一場長達7年的巨頭聯(lián)姻，突然以不可思議的方式落定，但卻首先遭遇“后院起火”；最終，康師傅能接穩(wěn)百事的“繡球”嗎？

遞假條、拉橫幅，11月14日，位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家百事可樂裝瓶廠員工開始罷工抗議。此后，罷工浪潮又蔓延到了百事可樂在蘭州等地的工廠。

百事員工如此劇烈的反應(yīng)，源于一場他們事先毫不知情、卻又直接利益相關(guān)的“大交易”—百事與康師傅在華結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2011年11月4日，康師傅控股和百事達成協(xié)議，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股有限公司(以下簡稱康師傅飲品)將成為百事公司在華特許經(jīng)營裝瓶商。在聯(lián)盟獲得商務(wù)部批準后，康師傅將獲得百事在中國全部24家裝瓶廠中總共持有的72%的股權(quán)，并與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作，負責(zé)生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌并負責(zé)其市場推廣活動。

曾經(jīng)的競爭對手，竟成為自己將來的雇主，感到迷茫的員工擔(dān)心自己的利益會因此受損?！拔覀兇饲吧踔翛]得到通知就被他們賣了。百事可樂試圖單方面和我們解約，然后讓我們再和康師傅簽約。在這個過程中，我們的權(quán)益卻得不到任何保障?！卑偈驴蓸分貞c瓶裝廠抗議人群中，一位工人如是說。

憤怒的工人很快收到來自百事大中華區(qū)主席孟可仕發(fā)來的《百事可樂員工溝通的公開信》。他在信中表示，聯(lián)盟獲得批準后，員工崗位不變，瓶裝廠會繼續(xù)由現(xiàn)任管理層負責(zé)運營。他還特別授權(quán)給所有工廠的員工一個月的特殊績效獎金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內(nèi)不會改變所有百事現(xiàn)裝瓶廠員工的現(xiàn)有合同及條款，且所有百事裝瓶廠員工現(xiàn)有合同的薪酬福利待遇起碼維持現(xiàn)在水平。

對此，百事員工并不買賬，他們既擔(dān)心公司的口頭承諾不能兌現(xiàn)，也懼怕會被變相裁員。面對員工的質(zhì)疑，百事大中華區(qū)集團事務(wù)總監(jiān)樊志敏向《中國企業(yè)家》表示，百事聽取和收集來自不同灌瓶廠和區(qū)域的想法，正在積極通過員工會議、管理人員致信、設(shè)立專門領(lǐng)導(dǎo)小組和在公司內(nèi)網(wǎng)上開設(shè)專頁等多種方式與員工積極溝通。

安撫員工、保持團隊穩(wěn)定，是現(xiàn)在百事和康師傅都看重的。在商務(wù)部審批意見下達之前，誰也不希望這場前后跨越7年的談判最終輸在“后院起火”上。

百事變陣

其實，把在華24家瓶裝廠的全部股權(quán)轉(zhuǎn)給康師傅，既是百事對其中國裝瓶廠體系的一次再梳理，也是對自身過去在華執(zhí)行特許經(jīng)營方式的一次深度改進。

“兩樂”(百事可樂、可口可樂)之所以能在全球范圍內(nèi)迅速拓展業(yè)務(wù)，很大程度上得益于他們采取的特許經(jīng)營制度—每進入一個新市場，便與具有優(yōu)勢的當?shù)仄髽I(yè)合資成立瓶裝廠，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，由特許經(jīng)營裝瓶商在相應(yīng)區(qū)域生產(chǎn)銷售旗下產(chǎn)品，并共同協(xié)作推廣品牌。依托這一模式，兩樂節(jié)約了投資成本，卻憑借合作伙伴的優(yōu)勢使市場規(guī)模迅速得以擴大。

在中國，兩樂同樣也沿用了這一策略。但與競爭對手可口可樂與中糧、太古這樣的大型公司結(jié)盟不同，百事選擇了跟許多地方企業(yè)合作。比可口可樂進入市場稍晚，百事希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢快速建廠、占據(jù)市場并趕超競爭對手。