曾讓中國人引以為傲的運動服裝品牌“李寧”如今卻陷入持續(xù)不斷的麻煩。

李寧(02331.HK)2011年的財報顯示，該公司毛利下降8個百分點至46.1%，雖然毛利仍居五大體育用品商之首，但凈利潤僅為3.86億元，不及五大體育品牌倒數第二的匹克凈利7.8億元的一半。近兩年來，公司股價已從最高約30港元跌到目前的5.1港元(截至7月5日)。

李寧公司曾經是中國體育用品公司中當之無愧的老大哥，由前中國著名體操運動員李寧在上世紀80年代末所創(chuàng)辦。2004年6月在中國香港上市后更是保持持續(xù)的高幅增長直至2010年。

李寧品牌在消費者心目中的認知一度與“為國爭光的體育健兒”的形象緊緊相連，特別是在2008年北京奧運會期間，當李寧點燃北京奧運主火炬時，李寧公司的產品隨之開始熱銷。

但是好景不長，隨著一批忠誠消費者的老去，“李寧”二字對于品牌建設方面的幫助已經大不如前。近兩年來，“李寧”更是麻煩不斷：庫存積壓、利潤下滑、高管離職，多年順風順水的成長之后，“李寧”似乎成為一個等待拯救的病人。

行業(yè)回落 李寧公司首當其沖

“任何的一個企業(yè)，離不開環(huán)境，所謂時勢造英雄?！标P鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶對《投資者報》說道。而李寧正是乘著這一時勢從過去的10億元迅速沖到90億元的營業(yè)額的水平。

但是，轉折也就是在此出現。在過去的五年，國內體育用品品牌門店平均增長速度約為10%左右，而銷售業(yè)績的增長速度約為20%左右。從2011年開始，國內體育用品業(yè)的增速已經放緩。國內上市運動品牌2011年的年報表明，受高庫存、成本上升等因素影響，行業(yè)增速放緩。

這其中，尤其是庫存過剩等問題也成為各個企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！叭ツ攴浅ｋy做，今年可能因為是奧運年會稍微好點。”一位體育用品代理商對《投資者報》記者說道。

據李寧公司2011年業(yè)績報告顯示，李寧2011年的銷售額下降5.8%至89.29億元，而凈利潤則是大幅下降65.16%，達到3.86億元。對于業(yè)績的大幅下滑，李寧在財報中表示，主要由于存貨大幅上漲的影響，數據顯示李寧公司去年存貨金額為11.33億元，較上年同期的8.06億元同比上升40.57%。

雖然李寧也增加了對經銷商的批發(fā)折扣力度，采取了存貨回購的措施，并積極拓展工廠店、折扣店的建設以及加強網絡平臺的銷售，但李寧公司的存貨仍超十億，清存貨措施效果并不明顯。

與此同時，因為打折力度過大，也引起一些經銷商反感。

“去年我就見到不少小經銷商撤掉李寧了。李寧把羽毛球器材當成快消品來賣，一過季就打折清貨，經常以比期貨低很多的價錢清貨，讓那里訂了期貨的經銷商進貨也不是不進也不是。但聽說今年李寧開始改正這個錯誤，至于效果怎樣，有待時間驗證?！鄙鲜鼋涗N商對《投資者報》記者說道。

當然，高庫存并不是李寧一家。安踏、361度、匹克等體育用品企業(yè)都出現了不同程度的增長下滑，高庫存并

361度公告顯示，361度2011年存貨高達45.12億元，比2010年的24.82億元高出81.8%。安踏此前公布的年報也顯示，截至2011年12月31日，安踏存貨金額為6.18億元，與上年同期的4.54億元相比，同比增長36.1%。

