李晶

雷士照明創(chuàng)始人吳長江、賽富基金創(chuàng)始管理合伙人閻焱和施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海終于坐在了一起，一掃過往幾個(gè)月劍拔弩張的陰霾，三人握手言和。他們強(qiáng)調(diào)三人之間并沒有利益和權(quán)力紛爭，同時(shí)，反思后他們認(rèn)為，這場危機(jī)的本質(zhì)歸根到底是一場企業(yè)文化和管理制度之間的較量。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：三位和解之后達(dá)成的共識(shí)是什么？今后的權(quán)責(zé)劃分是怎樣的？

閻焱：我們所持有的雷士股份除了當(dāng)時(shí)按照約定比例賣給施耐德的股份之外，其他的股份我們一股沒賣，且在股票市場還多買了一點(diǎn)股票。有人曾問我，你投了雷士不賣是不是有陰謀？其實(shí)很簡單，中國有很多企業(yè)，但真正能做到全球性品牌的并不多。我的判斷是，節(jié)能燈這個(gè)行業(yè)，如果在中國做到第一品牌的話，非常容易就能做到全球第一品牌。

另外，作為一個(gè)投資人，我們并不希望在公司的管理上參與，因?yàn)楹芎唵?，第一，我們在中國投資200多家公司，我們不可能對(duì)每個(gè)企業(yè)參與管理，所以對(duì)于雷士照明，我希望能夠盡快從董事長位置上下去。施耐德當(dāng)初是老吳邀請的，董事會(huì)大家都接受，首先我們希望施耐德加入以后，在制度化運(yùn)營上提供幫助和經(jīng)驗(yàn)。另外，我們也有一些自私的考慮，希望通過施耐德的幫助打開雷士的國際市場。

從施耐德的角度來說，它本身并不做照明，它的目的是通過雷士的照明產(chǎn)品的渠道，把電氣產(chǎn)品帶出去，實(shí)際上這樣也會(huì)增加代理商的發(fā)展機(jī)會(huì)，所以這是一個(gè)多贏的舉動(dòng)。另外從公司運(yùn)營來講，包括董事會(huì)、股東，我們還是希望老吳回歸。

朱海：三方和解達(dá)成的共識(shí)是，我們?nèi)讲淮嬖诶鏇_突問題，也不存在權(quán)力爭奪問題。所以，不存在權(quán)力和利益的再平衡問題。

吳長江：我們過去在戰(zhàn)略上，也沒有什么大的爭執(zhí)。應(yīng)該說這段時(shí)間我們都在反省，包括朋友的勸解，突然覺得我們?yōu)槭裁?？我們作為大家都是承?dān)社會(huì)責(zé)任的人，我們不是小孩子，我們得為所有的股東和員工承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。這不是權(quán)力的問題，是一口氣的問題。在雷士最困難的時(shí)候，閻焱他們的投資進(jìn)來，支持很大。其實(shí)我們沒有什么大的矛盾的地方，就是我們兩個(gè)人性格的問題，都很要強(qiáng)，都是比較強(qiáng)勢的人，我們都是這樣的性格，后來大家都很冷靜，所以也沒有什么紛爭，也沒有什么維權(quán)，如果是這樣的話，還有什么分歧呢？還是回到像過去那樣。

因?yàn)槲乙恢痹诮?jīng)營企業(yè)管理企業(yè)，這么多年對(duì)企業(yè)是最了解最熟悉的，在這個(gè)過程中一直做了很多東西，所以還是讓我來管理。現(xiàn)在要走程序，要回董事會(huì)都要走程序。董事會(huì)現(xiàn)在一直推動(dòng)我，說要快點(diǎn)。我現(xiàn)在不是那么激動(dòng)，現(xiàn)在雙節(jié)很忙的一段時(shí)間，我根本沒有什么時(shí)間去想什么時(shí)候回到董事會(huì)的問題，我是想把公司做好。大家現(xiàn)在利益是一致的。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：雷士的戰(zhàn)爭是投資者與企業(yè)經(jīng)營者之間的博弈，時(shí)至今日，你們?nèi)绾卧僦匦驴创@兩者的關(guān)系？

閻焱：中國很多企業(yè)出現(xiàn)很多紛爭，很多情況是屬于股東之間、創(chuàng)始人之間、或是創(chuàng)始人與投資人之間，因?yàn)楣蓶|利益或權(quán)力的問題造成的分歧，然后這個(gè)事情就弄得很大。

