內(nèi)容導(dǎo)讀：奧運(yùn)年，它是利空出盡，蓄勢(shì)反彈，還是會(huì)繼續(xù)滑向深淵?

新奧運(yùn)年的開局，對(duì)李寧公司而言有些陰霾。3月29日，它公布了2011年年報(bào)，營業(yè)收入僅為89.29億元，略高出競(jìng)爭對(duì)手安踏2500萬元，同比下滑5.8%。雖說營業(yè)收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等晉江同業(yè)，但作為唯一一家營業(yè)收入、毛利率凈利潤同比下滑的公司，李寧的本土第一運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)地位，風(fēng)云飄搖中。

這并不令人意外，作為一家轉(zhuǎn)型遇挫的本土品牌公司，2011年的李寧陷入百億困境。2008年奧運(yùn)過后，李寧公司曾預(yù)計(jì)公司營業(yè)額將在2010年突破百億元。事與愿違，隨著一場(chǎng)本該步步為營的品牌重塑活動(dòng)以失敗告終，壞消息紛至沓來：品牌混亂、高管出走、訂單下滑、股價(jià)大跌、公司裁員、士氣低迷……過去的一年內(nèi)，關(guān)于李寧亂象的解讀，不絕于耳。如今值得分析的是，它是否已經(jīng)利空出盡?是蓄勢(shì)反彈，還是滑向深淵?

以營業(yè)收入規(guī)模計(jì)算，李寧公司依然是本土最大的運(yùn)動(dòng)品牌公司。但反觀凈利潤，李寧尚不及匹克的一半，匹克的營業(yè)收入是已上市的五家本土體育公司中排名末位的。而凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍，達(dá)17.3億元。

那么，李寧公司的利潤緣何蒸發(fā)了?

2011年，李寧公司錄得毛利41.15億元，同比下降8.2%，主要的經(jīng)營費(fèi)用包括經(jīng)銷成本和行政開支。在營收同比下降的情況下，李寧的行政開支同比增加16.0%至7.17億元;經(jīng)銷成本同比增長15.9%至29.10億元。兩項(xiàng)費(fèi)用不降反增，直接導(dǎo)致其經(jīng)營利潤同比下降40.8%至6.31億元。

經(jīng)營情況的變化直接影響經(jīng)營現(xiàn)金流，2011年李寧公司的經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額僅為1500多萬元，而2010年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流約為10億元。安踏公司的經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為14.48億元，約為李寧公司的93倍?，F(xiàn)金流的惡化意味著潛在的融資需求。

李寧公司也確實(shí)在這么做。2012年1月，李寧公司向私募股權(quán)基金TPG和投資公司GIC發(fā)行5年期年利率4%的可轉(zhuǎn)債;與此同時(shí)，李寧公司一年內(nèi)短期銀行貸款同比增長168%。李寧公司2011年融資成本同比增長90%。

財(cái)務(wù)狀況的急轉(zhuǎn)直下，是轉(zhuǎn)型遇挫的最直接反映。而造成李寧公司深陷困境的兩大核心問題，如今看來，尚未浮現(xiàn)清晰的解決方案。其一是生意模式的轉(zhuǎn)變，如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值競(jìng)爭;其二是如何管理升級(jí)，解決經(jīng)營半徑超越管理半徑的尷尬。

去年6月底，在開完董事會(huì)的當(dāng)天，李寧公司CEO張志勇接受本刊近3個(gè)小時(shí)專訪，詳解李寧公司的品牌重塑計(jì)劃以及隨之引起的內(nèi)部管理和公司業(yè)務(wù)的震蕩。張志勇的核心觀點(diǎn)是傳統(tǒng)以開店為業(yè)績?cè)鲩L引擎的生意模式無法持續(xù)，可以選擇的路徑只有兩條：價(jià)值競(jìng)爭或者價(jià)格競(jìng)爭。李寧公司的選擇是前者。

然而，問題的關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值競(jìng)爭?

首先是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。一般而言，運(yùn)動(dòng)品牌公司的產(chǎn)品分為三類，A類貨品用于走量，B類貨品旨在呈現(xiàn)品牌訴求，C類貨品為公司貢獻(xiàn)利潤。27歲的籃球愛好者張巍是李寧的鐵桿粉絲，2006年的李寧飛甲籃球鞋讓他看到了國產(chǎn)品牌的希望，繼而成為該品牌的擁躉。他最新的感受是：過去幾年，李寧公司的產(chǎn)品，似乎呈現(xiàn)價(jià)格趨同的態(tài)勢(shì)——中低端鞋產(chǎn)品售價(jià)上升，而由于沒有技術(shù)亮點(diǎn)和代言人支撐，高端鞋價(jià)格也從999元一路降到699元和599元。他覺得產(chǎn)品的層次感和差異化愈發(fā)不明顯了。簡單調(diào)價(jià)并不等同于價(jià)值競(jìng)爭。

其次是品牌定位。運(yùn)動(dòng)還是時(shí)尚?國際化還是中國風(fēng)?過去10年，李寧公司猶如不倒翁般在不同的定位間搖擺。直接的結(jié)果是原本東方運(yùn)動(dòng)的品牌內(nèi)涵被逐步模糊，并直接影響產(chǎn)品開發(fā)思路與品牌代言資源的選擇。

