雷士“兵變”創(chuàng)始人、資方之爭(zhēng)重寫(xiě)游戲規(guī)則
雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江遭二當(dāng)家和三當(dāng)家聯(lián)合“逼宮”,被迫依靠公司群體的力量進(jìn)行絕地反攻,吳長(zhǎng)江能否“咸魚(yú)翻生”重新奪回“黃袍”?續(xù)集值得期待。CFP供圖
成就王者的前夜總是風(fēng)雨交加。兩千年前,漢高祖劉邦背水一戰(zhàn),以僅有的5萬(wàn)漢軍對(duì)峙20萬(wàn)齊楚聯(lián)軍,兩千年后,以劉邦為偶像的雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江腹背受敵,遭二當(dāng)家風(fēng)投股東軟銀賽富基金和三當(dāng)家施耐德的聯(lián)合“逼宮”
實(shí)際上,從2006年為解資金燃眉之急引入賽富,到去年為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手引入施耐德,吳長(zhǎng)江都很清楚禍福相依的道理,“做任何事情都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),做決策實(shí)際上就是博弈”,但同時(shí)他也堅(jiān)信“問(wèn)題的關(guān)鍵是控制好風(fēng)險(xiǎn)”。殊不知,這半路殺來(lái)的“程咬金”卻將吳長(zhǎng)江推向了懸崖邊緣。吳長(zhǎng)退位”后,雷士一眼千年,賽富首席合伙人閻焱成了董事長(zhǎng),施耐德的張開(kāi)鵬當(dāng)上了CEO。
盡管如此,吳長(zhǎng)江又怎會(huì)輕易把自己的“親生子”拱手相讓?通過(guò)兩次增持股份以微弱優(yōu)勢(shì)超過(guò)賽富,吳長(zhǎng)江已重回最大股東位置;而雷士員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商的聯(lián)手抵制,迫使三大股東重回談判桌。吳長(zhǎng)江能否轉(zhuǎn)危為安,贏得最后勝利?
引入賽富解資金燃眉之急
1992年,27歲的吳長(zhǎng)江放棄陜西漢中航空公司的“金飯碗”,選擇南下創(chuàng)業(yè)。幾番輪轉(zhuǎn),1998年,他聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)出資100萬(wàn)設(shè)立了雷士照明,但他當(dāng)時(shí)并沒(méi)爭(zhēng)取絕對(duì)控股權(quán),兩個(gè)同學(xué)的股份加起來(lái)超過(guò)他的股權(quán)。
2005年,吳長(zhǎng)江與其他兩股東在公司發(fā)展戰(zhàn)略上發(fā)生分歧,吳認(rèn)為企業(yè)做得還不夠大,賺來(lái)的錢應(yīng)再投入,而其他股東則認(rèn)為,前幾年一直在投入,現(xiàn)在賺錢了應(yīng)該分紅。道不同則不相為謀,好兄弟終以決裂收?qǐng)觥?/p>
但吳僅有45%的股份,不敵兩股東之和,吳長(zhǎng)江領(lǐng)8000萬(wàn)走人。然而全國(guó)各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商、公司中高層干部全票支持吳長(zhǎng)江留下,最終,另外兩位股東各領(lǐng)8000萬(wàn)走人,吳長(zhǎng)江一招“以退為進(jìn)”,輕松翻盤(pán)。
然而,為支付1.6億元“遣散費(fèi)”,吳長(zhǎng)江借了不少錢。加上2006年雷士相繼在惠州建立工業(yè)園區(qū),重慶萬(wàn)州、山東臨沂分別斥資數(shù)億元,打造西南、華北地區(qū)最大的照明基地,雷士對(duì)資金“如饑似渴”
2006年8月14日,閻焱帶著軟銀賽富的2200萬(wàn)美元輸血雷士。此后,賽富又在2007年10月25日追加210多萬(wàn)美元入注,至此賽富已持有雷士36.71%股份。
