連日來，雷士照明換帥鬧得沸沸揚揚。

7月12日，雷士照明員工和經(jīng)銷商向董事會提出，讓前期蹊蹺辭職的原董事長吳長江回歸，創(chuàng)始人與投行及大股東矛盾激化。風波持續(xù)至今已經(jīng)導致雷士照明股價連續(xù)下跌，公司運轉(zhuǎn)癱瘓和產(chǎn)品滯銷。吳長江回北京軟銀賽富首席合伙人閻焱、股東施耐德電氣都被推到風口浪尖，演變成一場創(chuàng)業(yè)幫和投資幫的“中國宮斗戲”

“洋”投資凸顯水土不服

中國企業(yè)難免“江湖之術(shù)”

5月25日，公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官吳長江因個人原因提出辭職之后，雷士照明就跟“賽富投資基金首席合伙人閻焱”糾纏不休。6月19日，雷士照明發(fā)布公告稱，公司開始對吳長江被查事件展開調(diào)查后“矛盾升級”，經(jīng)銷商開始全面停工停止進貨，雷士照明股票于香港聯(lián)交所停牌。自此，雷士照明成為當年的“國美”和“娃哈哈”。至今，一波三折的“吳長江和閻焱之爭”，雖然未必會走上分道揚鑣的道路，但依然讓人感覺危機四伏。

為什么在中國，投資人和創(chuàng)業(yè)者這個原本的利益共同體卻往往變成了矛盾的對立方？

有管理學專家分析，俏江南、后谷咖啡、紅孩子、雷士照明等投資人和創(chuàng)業(yè)者對峙的案例無不存在著規(guī)則、理念上的分歧和較量，其實是“洋”投資理念忽略了中國公司治理中情與法的混淆，因為按照中國傳統(tǒng)觀念，風險投資人是被請進公司的，應該對創(chuàng)始人忠誠；但是按照法制的觀念，投資人應該對董事會負責，而不是直接對創(chuàng)始人負責。

創(chuàng)業(yè)者歷數(shù)資本“三宗罪”作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功典范，雷士照明所走過的挫折耐人尋味；特別是在2012年，對吳長江而言卻有點流年不利的感覺。

雖有報道稱吳長江已與員工、經(jīng)銷商和供應商進行了溝通，希望能平息事件，恢復生產(chǎn)，但就目前的情況來看，在雷士照明惠州工廠門口“挺吳倒施”的橫幅隨處可見。

中國的創(chuàng)業(yè)者普遍認為“資本有三宗罪”：輕視企業(yè)家、出讓控制權(quán)、神化資本。

一位創(chuàng)業(yè)者在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，投資人輕視企業(yè)家，后果很嚴重：“成功是偶然，失敗是必然?！?他指出，創(chuàng)業(yè)者融資路上出讓控制權(quán)，引進資本似乎是快速擴張發(fā)展的不二法門。由于過于神化了資本市場，因而創(chuàng)業(yè)者需要時刻保持清醒。

軟銀創(chuàng)業(yè)投資人賈春寶指出，資本與實業(yè)之間的“聯(lián)姻”是以利益為核心走到一起，然后又必將由于金錢的問題而各奔東西，其間的一切糾紛和爭論，核心大體也都是一個錢字在作怪。投資人是創(chuàng)業(yè)者所苦苦追尋的稀缺資源，同時缺少了創(chuàng)業(yè)者的好項目，資金也會陷入巨大的恐慌，當全世界陷入了貨幣增發(fā)，流動性過分充裕的時代，能賺錢的項目就成為資金追捧的目標，資金在尋求資金的安全性與收益性方面的態(tài)度，就更為迫切。

所以，創(chuàng)業(yè)者需要深入了解并感受投資人的內(nèi)心在什么時候會陷入恐慌，在什么時候會被貪婪所占據(jù)。

強行移植傾向“雙輸”

融合需要修煉不是修理

事實是，雷士掌握3000多分銷商，許多外資與中國企業(yè)合作看重的就是這個渠道問題，認為只要一鋪貨就能迅速獲利。但是，此次事件致使雷士照明全國36個運營中心多次致信董事長閻焱表達訴求：馬上恢復吳長江董事長職務，施耐德系所有高管必須離開雷士。如果“不恢復吳長江董事長職務”及“讓施耐德高管離開”，經(jīng)銷商不排除“自創(chuàng)和經(jīng)營自己的品牌”

有觀點認為，雷士事件背后顯示：一個是企業(yè)的精神領袖(靈魂人物)；一個是資本游戲規(guī)則。精神領袖欲打破規(guī)則制衡，而資本游戲規(guī)則駕馭不了精神領袖，雙輸結(jié)局。

盡管215家投資機構(gòu)所屬立場均表示，此次雷士照明事件雙方都有處理欠妥之處，現(xiàn)代企業(yè)制度下，既要尊重各股東員工的利益，也應根據(jù)流程處理不同的意見，動輒以罷工為威脅欠妥；在另一層面上，投資機構(gòu)也承認投資方在和創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面溝通不夠。但卻表示：“我們是一群尊重創(chuàng)業(yè)者的投資人，明確期望各方都遵守契約精神。

是的，中國企業(yè)需要有一種誠信的道德血液，需要有一種理性的契約精神。但是這種恪守誠信的契約精神，必須是建立在簽約方平等互利基礎上的，這種契約也只有在這種平等互利基礎上才能得到切實的貫徹。正如當年娃哈哈達能事件，達能利用娃哈哈集團缺乏市場經(jīng)濟運作的經(jīng)驗和他們急需運作資金的心切，通過一紙文書束縛住娃哈哈對外發(fā)展的手腳，而自己卻能在中國的飲品行業(yè)肆意進行資本滲透。當娃哈哈集團組建了大量的非合資公司來應對達能對合資公司的控股局面時，卻遭到了達能強行并購的反競爭措施……最終只能為我們呈現(xiàn)一個投資失敗案例。

記者曾經(jīng)與企業(yè)家劉積仁聊過有關投資后如何介入企業(yè)管理問題：在醫(yī)療、IT市場與歐美、日本企業(yè)形成三足鼎立的東軟集團，在其國際化進程中曾成功收購了芬蘭SESCA旗下的3家子公司，用以提升公司在高端智能手機軟件的設計和研發(fā)能力，中方投資是如何融入企業(yè)的呢？

當時劉積仁有感而發(fā)：并購后，對于投資方來說，主要是要修煉而不是修理。作為投資方，要做的是自身的修煉，不能只想著去修理這個企業(yè)，東軟當時收購的是他的技術(shù)，但還是應該尊重原有的企業(yè)文化，只有雙方融合了，才能共同創(chuàng)新，這個企婚姻”才是一個圓滿的“婚姻”

修煉不是修理。這也是屬于中國企業(yè)家的一種經(jīng)驗。

同時，中國的企業(yè)員工的一種群體無意識的“忠誠”思想是不應該被投資方忽略的。對于雷士照明來說，投資方收購的并不是一個需要修理的“病入膏肓”的企業(yè)員只有處理好與創(chuàng)始人的關系，從而保障企業(yè)的正常交接和發(fā)展，才能保證自己的最根本利益。