中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授韓踐：創(chuàng)新90后員工管理最大化獨特性

王馨梓

隨著90后持續(xù)涌入職場，了解員工真正需要什么，考驗著企業(yè)的管理智慧。

特別是50后到90后員工所形成“五世同堂”的局面，使企業(yè)的管理者需要在員工管理方面積極尋求創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)的活力。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授、中歐中國創(chuàng)新研究中心聯(lián)合主任韓踐認(rèn)為：管理員工創(chuàng)新的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變思維方式，認(rèn)可員工的獨特性。

“思變”的思維方式

智聯(lián)招聘CEO郭盛曾對媒體表示：“90后職場人的個人價值傾向非常明顯。很多90后不想只做‘螺絲釘’，更希望個人價值得到發(fā)揮和認(rèn)可?！?/p>

另有調(diào)查顯示，當(dāng)員工的個人價值不能很好實現(xiàn)時，很快就會跳槽。相信這也是很多城市的員工跳槽率高的原因?！?/p>

現(xiàn)在，職場人已經(jīng)不再單純看重高薪，好工作的標(biāo)準(zhǔn)已從追求物質(zhì)成功，逐步轉(zhuǎn)向工作是否幸福、生活是否快樂、能否相互尊重等方面。

韓踐說：“在員工的素質(zhì)與需求日益多元化的今天，尋求某種最佳人才實踐，之后大家爭相模仿，并不能提升企業(yè)人才管理的能力。管理者應(yīng)根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求，思考所管理員工的異同，在管理思維上采取適應(yīng)性的變化?！?/p>

在韓踐看來，現(xiàn)階段人才管理存在兩方面問題：

一是目標(biāo)模糊，導(dǎo)致企業(yè)的各部分發(fā)展不協(xié)調(diào)，各部門的管理者很難尋求在企業(yè)發(fā)展動力上的一致性；二是業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏與人才的發(fā)展節(jié)奏不匹配，業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏中所養(yǎng)成的速度慣性，不能直接應(yīng)用到人才管理方面。人才的成長與收獲所需要的周期往往比業(yè)務(wù)發(fā)展的周期慢一些。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)做的，就是用“思變”的思維方式去進行員工管理。

最大化員工的獨特價值

很多企業(yè)為了肯定員工的價值，推進績效文化，經(jīng)常采用評選年度最優(yōu)秀員工等方式。韓踐對這類實踐持懷疑態(tài)度：“我認(rèn)為評選‘最佳’的模式并不是激勵大多數(shù)人才的好方法。評選‘最佳’激勵的很可能是少數(shù)人，特別是當(dāng)評選‘最佳’的過程與結(jié)果具有一定的隨意性時，‘最佳’與普通員工之間的區(qū)別往往不明顯。這樣的‘最佳’評選，對于同樣付出辛苦勞動的大多數(shù)員工，反而可能是負(fù)激勵。其次，企業(yè)應(yīng)該致力于把優(yōu)秀人才的基數(shù)做大，而領(lǐng)導(dǎo)者對人才的定義應(yīng)該是在戰(zhàn)略高度聚焦，在使用層面寬泛，而不是刻意強調(diào)只有這種技能才是人才?！?/p>

佳能商務(wù)影響方案部高級總經(jīng)理江原大成曾經(jīng)表示，現(xiàn)在他們會根據(jù)員工的特點來分配不同的工作。比如把有趣的工作交給90后的員工做。

“我會針對員工性格的不同，調(diào)整他們的工作范圍。但我也有苦惱，等過幾年他們成長到一定程度，又會出現(xiàn)新的特征。到時候我會想新的對策。做一個Team Leader，如何安排員工在合適的位置上發(fā)光，是很重要的事情，是一種管理手段?！彼@樣表示。

當(dāng)前員工在年齡上多元化現(xiàn)象日益凸顯。韓踐表示，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)現(xiàn)不同年齡段員工的獨特價值，并把他們配置在能夠展現(xiàn)自己優(yōu)勢的崗位上——要盡量讓員工展現(xiàn)長板，而不是拼命補短板。

“實際上佳能采取這種方式，是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)實際管理情景，比如公司特有的文化、發(fā)展階段、所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等對于人才的獨特需求所做出的調(diào)整?！表n踐說。

2012年曾有媒體報道，富士康因為90后員工管理問題曾一度頭昏腦漲：端坐在流水線前剛加入的90后操作工人，與經(jīng)驗豐富的品質(zhì)管理檢驗員有一些矛盾，限制了產(chǎn)品的高效生產(chǎn)。

“很多領(lǐng)導(dǎo)會說，80后、90后如何如何，60后、70后的員工更穩(wěn)重。當(dāng)我們拋出這些觀點的同時，也為員工貼上了標(biāo)簽，把不同群體層面的特征轉(zhuǎn)嫁到了員工個體身上，一旦這種情況出現(xiàn)，員工會感到無論如何努力也無法摘掉這種標(biāo)簽，這種界限無法穿越，不同年齡段員工之間的代溝和派系就會形成，這些人為造成的邊界不可取，不利于企業(yè)和團隊的發(fā)展?！表n踐說。

領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)可員工的獨特性，學(xué)會通過了解員工需求激發(fā)與利用員工各自的優(yōu)點為企業(yè)做出貢獻，讓員工的獨特價值能夠在組織中搭配融合、產(chǎn)生價值。

韓踐表示，在員工成長的過程中采用包容的心態(tài)，適時分享財富，鼓勵不同代際、不同背景的員工學(xué)會互相欣賞，這些都是管理員工多元化、促進創(chuàng)新的有效方式。