雷士的事情如果回想全程的話，給中國民營企業(yè)、國有企業(yè)很大的啟示。

我自己也在很多大的國有企業(yè)中做董事，知道該怎么對(duì)上市企業(yè)進(jìn)行管理。

雷士事件有一定實(shí)際的意義。一個(gè)是我們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)；第二個(gè)是我們有一些問題的分歧，事后我們坐下來討論，到底我們對(duì)什么問題在意，結(jié)果我們說不出來，又不爭權(quán)，又不爭利，那到底為什么？

在深層次上，這個(gè)問題具有普適性。比如我們曾入股一家國有企業(yè)，其母公司是上市公司，按照上市公司的規(guī)定，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。但是這個(gè)問題可能會(huì)和中國國有企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)制產(chǎn)生矛盾。例如,我們提出來給該企業(yè)管理層加薪，董事會(huì)說不能加，為什么呢？加薪以后我們母公司——集團(tuán)公司怎么辦？我說很簡單，按照上市公司的規(guī)則辦，集團(tuán)公司我管不了，也不是我的事，我只能管眼前的事實(shí)，那該怎么處理你們自己處理去。

所以，制度化的管理的問題，是中國目前所有創(chuàng)業(yè)公司在早期都會(huì)遇到，但不會(huì)管理的問題。中國的銀行體制都在國有體制的控制之下，坦率講，在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，銀行是不貸給你錢的。民營企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)分水嶺，就是上市。作為一個(gè)上市公司，不僅是一個(gè)私有公司了，你有千百萬個(gè)小股東，因此你在上市以后必須要去做到按程序辦事，這是我個(gè)人的一些看法。

對(duì)于作為投資者的角色問題，我從來不參與具體管理。這次事情出來以后，我和經(jīng)銷商接觸多了。我以前老是對(duì)經(jīng)銷商有擔(dān)憂，這次事件其實(shí)使我們在分銷商的管理和合作上更加透明，我們的利益關(guān)系，我們非常透明的，變成了一個(gè)共贏的關(guān)系。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你是否在某種程度上認(rèn)為，這次的風(fēng)波是一種企業(yè)文化和企業(yè)制度之間的對(duì)抗？

閻焱：什么是文化？我認(rèn)為包括兩個(gè)層面，第一個(gè)是制度性的，第二個(gè)是意識(shí)性的，所以，企業(yè)文化包括一個(gè)企業(yè)的制度形成，在這個(gè)制度下人們的行為方式。我們這次事件根本上確實(shí)是公司管理制度和企業(yè)文件之間的問題。

吳長江:我認(rèn)為，最大的制度管理是企業(yè)文化，這是東方企業(yè)精神的精髓。中國的企業(yè)精神不僅僅是白紙黑字，我們連口頭承諾都要踐行。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：施耐德電氣在這次事件中，究竟扮演什么樣的角色？

朱海：此前的合作基本上分三種形式，首先是全資收購，我們是司機(jī)；第二種是合資企業(yè)，作為大股東的情況下，也是要開車的，至少不會(huì)放棄經(jīng)營。第三種在中國不常見，但是未來可能會(huì)是我們很重要的一個(gè)模式——參股這個(gè)企業(yè)，成為小股東。參股最核心的原因就是看好原來的團(tuán)隊(duì)、渠道網(wǎng)絡(luò)和未來的收益，采取搭車的方式。我們參股雷士就是這樣一種情況，搭車不開車是我們的第一個(gè)原則。

第二個(gè)原則是任何合資合作，我們和創(chuàng)始人或者是原有股東有共同的合作，是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。如果我進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，和創(chuàng)始人和原股東之間鬧得天翻地覆的話，這個(gè)戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。為什么？我們很多時(shí)候是投資一個(gè)業(yè)務(wù)模式，甚至投資創(chuàng)始人或者是投資這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

第三個(gè)原則是共贏。施耐德電氣在華25年發(fā)展與合作伙伴的成功合作分不開的。這件事發(fā)生以前我和吳總經(jīng)常見面聊聊天，我們談一些企業(yè)管理的東西，但是經(jīng)營決策的事從未說過一句，這是我們的原則，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)希望和我們合作，比如說海外市場也好，還是企業(yè)正規(guī)化，可能需要我們的幫助，它需要我們幫助多少，我就幫助多少，但它應(yīng)在我們董事會(huì)的職責(zé)范圍中，企業(yè)怎么發(fā)展，這是董事會(huì)的事情。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為上市公司，這次風(fēng)波肯定會(huì)對(duì)形象有一定的影響，未來我們在資本市場上如何重建我們雷士的形象問題呢？樹立投資者的信心呢？

吳長江：話說太多也沒有用，就要用我們的業(yè)績，用我們公司的一如既往的這種增長來證明。