影像產(chǎn)品巨頭美國伊士曼柯達(dá)公司1月19日宣布已在紐約申請破產(chǎn)保護(hù)。新華社發(fā)(宋曉剛攝)

中廣網(wǎng)北京1月19日消息 據(jù)經(jīng)濟(jì)之聲《天下公司》報道，《天下公司》報名家專欄”之聲伯凡非常道》，《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編吳伯凡為您評說：柯達(dá)留下了什么？

吳伯凡：今天我和大家分享的話題是柯達(dá)留下了什么？1月19日也就是昨天，柯達(dá)公司宣布，柯達(dá)及其美國的子公司已經(jīng)提交了破產(chǎn)保護(hù)申請，新年伊始即出現(xiàn)的柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)的傳言終于得到了證實(shí)。

柯達(dá)此次是根據(jù)美國的破產(chǎn)法第11章申請的破產(chǎn)保護(hù)，而不是根據(jù)破產(chǎn)法的第7章直接申請破產(chǎn)。在破產(chǎn)保護(hù)下，柯達(dá)將進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，一些公司在破產(chǎn)保護(hù)下進(jìn)行業(yè)務(wù)重組最終起死回生，這樣的例子是有的，比如說美國的通用汽車公司。但是柯達(dá)的業(yè)務(wù)重組，本人是并不看好的，通用汽車公司之所以能夠起死回生，除了美國政府給予巨大的援助以外，還有一個重要的原因就是汽車雖然不是朝陽產(chǎn)業(yè)，但它仍然是具有穩(wěn)定的巨大市場需求的產(chǎn)業(yè)。而柯達(dá)的主產(chǎn)品是膠卷，它正在成為文物級的產(chǎn)品，早在兩年多前柯達(dá)就已經(jīng)停止了對這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，柯達(dá)是在財務(wù)狀況相當(dāng)惡化，沒有主打產(chǎn)品作為現(xiàn)金流的著稱的情況下，來開拓新的業(yè)務(wù)、創(chuàng)造新的商業(yè)模式，其難度不可與通用汽車同日而語，我個人很不看好柯達(dá)的這次的業(yè)務(wù)重組。

如果說柯達(dá)是否最終破產(chǎn)也許還有懸念的話，那么柯達(dá)的商業(yè)模式，它的創(chuàng)新能力的破產(chǎn)已經(jīng)是不爭的事實(shí)，柯達(dá)的大敗績早已注定?？逻_(dá)在2000年的銷售額達(dá)到歷史的最高峰，但就是在這個時候柯達(dá)的敗局已定了，柯達(dá)公司沒有意識到這樣的業(yè)績其實(shí)是一種回光返照，而這種回光返照的業(yè)績讓柯達(dá)的管理層本來該有的強(qiáng)大危機(jī)感大大降低，讓他們在沾沾自喜和自我安慰中擱置業(yè)務(wù)的變革和重組。如果重組不是發(fā)生在今天申請破產(chǎn)保護(hù)的情況下面來進(jìn)行，而是在10年前、15年前來進(jìn)行，柯達(dá)的命運(yùn)可能是另外一個樣子，那個時候數(shù)碼相機(jī)方興未艾，還沒有與柯達(dá)的膠卷和相機(jī)形成正面的沖突，而柯達(dá)的品牌現(xiàn)金流、研發(fā)生產(chǎn)能力都處于鼎盛時期，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可以相對的從容穩(wěn)健而有實(shí)質(zhì)性的展開，而不是像今天這樣在危機(jī)重重、茫然失措、內(nèi)缺糧草、外無援兵的情況下進(jìn)行的。

柯達(dá)自我更新的希望和機(jī)會就在管理層的一次次的拖延和猶豫中逐漸的喪失了。自2000年起，柯達(dá)膠卷的銷售量持續(xù)下降，到2007年膠卷相機(jī)在相機(jī)總數(shù)中已經(jīng)銳降到3.4%，到2009年已經(jīng)接近于0，為什么局外人都能看到的危機(jī)而柯達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層能夠視而不見呢？其實(shí)他們并不是視而不見，而是他們對自己的命運(yùn)無力回天。有人說柯達(dá)的命是被數(shù)碼相機(jī)革掉的，但真正革掉柯達(dá)命的是他自己，發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的不是別人正是柯達(dá)自己，它在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但是別的企業(yè)卻用它發(fā)明的東西革了他的命，真正革掉柯達(dá)命的不是數(shù)碼技術(shù)，而是柯達(dá)對于新技術(shù)以及新業(yè)務(wù)還有新的商業(yè)模式的態(tài)度，而這種態(tài)度恰恰與柯達(dá)的核心競爭力有關(guān)。

1881年創(chuàng)立的柯達(dá)公司，在長達(dá)70年的時間里都成為美國企業(yè)甚至世界企業(yè)的標(biāo)桿，它成為長期是道瓊斯工業(yè)指數(shù)的企業(yè)，這種核心競爭力和盈利能力將柯達(dá)逐步的綁架，大大限制了它的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，甚至是最后連創(chuàng)新的愿望都沒有了。管理學(xué)家哈默爾說，當(dāng)新的游戲規(guī)則出現(xiàn)的時候，那些舊的游戲規(guī)則成長起來的強(qiáng)大公司，即使不會馬上消失，也會逐漸的在新規(guī)則中變得無關(guān)緊要。而柯達(dá)之所以在新的游戲規(guī)則當(dāng)中逐漸的變得無關(guān)緊要以至于最后處于破產(chǎn)的邊緣，原因就在于它的核心競爭力太強(qiáng)大了，強(qiáng)大到成為一種強(qiáng)大的枷鎖，一種舒舒服服的枷鎖，讓它失去了創(chuàng)新的沖動和勇氣，讓它對新的業(yè)務(wù)曲線的培植喪失興趣、喪失這種動機(jī)，最后當(dāng)原有的核心競爭力在新的游戲規(guī)則下失去競爭力的時候，它發(fā)現(xiàn)沒有什么能夠救他了，這就是柯達(dá)的悲劇性的命運(yùn)。

它給我們留下的最大一個教訓(xùn)是一個企業(yè)不管它有多么強(qiáng)大，它有多么強(qiáng)大的核心競爭力，如果我們?nèi)狈α四欠N自我更新、自我顛覆、自我破壞的這種勇氣和能力，導(dǎo)致我們成功的邏輯最終會讓我們走向失敗。