導(dǎo)語：對于宗馥莉來說，國際化是娃哈哈必須要走的方向。正因?yàn)榕c父親宗慶后有太多的不同，也給未來的娃哈哈也留下更多的猜測。

經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 作為總資產(chǎn)超過320億元的娃哈哈集團(tuán)唯一家族繼承人，宗馥莉日前在接受媒體采訪談及公司的管理與業(yè)務(wù)時(shí)直言娃哈哈目前已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的時(shí)期，“如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了?！?她還表示目前讓其倍感頭疼的是是要花費(fèi)太多精力去“跟政府打交道”，并爽快接應(yīng)未來并非沒有可能把企業(yè)搬到國外。此言一出，很快引起輿論宣泄。

按照宗馥莉直爽的性格，她的“驚人”觀點(diǎn)并不足為奇，這些言論或許只是如其父親宗慶后所言“隨口一說”。但隨著第一代民營企業(yè)家逐步淡出舞臺，越來越多類似于宗馥莉這樣的接班人開始走上前臺。他們大多數(shù)有著優(yōu)良的海外教育背景，以現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)營企業(yè)。和父輩們相比，他們對政府關(guān)系的處理不夠圓滑，更熱衷于“跑”國外市場。

而作為已經(jīng)坐擁飲料行業(yè)龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發(fā)展速度仍在保持平穩(wěn)增長，但已開始呈現(xiàn)出放緩的趨勢。數(shù)據(jù)顯示，2012年，娃哈哈的總營收為636.31億元，同比負(fù)增長6.23%；完成凈利潤80.58億元，同比增長16.93%，成長性瓶頸已成為娃哈哈面臨的迫切問題。

早在今年4月，宗慶后在接受本報(bào)專訪談及娃哈哈所遭遇的成長瓶頸時(shí)便坦言目前娃哈哈開發(fā)新產(chǎn)品的難度越來越大。性格強(qiáng)勢而又率真的宗馥莉在談及公司遇到的問題時(shí)，也直言曾引以為豪的經(jīng)銷商體系現(xiàn)已成為娃哈哈的弱勢，另外，長線產(chǎn)品的缺失和多元化業(yè)務(wù)的泛濫都成為娃哈哈目前遇到的較為嚴(yán)重的問題。

正如宗馥莉所言，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產(chǎn)品。目前占據(jù)娃哈哈營業(yè)額較大份額的營養(yǎng)快線產(chǎn)品從市場表現(xiàn)上來看也已即將到達(dá)其產(chǎn)品周期。

這不僅僅是娃哈哈一家遇到的問題，整個(gè)行業(yè)都正在遭遇這一普遍難題。從近兩年整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展情況看，飲料行業(yè)的創(chuàng)新能力一直呈減弱趨勢，且面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。這亦是宗慶后所擔(dān)憂的現(xiàn)狀：首先是來自市場的投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)新市場無法打開的情況下，所投入的廣告資金基本見不到效果；其次是研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，一旦產(chǎn)品研發(fā)失敗，所虧損的資金自然不能小看，而對于娃哈哈這類的大企業(yè)，其投資的力度越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。

對于目前娃哈哈每年都要推出的各種品類，宗馥莉并不看好，“越推把自己推得越死。”事實(shí)上，一款新產(chǎn)品的成長周期不到7個(gè)月，一旦未推廣成功，新產(chǎn)品就很容易淹沒。從目前娃哈哈旗下?lián)碛械氖箢惍a(chǎn)品不難看出，在其多達(dá)150種的總產(chǎn)品品類中，其“明星”產(chǎn)品已不多見。例如，其銷量最佳的營養(yǎng)快線銷售額在2009年已超過100億元，常年占據(jù)娃哈哈總銷售額的四分之一左右。近兩年，在娃哈哈推出的新品類中，除了“格瓦斯”和“啟力”，其他能夠隨處可見的產(chǎn)品也屈指可數(shù)。

事實(shí)上，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當(dāng)年，隨著美國軟飲料趨于飽和的市場，可口可樂也被迫做出變革。不同在于，時(shí)任可口可樂CEO的保羅·奧斯汀將目光投向了國際市場，到了1981年，可口可樂在國際市場的銷售量已占據(jù)其整個(gè)軟飲料業(yè)務(wù)的六成。對于目前同樣在國內(nèi)擁有霸主地位和充?，F(xiàn)金流的娃哈哈而言，宗慶后則果斷地選擇了多元化之路。

宗慶后首先把目光首先瞄準(zhǔn)在零售業(yè)，為此，他還親自走訪歐洲多個(gè)市場考察。早在2010年，當(dāng)宗慶后拋出進(jìn)軍零售業(yè)計(jì)劃時(shí)，曾引起行業(yè)不小的“動蕩”。他定下了在3-5年內(nèi)開設(shè)100家商場或綜合體的目標(biāo)，并且希望借助其在飲料行業(yè)擁有的霸主地位能夠打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，其中上游通過養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料，下游則進(jìn)軍零售業(yè)能夠控制終端。