今年3月份，匹克CEO許志華也曾表示零售終端庫存約1個月，分銷商庫存為5個月至6個月，整體約達6個月。

在7月5日舉辦的新聞發(fā)布會上，李寧公司也表示未來6~12個月就主要解決庫存問題。

品牌重塑 “李寧”迷失自我

曾經風光一時的李寧為何麻煩纏身？

2008年，李寧在鳥巢上空一展風采，而其公司當年業(yè)績更是出眾。但物極必反，2009年隨即呈現疲勢，他們發(fā)現自己的用戶層在逐漸老化，而運動品牌的消費主體是年輕人。于是2010年李寧果斷實施了以換標為標志的戰(zhàn)略轉型，進行了換標、換口號、提高價格、改變渠道政策等動作。

2010年6月30日，李寧公司在北京發(fā)布了新LOGO，名為“李寧交叉動作”的圖形成為李寧品牌的新標志，同時新品牌口號“Make The Change”(讓改變發(fā)生)取代了原有口號“一切皆有可能”

與此同時，李寧公司推出了一組“90后李寧”的廣告，不過這一廣告為自己惹下了麻煩。

“當我看到90后李寧的廣告的第一反應就是，李寧把我們80后的拋棄了?！币晃?0后消費者對《投資者報》記者說道。他認為，李寧可以時尚，也可以討好新一代，但這樣表達，容易把其他年齡段的人得罪。

記者曾問過多位90后消費者，為何不選擇李寧的產品。他們回答：“李寧是個品牌嗎？”其實李寧并沒有真正了解90后。

盡管事后，李寧公司強調李寧并不是定位90后消費人群，而是說李寧是90后公司。但是這一影響已經造成。結果是，換標沒爭取到90后，還丟了70后、80后等消費者。

“盡管我們承認，品牌不斷年輕化是一個永恒的命題，像一些百年老字號要做到創(chuàng)新，也需要不斷的最求年輕化，但是不能丟失自我?！标P鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶對《投資者報》記者說道。

“李寧的90后定位實際上不一定是錯的，連耐克的定位也是初高中校園市場，只不過李寧轉向的過程中忽略了既有老用戶的感情，這是個失敗，運動品牌受眾群體低齡化這是現實的選擇?！辟Y深體育產業(yè)從業(yè)者曲正對《投資者報》記者說道。

多位業(yè)內人士也對《投資者報》記者表示，李寧的90后宣傳并沒有錯，只是表達形式上過于激進了。

“博弈論中有個理論，領先者為保持領先，應該采取與緊隨者相同的策略，因為那樣可以保持總比緊隨者領先的優(yōu)勢；而跟隨者應采取創(chuàng)新或冒險策略，這樣才有機會超越領先者，這個策略在賽艇比賽中常見?！比嗣翊髮W公共傳播研究所研究員孫希對《投資者報》記者說道。但是這次創(chuàng)新和冒險的策略，完全是因為李寧公司對于市場的錯誤判斷。

更為糟糕的是李寧公司把價格提升了，這一次徹底傷了消費者的心。

“主要是當初有一個提價，主打400~600元，這個價位其實是蠻尷尬的，因為阿迪和耐克打折也就是這個價位。更可惜的是，當時低價的鞋子都被砍掉了，一律不能保留。這反而給晉江服裝企業(yè)制造了機會。李寧是往上走沒有成功，下邊市場也沒有保住。”一位從李寧公司產品經理崗位上離職的業(yè)內人士對《投資者報》記者這樣說道。

李寧公司CEO張志勇曾坦承，提價讓李寧失去了一些忠實顧客。

時尚體育 戰(zhàn)略搖擺不定

與定位90后失誤相比，更為讓人看不明白的是，李寧在體育和時尚之間的戰(zhàn)略搖擺不定。

得益于2008年北京奧運會的營銷策略，李寧公司業(yè)績表現出了良好的上升勢頭。2008年北在中國國內的銷售額首次超過了阿迪達斯。之后，李寧公司開始布局多個品牌，向戶外、乒乓球、羽毛球和運動時尚等領域擴張，羽毛球更是被確定為李寧的核心品類。

“注重時尚和注重體育功能性，一直是國內運動品牌的兩個品牌策略選擇，李寧為例，起家就是靠體育功能性起家。尤其是看到以Kappa為代表的走時尚路線的品牌運作的也不錯，就搖擺起來。其實時尚品牌和運動品牌的運作基本不是一個路數，這種騎墻策略在時間上市場空間有限。”曲正對《投資者報》記者說道。