2008年8月,高盛、賽富發(fā)起新一輪增資擴(kuò)股,結(jié)果高盛持股約11%,賽富則以36.05%的股份做了老大,吳長(zhǎng)江以34.4%的股份退居老二。雷士在港上市后,也有幾番股權(quán)轉(zhuǎn)讓,但未改賽富持股比例與吳長(zhǎng)江不相上下的格局。
“我是一個(gè)做事的人,包括高盛、軟銀賽富在內(nèi)的投資者非常喜歡我。他們非常認(rèn)同我,非要我來(lái)做雷士不可。”吳長(zhǎng)江說(shuō)。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手引入施耐德
去年7月21日,施耐德以4.42港元每股的價(jià)格入手雷士照明近3億股,約占公司股份9.2%,同時(shí)被允許進(jìn)入雷士中國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)并在工程銷售領(lǐng)域進(jìn)行合作。“施耐德看中的是雷士最值錢的銷售網(wǎng)絡(luò),雷士也是看中了施耐德在工程領(lǐng)域的資源,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)這就是雙贏”,吳長(zhǎng)江說(shuō)。為引入施耐德,吳不惜賣了九千多萬(wàn)股雷士股票。
隨著施耐德以溢價(jià)12%的形式入股雷士,賽富和吳長(zhǎng)江控股比例分別稀釋為18 .48%、18 41%,兩者地位未發(fā)生變動(dòng),施耐德成為第三大股東。
“吳長(zhǎng)江引入施耐德是出于兩方面的考慮,一是施耐德在工程渠道的優(yōu)勢(shì),二是其國(guó)際公司的管理,因?yàn)槔资吭谇郎鲜潜容^有特色的,但是在后端管理,比方說(shuō)人力資源、業(yè)務(wù)流程上是還不夠的”,正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩表示?!渡探缭u(píng)論》雜志主編助理魯渝華亦認(rèn)為,“從合作愿景來(lái)看,施耐德在全球能效管理和智能控制方面無(wú)疑對(duì)雷士是大有作用的;從合資角度來(lái)看,基于小股份的半開(kāi)放式合作應(yīng)該能讓彼此從中受益。
雷士照明董事會(huì)的格局由此生變:九個(gè)席位中,代表管理層的執(zhí)行董事兩名,吳長(zhǎng)江和雷士照明副總裁穆宇;非執(zhí)行董事是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合伙人),高盛(亞洲)直接投資部董事總經(jīng)理許明茵,施耐德電氣中國(guó)區(qū)總裁朱海,以及三位獨(dú)立非執(zhí)行董事。
賽施逼退吳長(zhǎng)江入主雷士
無(wú)論施耐德是有心插花,還是無(wú)心插柳,隨著吳長(zhǎng)江協(xié)助調(diào)查、按上市公司要求必須去職,“賽施”順勢(shì)上位。
5月底,賽富閻焱接任雷士掌門(mén)人。6月1日的高管緊急會(huì)上,閻焱隨即和代表施耐德的董事朱海一起推薦了原施耐德高管張開(kāi)鵬,接任吳長(zhǎng)江兼任的C EO一職。另外,雷士迅速成立起的危機(jī)管理小組,也是歸施耐德中國(guó)區(qū)總裁朱海管轄。
朱海、張開(kāi)鵬在數(shù)次內(nèi)部會(huì)議上聲稱,雷士“人治”制度致業(yè)務(wù)流程和管理極不規(guī)范,他們將把雷士變成一個(gè)法制化的公司。閻焱則著手進(jìn)行渠道改革,意圖搭建雷士自有渠道———一直以來(lái),雷士采用的是以運(yùn)營(yíng)商管理經(jīng)銷商的經(jīng)銷模式,36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心在各自區(qū)域內(nèi)形成壟斷,閻焱的渠道改革無(wú)疑將觸動(dòng)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的利益。
利益共同體掀“挺吳倒施”潮
雷士照明運(yùn)營(yíng)商向閻焱最新發(fā)出的一封信,表明了他們的同仇敵愾。“作為風(fēng)投教父,你聰明一世糊涂一時(shí),你完全被施耐德蒙蔽了雙眼,根本不清楚目前自己是在玩火,還是在玩人!玩火容易燒身,玩人很可能為別人所玩!”
