王佑 鄭爽

“夏季達(dá)沃斯”2011年新領(lǐng)軍者年會(huì)的第一場(chǎng)分論壇，單刀直入地討論了“創(chuàng)新”這個(gè)非常熱門的話題。來自世界各地企業(yè)家、學(xué)者等針對(duì)“顛覆式創(chuàng)新”各抒己見。他們普遍認(rèn)為，要允許員工失敗，才可能實(shí)現(xiàn)真正的“顛覆式創(chuàng)新”各而同時(shí)，“顛覆式創(chuàng)新”也不能完全仰仗知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，還需要企業(yè)不斷地奔跑，比別人更快一步才行。

允許失敗

如果沒有顛覆式的創(chuàng)新，那么世界將會(huì)是另一番摸樣。 “我們這個(gè)論壇是上世紀(jì)60、70年代創(chuàng)立的，當(dāng)時(shí)微軟也恰好出現(xiàn)。微軟沒出現(xiàn)的時(shí)候，全世界都在用大型機(jī)，企業(yè)可以用人工的方式告訴員工，如何開展工作。有了微軟之后，全球開啟了PC的時(shí)代，用PC解決他們的問題?！?Joseph P. Schoendorf表示。

和眾多美國硅谷企業(yè)、人才打過交道的Joseph P. Schoendorf也深感行業(yè)需要允許失敗，只有給予創(chuàng)新者失敗的氛圍，才可能有顛覆式的創(chuàng)新。

“現(xiàn)在，實(shí)驗(yàn)室里的科技比我們使用的科技更先進(jìn)，如平板電腦、微處理器、電子游戲機(jī)等。我們可以看到，很多大企業(yè)的內(nèi)部也都有一些創(chuàng)新的小組，經(jīng)常會(huì)有兩三個(gè)小組同時(shí)來解決這個(gè)問題。而假設(shè)某個(gè)創(chuàng)新小組失敗了，你是不是直接把他們炒魷魚？”答案是否定的。

他談到，比如在移動(dòng)技術(shù)領(lǐng)域吸引了很多企業(yè)，他們會(huì)投入大量的人力和物力，而且也有很多人在云計(jì)算上投入上億美元資金來研究和開發(fā)技術(shù)?！暗覀?nèi)匀灰溃韫壤锩娌簧倨髽I(yè)的項(xiàng)目都是失敗的，有些人即便是失敗了，還是存在于這家企業(yè)，而不是直接被開掉。但一些大企業(yè)，特別是德國的企業(yè)，是否還有類似的魄力去做創(chuàng)新呢？”

創(chuàng)新到底是什么？

如果要談“顛覆式創(chuàng)新”，就應(yīng)該清楚地知道，到底什么是創(chuàng)新。

Vijay Vaitheeswaran說，他出版了一本名為《創(chuàng)新的需要》的書籍?！拔以谶@本書里講了一個(gè)重要的觀點(diǎn)：什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新不僅僅是高科技的設(shè)備、知識(shí)產(chǎn)品，大家經(jīng)常把創(chuàng)新和發(fā)明混合在一起，創(chuàng)新所包含的含義比發(fā)明要更廣，如果創(chuàng)新不為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不為員工和股東創(chuàng)造價(jià)值，在我看來這就不是創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種全新的思維方式，能夠創(chuàng)造價(jià)值的思維方式。而且，創(chuàng)新不一定就是高新的技術(shù)，很可能就是換一種方式做同一件事情?！?Vaithe

Joseph P. Schoendorf也表示，很多創(chuàng)新還是在于顛覆式的模式，比如戴爾公司憑借直銷開啟了一種新的電腦銷售方式，幫企業(yè)打開了局面。

劉積仁也指出，對(duì)于東軟來說，也需要挖掘一些新的市場(chǎng)空間。

在過去三十年當(dāng)中，大家都積累了很多的財(cái)富，與此同時(shí)慢性疾病也越來越嚴(yán)重了，“慢性病是以兩位數(shù)的比例在增長，比例GDP還要快兩倍。大家花很多錢但并不去鍛煉，有錢人往往是心血管疾病的患者?，F(xiàn)在，中國有900萬人患有糖尿病，有2億人可能有心血管疾病，醫(yī)療費(fèi)用由誰承擔(dān)呢？我們不可能像美國人那樣在醫(yī)療上花巨大的費(fèi)用，否則國家可能破產(chǎn)。所以，企業(yè)必須要想一些方法來做這方面的探索。”劉積仁指出，為人們提供低成本的服務(wù)，這也是一種創(chuàng)新。