再者是一直不見顯著成效的多品牌策略。過去10年間，李寧公司相繼代理不少國外運(yùn)動(dòng)品牌，其中包括Kappa、法國戶外品牌AIGLE(艾高)、意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌Lotto(樂途)等;此外，還并購了乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球品牌凱勝;在代理與并購之外，李寧亦先后面向不同細(xì)分市場(chǎng)推出新的自主品牌，其中包括瞄準(zhǔn)低端市場(chǎng)的新動(dòng)(Z-do)和“LNG”的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列。多品牌策略并未在財(cái)務(wù)上獲得明顯回報(bào)，李寧這一主品牌依然貢獻(xiàn)超過90%的營業(yè)收入，而樂途則長期處于虧損狀態(tài)，瞄準(zhǔn)低端市場(chǎng)的新動(dòng)業(yè)務(wù)在2011年底2012年初亦被終止，紅雙喜的鞋服計(jì)劃亦被終止。

最后，張志勇所設(shè)想的價(jià)值競(jìng)爭還需要仰仗渠道的力量。李寧公司曾經(jīng)試圖想通過品牌重塑來加快銷售渠道整合，核心思路是鼓勵(lì)大的經(jīng)銷商兼并小的加盟店，以便可以強(qiáng)化渠道管理，解決長期以來的庫存和渠道回款問題。然而，在一位李寧公司的財(cái)務(wù)人員看來，很多“老關(guān)系”經(jīng)銷商發(fā)貨不回款導(dǎo)致賬期過長，才是渠道效率低下的原因。

2011年，李寧確實(shí)沒有大肆開店，反而整合了部分小規(guī)模的經(jīng)銷商、分銷商。僅2011年下半年，李寧公司的經(jīng)銷商就減少8家，至57家;全年整合了425家低效率的單店分銷商。從結(jié)果來看，李寧公司的渠道整合策略尚未改善應(yīng)收賬款的管理。李寧公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年增至76天。在過去5年間，李寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一直徘徊在50天左右。應(yīng)收賬款繼續(xù)增加，達(dá)20.9億元。

另一方面，渠道商們卻還在抱怨：這家行將百億的公司，已頗有些官僚氣息。北京一家商場(chǎng)運(yùn)動(dòng)采購員阿立時(shí)常會(huì)面臨結(jié)款問題，他的感受是：越大的公司，結(jié)賬周期越長，不過如若是與阿迪達(dá)斯、耐克的合作出了問題，阿立可以直接找到分管的財(cái)務(wù)經(jīng)理解決問題，即使慢，也有進(jìn)展。相同的事情，阿立往往難以在李寧公司內(nèi)部找到負(fù)責(zé)人。阿立曾經(jīng)因?yàn)榻Y(jié)款問題找到李寧公司的店鋪經(jīng)理，后者建議他找李寧公司對(duì)接人員，而李寧公司的對(duì)接人員又認(rèn)為這是財(cái)務(wù)的事情，財(cái)務(wù)卻表示需要等待上級(jí)簽字拍板，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，讓阿立不知所措。

人浮于事、權(quán)責(zé)不清、朝令夕改等諸多問題，意味著李寧公司急需組織再造。然而公司CEO張志勇缺乏足夠的魄力和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力來引導(dǎo)轉(zhuǎn)型。在一些存有異見的中高層相繼離開李寧公司后，2011年的下半年，李寧公司的內(nèi)部依然彌漫方向感之惑，一位李寧公司內(nèi)部員工說：“問題暴露了，但是沒有人清晰地告訴我們CEO是否需要為此負(fù)責(zé)，他會(huì)離開嗎，董事會(huì)的決定是什么，公司又將走向何方?”

一位元老級(jí)員工走向前臺(tái)，帶來了新的信號(hào)。在李寧公司工號(hào)排名第二的張向都在2011年底出任CMO一職。在李寧公司工董事長李寧本人是工號(hào)排名第一的員工。

作為董事局主席助理，張向都過去一直負(fù)責(zé)李寧公司的運(yùn)動(dòng)資源整合，簡單地說，即簽約運(yùn)動(dòng)員以及與一些賽事進(jìn)行合作。在李寧公司內(nèi)部，這是一塊相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，需要的是豐富的人脈資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

不過，張向都的作用并不僅僅在于整合運(yùn)動(dòng)資源或者為公司品牌策略出謀劃策，他的作用在于穩(wěn)定軍心和促進(jìn)跨部門協(xié)作。張志勇在北京奧運(yùn)會(huì)之后，醞釀并建立新的BI部門，用以形成所謂的品牌地圖，即重新梳理公司品牌的內(nèi)涵與外延，并統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、公關(guān)等部門，以實(shí)現(xiàn)李寧的品牌升級(jí)夢(mèng)想。BI的初衷由于找不到合適人選而不斷受到詬病。張志勇所設(shè)計(jì)的BI部門人選不僅需要有寬廣的品牌視野，更重要的是要具備跨部門協(xié)調(diào)能力。后者正是老員工不斷流失的李寧公司所稀缺的。而張向都則是李寧公司目前剩下的為數(shù)不多的，可以促進(jìn)跨部門協(xié)作的人選之一。因?yàn)?，他的背后站著的正是李寧本人?span id="coyy0k0" class="ifengLogo">