DoNews10月17日特稿（記者 向霜）又到了一年一度凡客和其“掌門人”陳年進(jìn)行反思的時間。

每一年的導(dǎo)火索都不一樣，但今年的劇目又稍顯俗套。從凡客裁員、資金鏈面臨斷裂，到投資方欲趕走陳年、尋找雷軍為凡客接盤，在這個特殊時刻陳年不得不親自出面，講述凡客正在經(jīng)歷的變化。

陳年說，今年8、9月自己先后和雷軍多次做了長達(dá)60多小時的溝通，每次見面的溝通時間都在7-8個小時，在這個過程中，雷軍對品牌的思考、小米的品牌思路給他帶來極大震撼，這直接帶來了凡客近期劇烈的調(diào)整。而這個調(diào)整的核心就是，回歸產(chǎn)品和品質(zhì)本身，不再用增長率、營業(yè)額去倒逼產(chǎn)品和SKU，而是真正從用戶對產(chǎn)品的需要出發(fā)。

陳年也確認(rèn)，凡客做出的調(diào)整除了公司搬家、優(yōu)化人員，還包括管理層的精簡、庫房的調(diào)整、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的控制等。而針對拖欠供應(yīng)商欠款的問題，凡客已經(jīng)在逐步進(jìn)行結(jié)算，資金方面運(yùn)轉(zhuǎn)正常，且新一輪融資很快也會進(jìn)來。

凡客正在做的改變也包括削減SKU，保留那些能夠?qū)⑵焚|(zhì)做到極致的產(chǎn)品，消滅庫存，實現(xiàn)盈利。陳年感慨，過去無論是單純追求規(guī)模和銷售額，或是盲目讓規(guī)模來倒逼SKU的增長，都被驗證是錯誤的思路，將這些推倒重來，做能力范圍之內(nèi)的事情，或許還有成功機(jī)會。

當(dāng)然投資方推動凡客走到這個階段，也會給出更加苛刻的條款，陳年的想法是，今天我還站在這里，還在控制著全盤變化，表明凡客仍然走在創(chuàng)始人主導(dǎo)的道路上，而且這個創(chuàng)始人還沒有說出放棄和不干。

“這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現(xiàn)在我明白大家都在這個過程中不斷調(diào)整自己，找到正確的下一步。凡客在經(jīng)歷一段調(diào)整期，我們先不去想怎么重新樹立品牌，先把產(chǎn)品做好再說把?！?/p>

這應(yīng)該就是凡客和陳年在2013年最為重要的思考。

雷軍和小米的思路給凡客極大刺激

問：關(guān)于凡客資金鏈斷裂、雷軍會回凡客擔(dān)任董事長，以及陳總您要從凡客離職的傳聞，事實真相是什么？

陳年：首先，在搬家裁員方面，最主要是進(jìn)行了部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是大家特別關(guān)心的聯(lián)合品牌、合作品牌這部分，是三個部門合并為一個部門。三個部門過去還挺大的，所有人加在一起有200多人，幾千家合作伙伴，因此有很多合作伙伴沒有了解清楚我們的情況，大家心里會有一些沒底，所以這個過程中引起誤會還是很正常的。

現(xiàn)在凡客沒有副總裁了，整體的人員優(yōu)化比例是超過20%。

其次，關(guān)于雷軍任董事長的問題，我完全不知道傳聞是從何而來。

過去三個月里，我和雷軍溝通非常多，尤其是在小米3手機(jī)發(fā)布的前一段時間，雷軍跟我認(rèn)真地談了小米產(chǎn)品的品牌思路，他理解中小米的一些做法和態(tài)度，這反過來給我很大的刺激，這直接影響了之后凡客的劇烈調(diào)整，也著實改變了我。并不是小米要改造我，而是雷軍所講的觀點(diǎn)和方法影響到了我，讓我對凡客接下來做的事情有所改變。

比如凡客為什么選擇立刻搬家到亦莊，這說明凡客團(tuán)隊達(dá)成共識之后立刻尋求改變的決心，希望整個公司馬上發(fā)生變化。我們的變化是，反過來從一個用戶的角度來思考產(chǎn)品，更加回歸產(chǎn)品、關(guān)注產(chǎn)品本身。

問：關(guān)于去年9月開始拖欠供應(yīng)商的貨款呢？

陳年：需要告訴我具體的時間我去差，對于有拖延的情況，我們會立刻去結(jié)款，去恢復(fù)供應(yīng)商的信心，現(xiàn)在我們還能承受這個資金壓力。

