐元左右，但其僅用于市場營銷的支出就達(dá)到同等數(shù)額。

“我對李寧品牌有很強(qiáng)的信心。”家族從事體育服裝加工生意的勞爾稱，2008年北京奧運會前，李寧贊助了西班牙奧運會及西班牙男籃、西甲西班牙人俱樂部等，讓西班牙人對李寧品牌有了第一次認(rèn)識。目前，2009年正式簽約代理李寧西班牙市場的勞爾，已經(jīng)將李寧產(chǎn)品鋪貨到300家左右的西班牙零售店。

與此不同，李寧在新加坡的自建優(yōu)勢品類店主要是瞄準(zhǔn)該地區(qū)羽毛球人口眾多，因此主營李寧的羽毛球器材。考慮到自建店設(shè)立一年已達(dá)到約0.5億元的銷售額，李寧有計劃進(jìn)一步拓展新加坡周邊的馬來西亞、印尼等羽毛球普遍受歡迎國家的零售終端。

品牌：或觸底反彈

渠道改革之外，李寧只剩了引來爭議最大的品牌重塑。

對此，張志勇稱，品牌重塑之前，公司內(nèi)部最擔(dān)心的就是新的品牌定位的創(chuàng)意傳播過程，一方面，創(chuàng)意人員必須最貼切地領(lǐng)會李寧的品牌定位并編寫腳本;另一方面，消費者在收看相關(guān)廣告時，解讀出的信號要與公司要表達(dá)的本意盡量一致。

顯然，對于志在品牌重塑的李寧公司來說，這其間的挑戰(zhàn)頗具難度：前者還可控的話，消費者的解讀往往不可控。

“公司所有人，包括我在內(nèi)，都面臨著非常大的壓力。但人員流動和業(yè)績的壓力都不全是壞事，我們不能再忍受溫水煮青蛙般喪失競爭力。業(yè)績不佳，有人離職為結(jié)果負(fù)責(zé)，至少表明公司愿意做出改變，而不再姑息那些沒有意義的推脫理由?！睆堉居抡f，在品牌重塑的巧妙創(chuàng)意被尋找到以前，公司2011年將暫停投放品牌廣告，而更多側(cè)重產(chǎn)品功能的廣告投放，“產(chǎn)品功能的廣告相對容易把握”

李寧本人倒是對此相對坦然，他在7月7日的信中明確表示：“這是公司必須支付的變革成本，這也是一個中國公司從‘中國制造’走向‘中國品牌’必須承受的劇痛。

但事實上，相比于2011年前三季度訂貨通告的糟糕趨勢，李寧第四季度訂貨通告顯示，公司或已迎來觸底反彈。

報告稱，6月份結(jié)束的李寧第四季度新產(chǎn)品訂貨會，訂單金額按零售價計算，同比增長超過5%。而此前的三季度，李寧訂單金額一、二季度與去年同期持平，三季度訂單金額則同比下降8%。

當(dāng)然，在2011年大局既定的情況下，2012年適逢倫敦奧運會，堪稱體育用品企業(yè)運營的“大年”和“遭遇戰(zhàn)”。李寧公司2012年第一季度訂單金額的走勢，將于2011年9月底揭曉。是否能夠走出低谷觸底反彈?兩個多月后，答案就將浮出水面。