200多年前，亞當(dāng)·斯密為老牌企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營尋求良方時(shí)苦惱不已，盡管職業(yè)經(jīng)理人被認(rèn)為是一種不錯(cuò)的制度安排，但最后都被現(xiàn)實(shí)證明那只是一個(gè)次優(yōu)選擇，亞當(dāng)·斯密最后得出的結(jié)論是：無解。

200多年來，這樣的苦惱一直困擾著企業(yè)界。而此次上海家化高層人事變動(dòng)風(fēng)波，再次給亞當(dāng)·斯密難題提供了新的注腳。

據(jù)知情人士透露，所謂舉報(bào)案其實(shí)不是什么新問題，只是整個(gè)事件的導(dǎo)火索。實(shí)際上，葛文耀與新東家早就杠上了。筆者獲悉，當(dāng)年平安入股時(shí)的承諾未能兌現(xiàn)讓葛文耀左右受制，比如承諾不進(jìn)行資產(chǎn)處置和管理層放權(quán)，都成了一紙空言。

相關(guān)內(nèi)部人士透露，平安入股后不久就想變賣家化旗下資產(chǎn)，如三亞萬豪酒店和外灘家化大廈，而葛文耀要求組建一個(gè)老品牌基金又被新東家否決。

葛文耀曾想給公司員工多發(fā)點(diǎn)福利，葛文耀此次正是被新東家以私設(shè)小金庫而趕下了臺(tái)。

上海家化的此次風(fēng)波可能還有更多不為人知的內(nèi)情，但股東與管理層的矛盾這一商界魔咒顯然正是問題根本。而這個(gè)難題也是目前很多中國企業(yè)所要面對(duì)的。

而高管激勵(lì)似乎是這個(gè)難題中無法回避的核心問題。近日，媒體爆出富國基金總經(jīng)理竇玉明將離任，赴中歐基金擔(dān)任董事長。為何竇玉明會(huì)“棄大奔小”？據(jù)悉，這是因?yàn)橹袣W基金給竇玉明開出了股權(quán)激勵(lì)方案。竇玉明將持有中歐基金不超過5%的股權(quán),從而成為基金業(yè)高管持股第一人。這一人事變動(dòng)令業(yè)內(nèi)振奮，意味著國內(nèi)基金業(yè)股權(quán)激勵(lì)正式破冰。

社會(huì)如此高度關(guān)注高管股權(quán)激勵(lì)說明市場(chǎng)有著巨大的心理預(yù)期。特別是體制內(nèi)的企業(yè)高管們更是翹首期盼。筆者獲悉，在一家大型商業(yè)銀行上市的慶祝酒會(huì)上，該行董事長半開玩笑半認(rèn)真地跟自己老板提出，要向民營上市銀行高管薪酬看齊，結(jié)果被一句“憑什么”擋了回去。

近期，一位國資系統(tǒng)資深官員透露，三九集團(tuán)前董事長趙新先案的禍根在于高管股權(quán)激勵(lì)缺失。三九醫(yī)藥當(dāng)年在趙新先的帶領(lǐng)下從銀行籌借的數(shù)百萬元起步，發(fā)展成為數(shù)百億元資產(chǎn)的品牌公司。趙新先提出希望能持有公司10%的股權(quán)，涉及數(shù)十億元資產(chǎn)。但最后誰也不敢簽字拍板，趙新先因此心灰意冷，開始對(duì)公司事務(wù)放任自流，最終導(dǎo)致牢獄之災(zāi)。

中國企業(yè)已經(jīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，紛紛與國際企業(yè)短兵相接激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何讓管理層乃至企業(yè)一般員工與國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持同等的激勵(lì)，正考驗(yàn)著所有的中國企業(yè)。一位國資委系統(tǒng)司局級(jí)官員表示，有了像趙新先這樣的案例，應(yīng)該吸收教訓(xùn)，高管持股和員工持股就能一招治病。

一招鮮或許能短暫滿足目前市場(chǎng)的心理預(yù)期，但并非包治百病的靈丹妙藥。在這方面，既有英國維珍集團(tuán)的成功案例，也有雷曼兄弟的慘痛教訓(xùn)。國資委原主任李榮融曾經(jīng)指出，雷曼兄弟公司崩塌的一個(gè)重要原因就是因?yàn)楦吖艹钟泄竟善?，誘使他們進(jìn)行財(cái)務(wù)造假以便拉抬股權(quán)為自己高價(jià)套現(xiàn)謀利。

謀求股東與高管雙贏是一個(gè)系統(tǒng)工程，單項(xiàng)制度安排只是一種技術(shù)層面的權(quán)宜之計(jì)，還需要系統(tǒng)的變革和制度安排。筆者獲悉，某市曾召集所屬大型國企高層開會(huì)討論高管薪酬激勵(lì)問題，赴會(huì)前各家國企老總心情澎湃，結(jié)果會(huì)上被告知：給他們太多的錢也沒時(shí)間花，薪酬改革就此作罷。當(dāng)時(shí)一位與會(huì)的國企高管告訴筆者，讓他們心里涼了半截。而且該市還要求相關(guān)局級(jí)高管護(hù)照由組織部門統(tǒng)一保管，出國要提前多日申請(qǐng)獲準(zhǔn)，“外企老總買張機(jī)票就能走了，甚至有的還有專機(jī)，我們卻得提前多日申請(qǐng)拿到護(hù)照再去買機(jī)票，在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代如何跟人家競(jìng)爭(zhēng)！”一位深受其害的國企高管感嘆，他隨后也跟竇玉明一樣，下海選擇了機(jī)制更為靈活的外資企業(yè)。

所以，中國企業(yè)要解決亞當(dāng)·斯密難題不是一兩項(xiàng)制度設(shè)計(jì)所能解決的。它需要一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的整體布局，但變革是必由之路。尤其要防止把特權(quán)制度化，謹(jǐn)防制度性腐敗，因?yàn)檫@比單項(xiàng)制度安排對(duì)企業(yè)的影響更大。

(作者系本報(bào)記者)