內(nèi)容導(dǎo)讀：創(chuàng)始人終于決定讓改變發(fā)生：廢黜前任總裁，平息長期內(nèi)亂，重新導(dǎo)正軌道，這個曾經(jīng)的本土最大體育用品制造商還能滿血復(fù)活嗎？死穴在哪里？

李寧有限公司(2333.HK)已經(jīng)糟糕得不能再糟糕了。或許因此，任何新的重大調(diào)整都似乎能被視為好消息。

7月5日，李寧發(fā)布公告稱，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創(chuàng)始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人金珍君擔(dān)任執(zhí)行副主席負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運營。當(dāng)天，李寧盤中股價一度走高5.33%。

對這家從2010年開始顯露衰象的公司而言，這的確是一個迎來拐點的象征。在去年7月《環(huán)球企業(yè)家》的《李寧驚夢》一文中，我們已詳盡分析了李寧公司所存在的種種癥結(jié)，結(jié)論只有一個：行政總裁張志勇應(yīng)引咎辭職。原因是，他仍舊認(rèn)為他仍能掌控已經(jīng)瀕臨崩盤的局面。

在《李寧驚夢》一文發(fā)表后，李寧本人曾與本刊有過一次深入晤談，那是這位長期被視為淡出日常運營的創(chuàng)始人第一次向媒體完整講述他對商業(yè)的理解，對公司現(xiàn)狀的看法。自2010年年中李寧發(fā)動以換LOGO為標(biāo)志的品牌重塑運動后，已收獲太多批評，李寧本人透露，2010年底曾考慮是否開始調(diào)整，但最終—“我給隊伍三年的時間來做這個變革。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但他承認(rèn)，管理團(tuán)隊否認(rèn)問題的嚴(yán)重性是可怕的，“這個確實是管理層要改變的，不能(老是)自圓其說”

促使李寧本人決定提前1年結(jié)束張志勇三年試驗期的，是這家曾經(jīng)的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底—是的，現(xiàn)在李寧的市場位置已滑落到安踏之后，盡管以集團(tuán)銷售收入計，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬元，但若以李寧牌與安踏牌計，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億跳水至3.86億元，同比陡降65%，這一數(shù)字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠(yuǎn)。

與此相比，其它壞消息恐怕算不了什么了。李寧的國際化已成幻影—其位于美國波特蘭的設(shè)計中心已流失一半雇員，“如果另外一半還在，我不知道他們還在干什么?！币晃焕顚庪x職高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。同時，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已終止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)。公司發(fā)布預(yù)警稱，今年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年營收及利潤恐將出現(xiàn)負(fù)增長。

“90后李寧”定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結(jié)果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運動精神和國內(nèi)市場是正本清源的關(guān)鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結(jié)果。在去年那次深入訪談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會把資源更集中在李寧一個品牌上”、“志勇是整個公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個總經(jīng)理”、“真正做(體育用品)生意的方法應(yīng)該是靠專業(yè)來做精彩，然后覆蓋大眾化市場，專業(yè)和時尚并不是截然相反的兩極”

找到妙手回春的藥方并不困難，李寧本來有機(jī)會避免這一切的發(fā)生—它甚至就在距離李寧辦公室不遠(yuǎn)的一間絕密機(jī)要室內(nèi)。這是兩份代號為ZIBA及PPT(Pilot Project Team)項目成果的絕密報告。2006年和2008年，李寧內(nèi)部的一些精兵強(qiáng)將曾試圖發(fā)動兩場攸關(guān)產(chǎn)品、運營、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的顛覆性革命，在初期大獲成功之后，這兩份報告竟然被離奇地雪藏了。在一份報告書的扉頁上這樣寫到：“中國新一代正在尋找他們的現(xiàn)實偶像，李寧團(tuán)隊將率先垂范激勵他們。

現(xiàn)在的問題是，李寧還有救嗎？

風(fēng)暴之眼

2008年初的一個傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房內(nèi)，正舉辦一場李寧當(dāng)時陣容最為龐大、規(guī)格最高的設(shè)計師聚會，這些人均為李寧各個設(shè)計領(lǐng)域的主設(shè)計師，堪稱公司的無價之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰(zhàn)略，談話“令人心潮澎湃”，觥籌交錯之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

這是一次踐行之會。這些人即將遠(yuǎn)赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項目。授業(yè)者來自全球最大、獲獎最多的頂級設(shè)計公司ZIBA，這一項目的內(nèi)部代號即為“ZIBA，項目。旨在為李寧帶來脫胎換骨的變化。

張志勇對此深信不疑，為此開出高達(dá)3000萬美元的支票。如此了不起的產(chǎn)品復(fù)興運動，就像是當(dāng)年中國足球界的健力寶巴西秘訓(xùn)計劃。按計劃，如果一切順利，2013年公司將實現(xiàn)200億元的收入，幾乎是2007年的五倍。早在一年前，李寧就花費重金為項目組成員提供長達(dá)一年的英語培訓(xùn)。一名參與者向《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱因為工作繁忙，無法如期完成既定的英語課程，事后，他只能自掏腰包2萬元補(bǔ)習(xí)英語。在他看來，比起這次千載難逢的學(xué)習(xí)機(jī)會，2萬元的個人開銷不過是九牛一毛。

授課持續(xù)整整一個月，培訓(xùn)的首要任務(wù)是依照ZIBA的產(chǎn)品開發(fā)理念理順李寧既有的流程。上午是授課時間，下午則是實物設(shè)計課。設(shè)計師還被要求在異國他鄉(xiāng)進(jìn)行消費者調(diào)研，尋找某一類特定消費者，并提供有針對性的創(chuàng)意設(shè)計。

這是一段愜意時光?！八腥水?dāng)時都很膨脹，我們都覺得耐克算什么東西，李寧才是真牛逼?！币晃粎⑴c者說。在學(xué)習(xí)期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話，無一例外選擇了拒絕。

這場童話般的學(xué)習(xí)生涯最終以一頓美式牛排告終。“做東者”是時任ZIBA項目負(fù)責(zé)人的伍賢勇?；貒螅械娜司粫x升，一些人甚至開始跨部門身兼數(shù)職—這真是躊躇滿志的光輝時刻。

這些雄心勃勃的年輕人確信公司內(nèi)即將掀起一場產(chǎn)品革新風(fēng)暴，而他們則是“風(fēng)暴之眼”。ZIBA項目曾提出“Define your game”的新口號。在頭腦風(fēng)暴中，一些設(shè)計師建議公司生產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)連接的便攜裝備—這些想法均與耐克史詩般的產(chǎn)品Nike+系列理念不謀而合。

依照ZIBA的變革經(jīng)驗，李寧將鞋服設(shè)計師搭配分組，并設(shè)置項目負(fù)責(zé)人。ZIBA建議李寧將以往依賴當(dāng)下流行趨勢及終端銷售數(shù)據(jù)來設(shè)計產(chǎn)品的做法拋棄，反其道而行之，重新深入研究消費者，了解其需求，并據(jù)此預(yù)測出趨勢。