張志勇退任行政總裁職務(wù)，宣告了李寧持續(xù)兩年之久的品牌重塑運(yùn)動(dòng)失敗。

2010年，張志勇主政了一場大膽的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對(duì)客戶群重新定位，鎖定“90后”人群。

這場運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，使得李寧公司的財(cái)報(bào)越發(fā)難看。李寧2011年年報(bào)顯示，公司營業(yè)收入約89.29億元，同比下降5.80%；凈利潤3.86億元，同比下降達(dá)65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對(duì)手的凈利潤分別為17.30億元、9.66億元、11年33億元、7.80億元，李寧排位墊底。

然而，一個(gè)前李寧公司管理人員表示，“如果以營銷失敗來掩蓋一切的話，李寧仍將一直會(huì)沿著下行通道走下去。”他認(rèn)為，成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)間關(guān)系等四大問題，一起造成了李寧如今的狀況。

實(shí)際上，作為企業(yè)創(chuàng)始人、集團(tuán)執(zhí)行主席，李寧早已預(yù)見到了李寧公司存在的諸多問題，他在不久前的一次采訪中稱，“做企業(yè)確實(shí)受到諸多限制，不見棺材不落淚。外部環(huán)境壓迫你，你就會(huì)做。做一些小調(diào)整，改變不了根本問題。

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李寧公司的成本控制問題，一直是制約這個(gè)公司利潤表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。這一問題，在內(nèi)部存在很久，多有詬病，但是，過去多年，一直沒有解決。

李寧2011年年報(bào)顯示，在員工和營銷費(fèi)用等成本上，李寧公司都排在同行前列。以員工費(fèi)用為例，雖然年度營收僅相差0.3億元，但是，李寧公司的員工費(fèi)用占營收比為8.7%，而安踏的占比為8.5%。

需要注意的是，李寧公司截至2011年底的員工數(shù)為4180人，安踏為11500人。雖然安踏的整體員工中，包括大量的工廠員工，但是，李寧公司的員工費(fèi)用明顯高于安踏公司。

此外，在包括廣告以及市場推廣的營銷費(fèi)用上，李寧公司也在國內(nèi)同行中占據(jù)第一位置。根據(jù)2011年報(bào)，李寧公司的營銷費(fèi)用占營收的比例為17.6%，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示，從研發(fā)到銷售，在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，李寧公司都存在成本過高的問題，李寧公司內(nèi)部效率不提高，將會(huì)一直影響到李寧公司的盈利能力。

除成本控制之外，渠道搭建被認(rèn)為是影響李寧公司營收的致命因素。李寧公司在發(fā)展過程中，一直堅(jiān)持兩頭在外的“輕公司”發(fā)展模式，而李寧的主要競爭對(duì)手安踏公司，則一直堅(jiān)持垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式。

李寧公司一位前工作人員表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市場環(huán)境看來，可控的渠道，可以更高效地配合企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的運(yùn)轉(zhuǎn)。

行業(yè)庫存增大問題顯現(xiàn)之后，李寧公司失控的渠道問題變得突出。張志勇在一次訪談中談到渠道時(shí)，頗為無奈的表示，客戶在考慮訂單時(shí)，會(huì)遇到房租上漲30%，員工工資上漲20%問題，所以，在訂單采購時(shí)，會(huì)變得非常謹(jǐn)慎。

“上層建筑”失靈？

在李寧公司顯露的問題背后，影響到李寧公司發(fā)展的更深層次的原因，也凸顯出來。

一位前李寧重要職能部門的人士說，“之前的李寧，從董事長到員工，都是很有理想的，而這種理想可以形成一種凝聚力。但是，現(xiàn)在的李寧的員工有沒有理想，我真的不知道。

另一位離職的李寧中層也表示，“心往一塊使”的感覺，在李寧2010年之后忽然不見了。而固有的考核制度不再堅(jiān)持，反而是“因人而動(dòng)”的做法，能夠決定公司的執(zhí)行和晉升。

這些涉及企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的評(píng)價(jià)，被前述李寧公司前管理人士總結(jié)為：“公司雖然存在這么久了，但是，在管理上，仍然是極其粗糙的。部門間的協(xié)作能力較差，同時(shí)，大家的本位主義又重，這導(dǎo)致了工作效率降低。

但也有一位前高管認(rèn)為，李寧的問題在于精細(xì)化管理做得太超前，增加了很多部門，導(dǎo)致成本增加。同時(shí)，也帶來了主流文化的被稀釋。他離開也源于此。

除此之外，董事會(huì)和管理層之間的磨合問題，也是造成了李寧公司管理上的困擾。據(jù)前述李寧相關(guān)人士表示，公司選擇對(duì)標(biāo)安踏，又對(duì)標(biāo)Kappa(一服裝品牌)，都是董事會(huì)和管理層之間意見沖突的結(jié)果。

此外，該人士透露，張志勇對(duì)于李寧公司效率跑不過同行一直耿耿于懷，也一直想提升內(nèi)部效率，但是，由于他并非是公司的大股東，很多事情還受到董事會(huì)的制約。而另外一位前李寧員工認(rèn)為，公司戰(zhàn)略上是對(duì)的，但戰(zhàn)術(shù)上沒有執(zhí)行好，不存在授權(quán)不夠的問題。

而李寧近期在雅典也有一段評(píng)述稱，“我不是一個(gè)極端的人，我會(huì)退半步，團(tuán)隊(duì)也會(huì)退半步，這樣做的好處是，可以冷靜、調(diào)整，不好的地方是慣性越來越大”

李寧的掙扎

“對(duì)于任何模式而言，都是成王敗寇?！崩顚幍牧硗庖晃磺皢T工表示，“迄今為止，我認(rèn)為李寧是一家偉大的企業(yè)。”這或者代表眾多對(duì)李寧抱有好感的員工的一種看法。而李寧公司本身也確實(shí)愿意做出改變。

李寧本人對(duì)于未來的改變態(tài)度明確，他說，公司調(diào)整的方向現(xiàn)在已經(jīng)確定了，調(diào)整需要一兩年的時(shí)間。

對(duì)于具體做法，李寧表示，“會(huì)把效率作為我們第一個(gè)調(diào)整動(dòng)作；第二，把我們的商業(yè)模式調(diào)整，商業(yè)模式會(huì)影響到組織架構(gòu)的改變，功能、技能的改變，這些東西都是從現(xiàn)在往后走的一兩年需要做的。

實(shí)際上，今年1月下旬，李寧公司已經(jīng)在資本層面發(fā)力，力求優(yōu)化股東構(gòu)成。彼時(shí)，李寧公司引進(jìn)美國私募基金TPG及GIC(新加坡政府投資有限公司)共計(jì)7.5億元的戰(zhàn)略投資。2月份，對(duì)組織架構(gòu)和人力資源進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以提高企業(yè)運(yùn)營效率。

7月5日，李寧公司宣布德州太平洋集團(tuán)(TPG Capital)合伙人金珍君擔(dān)任執(zhí)行副主席，負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營。

對(duì)于李寧的改革措施，金珍君表示，首先對(duì)成本進(jìn)行控制，可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。這方面的工作已經(jīng)開始。其次，是使商品結(jié)構(gòu)合理化，減少不好賣的東西。今年公司最大的目標(biāo)是清存貨。