問：新一輪融資的進(jìn)展？

陳年：新一輪融資正在談，很快就會到位，我們真的是在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

回歸產(chǎn)品，否定用規(guī)模來倒推產(chǎn)品

問：你的深層思考是什么？

陳年：我覺得過去的凡客很關(guān)注增長率、營業(yè)額，但其實應(yīng)該分解到每個SKU、每款產(chǎn)品上去，關(guān)于這個話題我和雷軍前后聊了60個小時，每次談話都長達(dá)七八個小時，這個過程確實很有意思。

問：你為什么覺得前幾年凡客沒有很好地去看產(chǎn)品？

陳年：凡客前幾年也在看，但是看產(chǎn)品的思路特別像傳統(tǒng)企業(yè)，目標(biāo)都是今年做多大規(guī)模，做到這個規(guī)模需要多少SKU、多少品類來支撐這個規(guī)模，是用規(guī)模來倒推到產(chǎn)品。凡客走上了這條傳統(tǒng)企業(yè)通常的路徑。

問：我們之前曾認(rèn)為凡客29元的T恤在市場上非常成功，但是現(xiàn)在來看這種低價策略是不是也一定程度上傷害了凡客的品牌？

陳年：T恤是凡客非常重要的產(chǎn)品，給凡客做出了很大貢獻(xiàn)，但是后來我們的VT做得太多了，顏色太多、圖案也太多，沒有剛出來的時候那樣集中，因此你呈現(xiàn)給用戶的時候很多款都區(qū)別不大，讓用戶的認(rèn)知、選擇非常模糊，所以則個T恤不是做錯了，而是做多了，這也是我們的一個反思。

當(dāng)然你說價格策略，我覺得在當(dāng)時的定價還是不錯的。而對凡客低價的印象，需要我們自己的產(chǎn)品去改變。很多人質(zhì)疑凡客規(guī)模沒有上去，而品牌附加值又不高，我覺得關(guān)鍵還是在產(chǎn)品品質(zhì)的問題，我認(rèn)為凡客應(yīng)該回歸到簡單搭配，就是有一定的時尚度，然后把品質(zhì)做到極致。

最近我們在討論產(chǎn)品，有些很容易改變，但有些東西過去大家做得太多，已經(jīng)很難。

問：什么問題容易改變、什么又很困難？

陳年：比如推一款白襯衫，產(chǎn)品部分同事給我8款產(chǎn)品，如果網(wǎng)上進(jìn)行挑選我沒法分辨差別，但是實物就可以，但是當(dāng)他們在做八款襯衫的時候，一款都沒有做到位，可能沒有一個是正確的白顏色和款式。

凡客今天正在做的事情就是統(tǒng)一規(guī)劃，白襯衫只能有一個，統(tǒng)一顏色、標(biāo)準(zhǔn)還有設(shè)計。

問：那么在雷軍和你溝通之前，你們內(nèi)部也在思考，有沒有想過凡客到底是一家怎樣定位的公司，業(yè)界說你們在推行平臺策略之后，銷售額可能都沒有實現(xiàn)增長。

陳年：第三方銷售的增長速度還是很快，但關(guān)鍵是到5、6月重新來看待凡客自有品牌的時候，大家經(jīng)過和合作伙伴的溝通之后，也都苦惱自有品牌下一步要怎么走，這就是我剛才說的多大的規(guī)模要如何分到每個SKU之上。而有了和雷軍的交談，他給我提供了完全不同的思路，就是倒過來思考，去KPI，去毛利率，去組織結(jié)構(gòu)，這是對我觀念的徹底顛覆。

雷軍提出一個觀點(diǎn)說，過去我們都說誰要真正承擔(dān)什么KPI，實際上是承擔(dān)不了的；去利潤率，就是達(dá)到一定量級之后利潤自然會有。

問：那不用KPI進(jìn)行管理，要用什么來管理？

陳年：要用過程管理，介入更多的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。小米給我觸動最大的原因是它是一個產(chǎn)品品牌。雷軍對凡客感情很深，因此他才愿意分享這些分層次的東西給我。

但是關(guān)于雷軍要接盤、或者代替我管理凡客的傳聞，我認(rèn)為如果我今天是被動的，如果是股東把我趕到亦莊來的，你們今天沒法見到我，我不可能自己再控制這些，所有的變化都是我們自己的決定，也是我和雷軍反復(fù)交流后下決心做出的改變。

問：你提到和雷軍交流的時候，他也會有困惑？

陳年：是的，他發(fā)現(xiàn)他理解的產(chǎn)品和品牌的關(guān)系和我是不同的，我們是兩個思路。我認(rèn)為追求規(guī)模和增長率的思路已經(jīng)被驗證是錯誤的了，當(dāng)你把銷售額、增長率放在前面的時候，意味著只可能去倒逼產(chǎn)品，意思就是這兒屋子有多大應(yīng)該擺多少衣服，討論的核心是屋子而不是衣服了。