創(chuàng)新難在哪里？

除了允許失敗之外，創(chuàng)新也并非一朝一夕的事情。

Chander Prakash Gurnani覺得，一個(gè)全球性的大公司能不能通過不斷創(chuàng)新來應(yīng)對(duì)世界上任何角落的挑戰(zhàn)，這個(gè)問題的答案不容易找到。

“我們的雇員包括13萬員工，來自30個(gè)國家，你可以想一下顛覆式創(chuàng)新的文化是否容易持續(xù)？其實(shí)，這種文化是需要培養(yǎng)的，所以我們需要一個(gè)模式。的確，未來會(huì)有一些挑戰(zhàn)，但我們與其等待別人來挑戰(zhàn)我們，不如自己來創(chuàng)造顛覆性創(chuàng)新。而我認(rèn)為，有幾個(gè)辦法：

第一，我們把注意力放在自己業(yè)務(wù)的增長和成本上。更為重要的是，在公司內(nèi)部，人們要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維和傳統(tǒng)的工作方式。其次，需要吸引最好的創(chuàng)新人才為你工作，也許這些創(chuàng)新的人才來自于印度、巴西，甚至是你合作的伙伴。

盡管創(chuàng)新非常重要，但是在夏野剛看來，顛覆性的創(chuàng)新并不等于是企業(yè)有“瘋狂點(diǎn)子”。“如果將目光聚焦于科技創(chuàng)新行業(yè)，確實(shí)日本的汽車行業(yè)、電信行業(yè)有很多創(chuàng)新產(chǎn)品。但回顧一下他們的創(chuàng)新路線圖，其實(shí)最開始所做的創(chuàng)新，與這個(gè)路線圖是完全偏離的，有些項(xiàng)目根本不在路線圖上，有些項(xiàng)目根本沒有進(jìn)展。金融危機(jī)之后人們也更加意識(shí)到，不能完全處于瘋狂創(chuàng)新的過程中，還得回到正確的創(chuàng)新道路上來。

劉積仁也表示，創(chuàng)新的難點(diǎn)還在于不斷自我突破?！肮馐强恐R(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)并不夠，你必須要比人家走得更快，創(chuàng)新得更多，才可能存活。

劉積仁所在的東軟集團(tuán)于二十年前創(chuàng)建了軟件公司，也是中國第一批售賣軟件的企業(yè)，但銷售軟件一年后就被人家復(fù)制了，而這個(gè)軟件花費(fèi)了企業(yè)所有的投資。“這使我們學(xué)到了很多。在商業(yè)國家里，要想成功，就需要走得更快，不能說把一些東西抓在自己的手中，說我有一些非常有價(jià)值的東西。我要像跑步者一樣，每天都要不斷向前跑，而且要問一下自己，我們的目標(biāo)是什么？所以你不能僅僅保護(hù)自己手中的東西，而是需要找兩個(gè)答案：第一，你不能管別人手中有什么；第二，你要找出別人無法復(fù)制的價(jià)值。我覺得為了能夠保護(hù)自己，今天的企業(yè)需要比你的競(jìng)爭(zhēng)者更快，這是我們的解決辦法。

對(duì)話人物：

● Chander Prakash Gurnani，

馬恒達(dá)·薩蒂揚(yáng)公司首席執(zhí)行官。

● 劉積仁，東軟集團(tuán)股份有限公司董事長兼首席執(zhí)行官。

● 夏野剛，慶應(yīng)義塾大學(xué)教授。

● Joseph P. Schoendorf，

Accel partners美國惠鉆投資理財(cái)公司合伙人。

● Vijay Vaitheeswaran，

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志中國商業(yè)、金融、科技編輯兼上海分社社長。