事實(shí)上，自去年11月底位于杭州新城的娃哈哈歐洲精品商場開業(yè)以來，外界對其質(zhì)疑聲就未曾停止。一方面，線下實(shí)體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業(yè)的迅猛發(fā)展都足以讓“新進(jìn)入者”慎之又慎。另一方面，從行業(yè)背景看，目前零售業(yè)在電商的沖擊下逐漸出現(xiàn)增長乏力的情況，也不時(shí)發(fā)生線下零售商關(guān)店或被收購的事實(shí)。這一切都很難讓人信服娃哈哈的選擇是否為最佳時(shí)機(jī)。

對于由其父親目前親自力推、被視作娃哈哈集團(tuán)多元化最主要方向的零售業(yè)務(wù)，這次宗馥莉明確表示和自己沒有關(guān)系，“并不支持他這么做?！?/p>

這位有著國外8年求學(xué)經(jīng)驗(yàn)、在娃哈哈的元老們眼里的“小宗總”，有著與父親宗慶后截然不同的商業(yè)思維，“她的思維更加國際化，想做的事情完全與父親不同?！弊趹c后的老部下們在評價(jià)宗馥莉時(shí)，經(jīng)常會拿二者相比較。

但就娃哈哈來說，短期內(nèi)，這依然會是宗慶后一個(gè)人的“王國”，對于這位事無巨細(xì)的管理者而言，他經(jīng)常自信地表達(dá)自己對市場的判斷能力至今從未錯過，為此，他的每一個(gè)決定，至今公司內(nèi)部沒人說“不”。女兒宗馥莉的不同意見并不為錯，至少對于這家在銀行有著180億現(xiàn)金流的企業(yè)而言，短期內(nèi)還并不是考慮“搬家”的最佳時(shí)機(jī)。

對于宗馥莉所言“可能將娃哈哈搬出去”，媒體也曾多方解讀這種不可行性，但對于宗馥莉來說，國際化是娃哈哈必須要走的方向。去年9月，由宗馥莉親自給浙江大學(xué)捐贈7000萬人民幣成立的馥莉食品研究院曾引發(fā)外界各種猜測，與其說是為國內(nèi)食品行業(yè)培養(yǎng)頂尖的人才，不如看做是為娃哈哈培養(yǎng)更為國際化的人才做準(zhǔn)備，她所投入的一大部分資金都在邀請國際頂尖的教授，并設(shè)置了專門的獎金用于為學(xué)生提供國際學(xué)術(shù)交流。

宗馥莉曾在多次公開的場合談及對“國際化市場的看法”，“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外，而是整個(gè)生產(chǎn)鏈，包括生產(chǎn)、銷售和采購供應(yīng)鏈都在全球建設(shè)?！闭沁@種強(qiáng)大的野心，讓她希望娃哈哈成為中國第一家真正國際化的食品企業(yè)，但這一根基，便是先做好基礎(chǔ)食品科研教育。在宗馥莉看來，食品研究院將成為娃哈哈走向國際化的一塊基石。

這些年，宗馥莉頻頻出國，參加大量國際展會，目的是將娃哈哈產(chǎn)品推向世界。結(jié)合國際市場，她認(rèn)為娃哈哈的產(chǎn)品外包裝較為“老土”，為此，她還親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更改、設(shè)計(jì)外包裝，使得娃哈哈在國外的產(chǎn)品包裝更為國際化、時(shí)尚化。

宗馥莉始終想打破父親的“光環(huán)”，希望能夠帶領(lǐng)娃哈哈做出不一樣的成績。其目前除了擔(dān)任杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁，還擔(dān)任杭州娃哈哈進(jìn)出口有限公司總裁，主要負(fù)責(zé)娃哈哈集團(tuán)自營產(chǎn)品出口、原料及設(shè)備的進(jìn)口業(yè)務(wù)。其中，在2011年，進(jìn)出口公司的營收已達(dá)到2800萬美元。

作為目前被公認(rèn)的娃哈哈接班人，宗馥莉還有著與父親截然不同的管理方式，父親宗慶后的管理方式是事無巨細(xì)，親力親為——對于這位在娃哈哈集團(tuán)有著“國王”地位的創(chuàng)始人，沒人敢對宗慶后的任何一個(gè)決定說“不”。事實(shí)上，這也是宗慶后如今較為擔(dān)心的問題，近些年，他試圖在努力培養(yǎng)一些人才，也開始逐漸放權(quán)，而宗馥莉的管理方式則更為“開放式”，她強(qiáng)調(diào)會給下面的人指明方向，提供一個(gè)平臺，并不作過多干預(yù)，遇到大問題會和大家一起解決。在她所管理的兩個(gè)公司，管理層員工平均年齡都在28歲上下，超過一半都有海外留學(xué)背景。正因?yàn)榕c父親宗慶后有太多的不同，也給未來的娃哈哈也留下更多的猜測。