世界經濟論壇全球成長型公司（GGC）廣發(fā)銀行：四年“基建”換得新機遇

秦麗萍

如果客戶到一家銀行貸款，以前需要1個月以上才能獲批，而今只用3天，在感慨速度快之時，客戶很難體會到銀行要付出怎樣的努力。

它需要的是從支行、分行到總行的流程再造、組織架構、資源配置、風控技術、團隊建設等各方面的協(xié)調統(tǒng)一，這是一個龐雜的系統(tǒng)性工程。

“外界對廣發(fā)印象深刻的是信用卡，我們前幾年發(fā)展相對較慢，從表面上看突出的特色和亮點較少，但其實我們是在打造基礎建設?，F(xiàn)在基礎建設已經較完備了，可以大踏步去推進個人銀行、小企業(yè)業(yè)務、手機銀行、電子銀行和網上銀行等多項業(yè)務，廣發(fā)的競爭力未來會越來越明顯?！睆V發(fā)銀行行長利明獻告訴《第一財經日報》記者。

利明獻提及的“基礎建設”，始于2009年。低調的基礎建設

2009年，廣發(fā)銀行進行了一場深刻的人事改革，在業(yè)務發(fā)展方面也急需新的戰(zhàn)略定位，以縮小與同行的差距。

經過長達數(shù)月的內部討論，廣發(fā)銀行于2010年年中確定了中小企業(yè)和零售業(yè)務兩條腿走路的戰(zhàn)略。利明獻說，這是管理會計通過分析財務報表和資產負債表數(shù)據(jù)，測算各種產品和信貸資源的報酬、風險、網點布置、區(qū)域成長率等不同布局方案后得出的結論。

為達成這一戰(zhàn)略，廣發(fā)花了三四年時間做基礎建設，包括網點建設、品牌建設、產品設計、團隊建設、資源配置、風控、營銷模式和流程再造、考核機制等諸多方面改革。

以中小企業(yè)業(yè)務為例，在營銷模式上，以前由支行客戶經理單散戶式地尋找客戶，改由總行先確定目標市場和客戶群，指導分支行對目標市場調研，再由支行客戶經理尋找目標客戶，變成了“批量開發(fā)，團隊作業(yè)”。

在流程再造上，廣發(fā)銀行中小企業(yè)金融部副總經理金曄說，原來是線性流程，即從客戶經理做貸前調查，到支行領導簽字，到中臺風險審查，再到貸款審批，這樣逐級報批下來，一項貸款業(yè)務大約要歷時一個月時間。而通過流程再造，將原有的線性流程經過調整和組合，變成營銷和風險兩條線平行作業(yè)，大大壓縮了時間。

具體來說，當一位客戶需要貸款時，客戶經理和風險經理同時面見客戶，對客戶進行盡職調查，形成一份調查報告，交由支行行長審批，再由分行的小企業(yè)評審官審批。如此下來，一項小企業(yè)貸款業(yè)務3天即可審批完成。

這中間也包括了風險控制技術的改造，改變了以往風控在中臺、相對延后的設置，將風控內嵌到業(yè)務條線中。比如小企業(yè)業(yè)務，讓風險經理第一時間接觸客戶和介入業(yè)務，再由分行小企業(yè)評審官和分行風險官把控風險，總行還設有中小企業(yè)金融業(yè)務風險管理團隊，使得小企業(yè)業(yè)務有了專屬的風險管理體系。

“如此就由粗放變成了精細化經營。我們花了很多時間去建設，而不是等資產規(guī)模達到一定程度，出現(xiàn)問題后再去進行調整。當你準備充分后，將來被調整的幾率就較小?！崩鳙I認為，基礎一定要建造扎實后才敢推產品，以確保產品一經推出就能讓市場和客戶印象深刻。

打造專業(yè)和高效競爭力

通過長期基礎建設，廣發(fā)銀行的中小企業(yè)業(yè)務目前已形成了“六?！斌w系，即專營機構、專業(yè)團隊、專業(yè)流程、專項額度、專門考核和專項產品。

廣發(fā)銀行希望最終以“專業(yè)”和“高效”來獲取核心競爭力。

近兩年，廣發(fā)銀行的“高效”已經開始凸顯。不過，中小企業(yè)業(yè)務競爭非常激烈。近幾年來，民生銀行以每年兩三千億元的信貸規(guī)模已占據(jù)一定的市場先機；一大批城商行紛紛借助德國IPC公司在小微信貸方面的技術爭奪區(qū)域市場份額；而國有大銀行雖未將主要信貸資源放置在中小企業(yè)上，但其信貸規(guī)模大，只能讓中小銀行望塵莫及。

“我們的資源有限，所以會分配更多資源去做小企業(yè)，讓員工更專注去做小企業(yè)，以爭取更大的效益?！崩鳙I說。

利明獻亦坦言：“當前銀行經營受到的限制越來越多，主要有來自利率市場化、互聯(lián)網金融的競爭、巴塞爾協(xié)議Ⅲ對資本的新要求和經濟增速放緩四方面的壓力。廣發(fā)的戰(zhàn)略沒有變，但外部環(huán)境在變化，這要求我們以后只能更專業(yè)更高效，才能更突出?！?/p>

現(xiàn)在國內銀行經營較少差異化，要在同質化中做出一點差異化，最終比拼的是質量?！斑@就是為何我們要強調專業(yè)，爭取‘六?！瘓?zhí)行到位?！崩鳙I說。 攝影記者/吳軍