追求快速增長不僅是投資方的要求，也有我個人的追求，我覺得增長快速很容易，覺得快速增長等于SKU快速增加，但其實SKU的增長都是有代價的。

不要庫存，要盈利

問：那現(xiàn)在再問你，凡客到底是要做一個產(chǎn)品品牌，還是做渠道或者平臺的品牌？你們某個階段強(qiáng)調(diào)自有品牌，某個階段又幫李寧這些品牌銷貨。

陳年：是的這幾條路我們都嘗試過，現(xiàn)在我認(rèn)為做自有品牌，從自有品牌的角度去審視我們的產(chǎn)品，是第一步，是一種徹底的改變。

接下來第二步，我們會整合營銷，然后成立設(shè)計組和技術(shù)中心。具體來說我們要回到一些歷史基本款、回到歷史色，先做好能力范圍之內(nèi)的，向優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)。

我們剛推出的超輕羽絨服就是好產(chǎn)品，之后還會有一些基礎(chǔ)品，包括T恤、POLO、牛仔襯衫等。

問：在收縮產(chǎn)品之后，之前的情況還會出現(xiàn)嗎？

陳年：我相信不會。首先我們要回到基本款，做到?jīng)]庫存，沒有賣不出去的庫存。從2007年到2010年，我們處于永遠(yuǎn)沒貨賣的狀態(tài)，那個時候凡客非常健康，四年時間我們從沒有操心過庫存的事情。

問：那不要庫存，你們未來是不是也學(xué)小米做饑餓營銷，讓商品一直都不夠賣？

陳年：像昨天賣羽絨服，賣完之后我們很高興。倉庫里只有2萬多件貨，但我們預(yù)測第一小時就能到10萬，實際上到上午已經(jīng)開始斷貨了，賣到2萬我們就結(jié)束了。讓我再選擇，我也只會做2萬件，而不是更多。

我算了一下，明年我們大概可以賣掉100萬件POLO衫，但是首先只會做10萬件，但放在過去我們的思路是80萬件先入庫。

問：那這個方法對于供應(yīng)商的要求是很高的。

陳年：但是我相信這個方法，你的快速周轉(zhuǎn)供應(yīng)能讓供應(yīng)商更高興。我們跳出來看，蘋果手機(jī)為什么每次都買不到，是產(chǎn)能不夠嗎，肯定不是，就是因為它害怕庫存。

問：采訪之前我們問過很多網(wǎng)友，就是凡客品牌形象在他們心中已經(jīng)被破壞掉了，你認(rèn)為重新建立這個品牌的可能性有多大？

陳年：這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現(xiàn)在我明白大家都在這個過程中不斷調(diào)整自己，找到正確的下一步。凡客在經(jīng)歷一段調(diào)整期，我們先不去想怎么重新樹立，先把產(chǎn)品做好再說。之前說做200個顏色我沒有信息，但是做20個顏色、兩種布料，我還是有信心。以前沒有做大極致的產(chǎn)品，會暫停，比如沖鋒衣這些。

問：那大概會砍掉多大品類？

陳年：大部分品類回保留，實際上凡客品類不多，多的還是SKU。

問：凡客未來目標(biāo)是什么，第一是沒有庫存，第二呢？

陳年：是盈利，估計11月可以做到當(dāng)月盈利。這和調(diào)整也有關(guān)系。

問：投資方、股東對你施加了什么壓力？

陳年：坦白來說，現(xiàn)在這么多問題都指向我，如果我做一個輕松的選擇，那就是別做了。實際上凡客不應(yīng)該做那種選擇，而是自身求變。如果不是自己主動改變，主動搬家、主動調(diào)整部門，不會有今天這么多的猜測和傳聞。

問：記得你年初的時候說凡客年底可以實現(xiàn)盈利，這是因為來自投資方的巨大壓力嗎？

陳年：不是投資方的壓力，是我們自己的虛榮。我們自己團(tuán)隊，包括我自己的虛榮。

我們沒有從品牌，或者最基礎(chǔ)的產(chǎn)品端來理解凡客，凡客有一段時間成長的太快了，大家還擺脫不了當(dāng)時的那個影響。我們還在想能不能還保持一定的增速，并沒有真正回到即使傳統(tǒng)品牌遇到這么大壓力的話，我們能不能把品牌重新變一個做法?，F(xiàn)在真的是改變了。（完）