李寧品牌的快速崛起，主要是抓住了兩個(gè)黃金機(jī)會(huì)：一是抓住香港投資者對(duì)內(nèi)需概念股的熱情，成為最早登陸香港的本土運(yùn)動(dòng)品牌，乘資本的東風(fēng)而起。二是利用國(guó)際品牌的本土化策略未成熟、二三線本土品牌實(shí)力不足的市場(chǎng)空隙，深耕肥美的主力市場(chǎng)——二、三線城市而獲利豐厚。

但是，美好時(shí)光遠(yuǎn)去了。

面對(duì)國(guó)際品牌與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個(gè)性定位不清晰等問(wèn)題，李寧發(fā)起聲勢(shì)浩大的重塑品牌運(yùn)動(dòng)，試圖突圍。然而，收效未理想，存貨高企、市場(chǎng)萎縮、業(yè)績(jī)下滑、股價(jià)下跌、高管頻頻離職等一系列負(fù)面消息撲面而來(lái)，前虎后狼的李寧體育用品有限公司（簡(jiǎn)稱“李寧品）怎樣才能脫困？

從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的演變，從本土品牌向國(guó)際話品牌的努力，李寧在兩方面都給了中國(guó)企業(yè)積極的示范意義。李寧當(dāng)下的困局也是整個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝品牌行業(yè)的縮影。

脫胎換骨是一個(gè)痛苦的過(guò)程，李寧在尋求突圍并實(shí)現(xiàn)第二次飛躍的途中，面對(duì)的高壓、躁動(dòng)、猶疑、對(duì)峙交織的陣痛，讓所有業(yè)內(nèi)人士揪心。

品牌重塑運(yùn)動(dòng)遇“天花板”

2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，李寧品牌的創(chuàng)始人李寧點(diǎn)燃開(kāi)幕式的火炬，讓李寧這個(gè)具有先天優(yōu)勢(shì)的民族品牌出盡了風(fēng)頭，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一度趕超阿迪達(dá)斯。

然而，美好時(shí)光似乎早已遠(yuǎn)去。

2011年8月，李寧體育用品有限公司（2331.HK）發(fā)布截至2011年6月30日的中期業(yè)績(jī)，李寧營(yíng)收同比下滑4.8%至42.89億元，利潤(rùn)同比下滑45.6%至2.94億元。11月23日，李寧公布了2012財(cái)年第二季度訂貨會(huì)結(jié)果，訂單金額也未能延續(xù)一季度的增勢(shì)。

存貨高企、市場(chǎng)萎縮、業(yè)績(jī)下滑、股價(jià)下跌、高管頻頻離職等一系列負(fù)面消息，讓投資者不禁問(wèn)：李寧怎么了？這一切似乎與2010年6月以來(lái)李寧進(jìn)行的品牌重塑運(yùn)動(dòng)有關(guān)。

前有虎，后有狼，面對(duì)國(guó)際品牌與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個(gè)性定位不清晰等問(wèn)題的出現(xiàn)，在2010年6月，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動(dòng)作”的全新Logo亮相，同時(shí)，新品牌口號(hào)“make the change(讓改變發(fā)生)”取代了消費(fèi)者早已熟知的“一切皆有可能”，目標(biāo)直指“90后”，意欲搶先一步，攻下未來(lái)的消費(fèi)大軍。

一年多來(lái)，李寧的品牌重塑運(yùn)動(dòng)成效并不顯著，反而拖了后腿。業(yè)內(nèi)人士馬崗指出，李寧新的品牌定位過(guò)分突出“新銳”，而忽略了對(duì)老品牌的傳承；此外，新品牌的建立并非只是簡(jiǎn)單的 “換標(biāo)換口號(hào)”，而需要在公司整體形象和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多方面進(jìn)行配合。

也有業(yè)內(nèi)人士指出，李寧的問(wèn)題是行業(yè)的問(wèn)題，是中國(guó)民企的原病。目前欣欣向榮的行業(yè)和企業(yè)，如果不筑起強(qiáng)大的堤壩，將來(lái)潮退后也只能尷尬地裸泳。

現(xiàn)在的李寧，也不得不這么去堅(jiān)持。變革是中國(guó)體育用品行業(yè)發(fā)展至瓶頸期之大勢(shì)所趨。即便率先做出改變付出了一定的代價(jià)——從業(yè)績(jī)下滑到高層更迭，再到消費(fèi)者和銷售渠道的困惑。

對(duì)李寧而言，這是暫時(shí)的挫敗，還是不可逾越的“天花板”？時(shí)間會(huì)說(shuō)明一切。而現(xiàn)在最關(guān)鍵的，是李寧的自我變革是否能夠徹底？借助重塑和轉(zhuǎn)型，能否在越來(lái)越同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

先起的鳥兒有蟲吃

憑借李寧本人在中國(guó)的高知名度和個(gè)人影響力，以及國(guó)人“民族情結(jié)”的先天優(yōu)勢(shì)，李寧在1998年一手創(chuàng)辦的李寧品牌迅速走紅。2004年6月28日，抓住香港投資者當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)需概念股的熱情，李寧成為最早登陸香港的內(nèi)地運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。