但是過于分散的戰(zhàn)線并沒有帶來好的收益，反而增加了運營成本，浪費了不少資源。在這三年間，李寧布局的品牌中，只有戶外品牌艾高受益于行業(yè)增長，出現了盈利增長的跡象。其他如樂途、紅雙喜等品牌均是不同程度的虧損。

“總的來看，李寧品牌模糊性大，搖擺也是比較明顯的。李寧原來走的是具有東方色彩，東方創(chuàng)新元素和體育精神，鎖定主流體育項目進行發(fā)展。結果在時尚和體育之間有風格的搖擺，新的顧客沒有抓到，舊的也有丟失?！睆垜c說道。

體育精神在李寧血液中開始淡化。隨著一批忠誠消費者的老去，“李寧血二字對于品牌建設方面的幫助已經大不如前，因為如今多少消費者還會記起那個當年的體操王子?；蛟S再過幾年，連奧運點火這樣的故事都不曾留在年輕消費者的印象中。

此外，對時尚的追求李寧有些過猶而不及?！袄顚幱悬c追求時尚新穎什么的過了，感覺他們想設計得時尚好看，但有點做作，好像是為時尚而時尚。”一位80后的消費者對《投資者報》記者說道。

如今，已經意識到危機的李寧決心回歸體育。2011年的公司年會上，他就指出公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個子品牌中收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

而贊助CBA，正被看作是這一“回歸”的重要舉措。今年6月，李寧“天價”贊助CBA，盡管這決定被人認為是豪賭。但其決定回歸體育的決心由此可見一斑。

盲目自大 管理混亂

2008年，李寧奧運點火之后公司有點被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿的情緒開始在公司內部蔓延。

“2008年底的時候就看出公司潛在的危險。人心浮躁、員工都自我感覺良好，公司內部對于花錢大手大腳這件事根本就不當回事。”另一位已經從李寧公司離職的不愿具名人士對《投資者報》記者說道。

他舉了個例子，公司為了一次年會活動做一張易拉寶居然花了十幾萬，當時誰都知道這里的貓膩，但是管理層居然覺得這不算什么。更為重要的是，李寧公司開始大規(guī)模裁員換血，雖然聲稱是壓縮開支搞好內控，但是走的都是忠心耿耿的老員工?！皝淼男聠T工比走的還多，這哪里是內控，分明就是HR搞得政治斗爭。做公司如做人，成事由儉敗由奢?！鄙鲜鰞炔咳耸繗鈶嵉卣f道。

作為一家已經在香港上市的公眾企業(yè)，李寧出現這些問題應該及時向上反映，無奈的是，上行通道行不通。

“高管和中層都被2008年的勝利沖得頭腦發(fā)熱。所以剛愎自用，根本就覺得自己一點錯誤都沒有。公司不給員工合理反映意見的渠道。公司有話語權的至少是總監(jiān)以上的中層，而高管只聽中層匯報，所以說公司內部沒有民主的氛圍，也無法調動員工的積極性。如果你說了，就一定會得罪某些公司內部既得利益的派系，自己會卷入派系之爭。”上述內部人士說道。

早期的李寧公司實際上一直是以陳義紅作為權力核心，后來陳義紅走了，張志勇就成了李寧公司的核心。而李寧在公司只是大股東和精神領袖?！袄顚幦撕芎?，很容易輕易地相信別人?！鄙鲜鰞炔咳耸空f道。正是這種大撒手的方式，讓一度引以為豪的管理制度也出現問題。

無論戰(zhàn)略也好，定位也好，消費者也好，李寧公司都將面臨新的挑戰(zhàn)。但是，未來李寧還有重振雄風的機會嗎？或者說，市場還會給李寧犯錯的時間和成本嗎？

“這要看其戰(zhàn)略調整是不是有效。體育服裝市場不像IT或手機市場，變化那么快，我相信李寧還是有其系統(tǒng)能力和后備實力的。”孫希說道。-