信中稱,停工近一周時(shí)間里,雷士全國(guó)的經(jīng)銷商每天損失近1500萬(wàn)元的銷售額。他們要求馬上恢復(fù)吳長(zhǎng)江董事長(zhǎng)職務(wù);其次,施耐德系所有高管(包括張開(kāi)鵬、李瑞、李新宇三人)必須離開(kāi)雷士。
雷士員工也打出旗號(hào),“吳總不回歸,堅(jiān)決不開(kāi)工”
雷士管理層反對(duì)施耐德,則主要是擔(dān)心施耐德上臺(tái)后大換血———施耐德收購(gòu)雷士照明旗下恩林電氣數(shù)月后即調(diào)整管理層已是前車之鑒。不管怎么說(shuō),在吳長(zhǎng)江時(shí)代,吳的寬容和大氣,讓雷士的管理層保持了長(zhǎng)期穩(wěn)定。
目前雷士的股權(quán)分布為:18.45%(吳長(zhǎng)江),18.33%(軟銀賽富),9.13%(施耐德),5%6%(高盛)。
總結(jié)&反思
1、人治與法治“水火不容”
“吳長(zhǎng)江引入賽富主要還是從上市的角度來(lái)考慮,他想盡快把企業(yè)做大”,正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩分析,吳長(zhǎng)江當(dāng)初對(duì)資本的理解是資本與公司管理是獨(dú)立的,即賽富無(wú)非是想掙錢,不會(huì)來(lái)干預(yù)公司管理。
實(shí)際上,不論是在公司管理模式或是發(fā)展理念上,賽富都與吳長(zhǎng)江大相徑庭,雙方在合作中摩擦不斷。吳長(zhǎng)江重義氣,家族化甚至是江湖式的管理模式,讓賽富頗為不爽。雷士人都知道,“長(zhǎng)江水”和“三把火”(閻焱)“水火不容”———閻焱希望用上市公司規(guī)則約束雷士,但吳長(zhǎng)江要的是“家天下”,他欣賞劉邦,“劉邦帶兵打仗不如韓信,治理國(guó)家不如蕭何,出謀劃策不如張良,但是他能把這些人團(tuán)結(jié)在他下面,幫他打天下,我認(rèn)為劉邦更了不起。
2、公司管理權(quán)難免被資方蠶食
吳長(zhǎng)江認(rèn)為,在這盤(pán)棋局里,自己才是王,“賽施”不過(guò)是想要斂財(cái)?shù)馁Y本家,他對(duì)施耐德中國(guó)區(qū)總裁朱海說(shuō),即使有一天,施耐德吞并了雷士,“你可能還是需要我”
“做企業(yè)的往往是在地面的,腳踏實(shí)地真刀真槍兢兢業(yè)業(yè),因?yàn)槭袌?chǎng)來(lái)不得半點(diǎn)虛假;機(jī)構(gòu)和資本大鱷往往是在空中的,俯瞰企業(yè)伺機(jī)而動(dòng),借機(jī)抄底或渾水摸魚(yú),哪管身后洪水滔天。”與施耐德合作之初,魯渝華在微博上提醒吳長(zhǎng)江。(來(lái)源:南方都市報(bào) 南都網(wǎng))
“這是施耐德的一個(gè)大布局。并 購(gòu) 的第一步就是在運(yùn)作上控制,第二步就是在品牌上進(jìn)行聯(lián)合,最后你的品牌就沒(méi)有了”,在李培恩看來(lái),施耐德這些大企業(yè)有足夠的耐心,有足夠的資源,而發(fā)展時(shí)間較短的民營(yíng)企業(yè)則是太急切,“(吳長(zhǎng)江)引進(jìn)施耐德的初衷是好的,但是控制得不好。
3、緊密的利益捆綁才是王道
吳長(zhǎng)江說(shuō)自己“情感高于利益”,但他不知道,緊密的利益捆綁才是王道。
相對(duì)于股權(quán),吳長(zhǎng)江更注重發(fā)展渠道,即遍布全國(guó)的36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和近3000家專賣店,這是吳一直苦心經(jīng)營(yíng)的隱性資產(chǎn),亦是他的江湖殺手锏,“客戶資源在我手上,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)小”
雷士的員工通過(guò)吳長(zhǎng)江股票交易賬戶購(gòu)買雷士股票,雷士承認(rèn),目前吳長(zhǎng)江仍代持1000萬(wàn)元左右的員工股票。目前雷士股價(jià)大跌,只有吳長(zhǎng)江回歸才有望挽回?fù)p失。
后續(xù)觀察
短期內(nèi),雙方妥協(xié)或不可避免
“吳長(zhǎng)江以發(fā)動(dòng)群眾的方法,顛覆了資本游戲規(guī)則,以員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等雷士的利益相關(guān)者聯(lián)盟對(duì)抗董事會(huì)。如果罷工持續(xù)下去,事件將從勞資沖突升級(jí)發(fā)酵,政府不得不干預(yù)。如果采取政治解決,對(duì)于資方是不利的,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)雷士照明的公司治理也是不利的。雙方妥協(xié)可能是短期內(nèi)不可避免的選擇?!薄陡2妓埂分形陌婵偩庉嬛芙」ふf(shuō),中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨著如何在“中國(guó)式企業(yè)家精神”與“契約精神”之間實(shí)現(xiàn)平衡,而在此過(guò)程中,將會(huì)不斷有創(chuàng)始人與出資人、創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間博弈的事件發(fā)生。
在強(qiáng)勢(shì)資本重壓下,吳長(zhǎng)江還能翻盤(pán)嗎?
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