彼時(shí)，“洋狼”阿迪達(dá)斯與耐克雖然進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，但高高在上，不屑于國(guó)內(nèi)本土品牌競(jìng)爭(zhēng)。就在耐克、阿迪達(dá)斯專注于一線城市發(fā)展的時(shí)候，李寧公司避其鋒芒，自2005年起全力打造二、三線城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，把觸角伸到了二、三線城市的這個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的策略為李寧公司的零售作出了重大貢獻(xiàn)。2009年，李寧以83.87億元的銷售總額超過(guò)阿迪達(dá)斯，重奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

而以安踏（2020.HK）為代表的福建“草根”運(yùn)動(dòng)品牌隨后也同樣通過(guò)“撬開(kāi)國(guó)內(nèi)13億內(nèi)需市場(chǎng)”的誘人故事得以在香港上市，并在資本的支撐下，實(shí)現(xiàn)了第一次飛躍，但他們主攻的是中低端市場(chǎng)。李寧夾在中間，游刃有余。

過(guò)去幾年，是中國(guó)體育用品行業(yè)飛速發(fā)展的幾年，每年超過(guò)35%的行業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率使得各個(gè)企業(yè)都得到了快速發(fā)展。而依靠好的年景，包括李寧在內(nèi)的本土品牌普遍取得不俗的業(yè)績(jī)。

上下夾攻的困局

但在那段好光景里，李寧公司高層似乎忽略了更好地去規(guī)劃怎么走好下一步。

2010年，隨著中國(guó)體育用品行業(yè)日趨成熟，中國(guó)體育用品企業(yè)的高速增長(zhǎng)遭遇瓶頸，中國(guó)體育用品市場(chǎng)增幅降至15%，通過(guò)開(kāi)店獲取增長(zhǎng)的路已經(jīng)走到盡頭，在此背景下，每個(gè)本土企業(yè)都在尋找持續(xù)高增長(zhǎng)的有效之道。大部分企業(yè)采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運(yùn)動(dòng)裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，匹克（1968.HK）定位于專業(yè)籃球裝備，而Kappa憑借運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的精確市場(chǎng)定位。

李寧并沒(méi)有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！案卟怀伞⒌筒痪汀笔菍?duì)其目前的尷尬境地最好的闡述。如今局勢(shì)反轉(zhuǎn)，“洋狼”下沉擴(kuò)張，安踏等本土品牌向上步步逼近，造成了兩極分化嚴(yán)重的紡錘效應(yīng)，處于中間的一線品牌便越來(lái)越困難。李寧并就處于這樣一個(gè)尷尬的位置。

昔日高高在上的“洋狼”如耐克、阿迪達(dá)斯等紛紛放低身段，滲入二、三線城市。耐克和阿迪達(dá)斯去年發(fā)布的未來(lái)5年規(guī)劃中，不約而同均表示將加大二、三線城市拓展力度，并將推出價(jià)位更貼近二、三線城市的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，矛頭直指國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的主力市場(chǎng)。

數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，阿迪達(dá)斯在中國(guó)的連鎖店數(shù)量超過(guò)6000間，在其渠道體系中，定價(jià)明顯低于阿迪達(dá)斯品牌的NEO系列產(chǎn)品的銷售點(diǎn)已經(jīng)達(dá)到約900個(gè)，這主要是針對(duì)中小城市消費(fèi)者的產(chǎn)品，幫助阿迪達(dá)斯向中小城市滲透。

憑借低價(jià)款以及自身的品牌知名度，“洋狼”要俘獲二、三線城市的消費(fèi)者并非難事，這進(jìn)一步壓縮了李寧的生存空間。

李寧的后面，是本土品牌的步步緊逼，安踏等本土品牌的發(fā)展使李寧原有的市場(chǎng)空間逐漸被壓縮。根據(jù)今年的半年報(bào)，安踏營(yíng)收較去年同期增長(zhǎng)28.9%，達(dá)到44.5億元；李寧營(yíng)收42.9億元，下降4.8%。安踏一舉超越李寧，坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的第一把交椅。

業(yè)內(nèi)人士指出，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現(xiàn)在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營(yíng)收達(dá)到94億元，比上年增長(zhǎng)13%；安踏雖然有著26%的增長(zhǎng)，但74億元的營(yíng)收與李寧還是有20億元左右的差距。

該人士所指的接連敗招，指的是李寧公司的品牌重塑。這一寄托了李寧高層實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長(zhǎng)希望的舉措，卻在今年露出頹態(tài)。

更甚的是，在盈利方面，安踏15.51億港元的成績(jī)遠(yuǎn)勝李寧的11.08億港元。在衡量運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36天，而李寧則為52、52、71天。

突圍的關(guān)鍵

向上，是國(guó)際大牌的打壓；向下，是成長(zhǎng)品牌的步步緊逼。風(fēng)光無(wú)限好的李寧該如何突圍？

做國(guó)際化的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌一直是李寧管理層的心愿，他們也意識(shí)到品牌重塑的緊迫性，因而去年6月底，李寧公司啟動(dòng)了換標(biāo)、換口號(hào)等一系列品牌重塑計(jì)劃，旨在去李寧化、提出90化、國(guó)際化的漲價(jià)變酷。

李寧采取的品牌重塑的意圖很明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，躋身國(guó)際品牌行列，并利用“90后”新知新覺(jué)的消費(fèi)特征來(lái)直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等其他本土品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，完成自身品牌的華麗轉(zhuǎn)身。李寧公司CEO張志勇在多個(gè)場(chǎng)合也指出，過(guò)去依靠廉價(jià)制造和銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的模式難以為繼了，中國(guó)品牌突破增長(zhǎng)天花板的唯一出路就是走向高端。