不僅采取非公開認(rèn)購的邀約制引入機(jī)構(gòu)投資者，最后敲定的入圍者名單，也幾乎都是與“中信系”過從甚密的老朋友，從中能看出中信集團(tuán)的謹(jǐn)慎心態(tài)。

據(jù)媒體披露，此次認(rèn)購0.46%股份的主權(quán)資金卡塔爾控股，早在2012年就認(rèn)購了中信資本22%的股權(quán)；而認(rèn)購額分別占0.23%的馬來西亞公司Trendfield和新加坡公司Baylite，均為馬來西亞首富郭鶴年旗下企業(yè)，后者曾協(xié)助中信泰富收購恒昌企業(yè)。同樣“伸出援手”的，還有周大福當(dāng)家人鄭裕彤，其全資所有的周大福代理人有限公司，此次認(rèn)購了0.12%股權(quán)。

常振明說過：“那些真正給中信下單的投資人，不單看好中國長期的增長前景，更看好中信作為國有企業(yè)在深入改革后釋放出的紅利。”

比如外資認(rèn)購者中占比最高的正大光明，其實(shí)際控制人卜蜂集團(tuán)主要股東、號(hào)稱“泰國首富”的謝國民，即在中國市場布局已久。資料顯示，卜蜂以“正大”之名在中國投資至今已設(shè)立企業(yè)213 家，員工超8 萬人，2012年還以刷新泰國企業(yè)有史以來并購紀(jì)錄的金額，購入了平安保險(xiǎn)的股權(quán)。

中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所研究員羅仲偉也表示，這是國企改革邁出的很大的一步。他相信，作為國務(wù)院直屬央企，中信集團(tuán)所嘗試的市場化模式，不一定能成為其他央企的操作樣本，但至少宏觀上釋放出一個(gè)信號(hào)，表明政府在此輪國企改革中有更大的容忍度。

市場倒逼轉(zhuǎn)向

緊隨著中信集團(tuán)整體上市的步伐，光大集團(tuán)重組改革方案近日也獲國務(wù)院批準(zhǔn)，光大集團(tuán)將由國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制公司，并更名為“中國光大集團(tuán)股份公司”。分析人士指出，光大集團(tuán)的股改正是為整體上市鋪路。

盡管最終得以完美收官，但對(duì)于中信集團(tuán)此類多元化的綜合央企來說，整體上市的步伐卻并不輕松。

早在2008年，時(shí)任中信集團(tuán)董事長的孔丹就提出“借力資本市場再搞100億美元”的構(gòu)想。2010年，中信集團(tuán)做出了整體上市的關(guān)鍵性鋪墊——歷經(jīng)一年的股改“變身”國有獨(dú)資企業(yè)。但直到2013年11月舉行的中共中央十八屆三中全會(huì)釋放出“混合所有制”的信號(hào)之后，中信集團(tuán)的“下海”才真正成行。難怪該集團(tuán)內(nèi)部的人都感慨，此乃“天時(shí)、地利、人和”也。

據(jù)相關(guān)年報(bào)顯示，2011年底，中信集團(tuán)完成股改，將集團(tuán)90%以上的核心資產(chǎn)重組到中信股份旗下，后者的業(yè)務(wù)版圖涵蓋銀行、證券、信托、保險(xiǎn)、基金等金融服務(wù)領(lǐng)域，以及房地產(chǎn)、工程承包、基礎(chǔ)設(shè)施、資源能源、裝備制造和信息產(chǎn)業(yè)等實(shí)業(yè)領(lǐng)域。

有熟悉中信集團(tuán)運(yùn)作的人士表示，此次股改，排除了一些難以實(shí)現(xiàn)整合的資產(chǎn)，比如人稱“小中信”的中信國安，還有一些處于孵化期的項(xiàng)目，雖然它們的資產(chǎn)質(zhì)量很高，但現(xiàn)階段納入，擔(dān)心會(huì)被外界投資者低估。

從業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場運(yùn)作來看，中信集團(tuán)算得上是一家純商業(yè)化運(yùn)作的企業(yè)，旗下除了專營性質(zhì)的金融業(yè)牌照以外，其他業(yè)務(wù)板塊都崛起于競爭性領(lǐng)域。

而最新一次并購的主體中信泰富，盡管為國有控股，但更像是一家土生土長的香港企業(yè)。它幾乎與內(nèi)地的中信集團(tuán)同步成立，由在港人眼中行事風(fēng)格很“資本家”的榮智?。t色資本家榮毅仁之子）操盤，其觸角深入到航空、電訊、基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)等各個(gè)香港支柱產(chǎn)業(yè)之中。

反觀脫胎于“高層點(diǎn)將”的中信集團(tuán)，卻難以消除與生俱來的行政印跡。現(xiàn)任中信銀行行長朱小黃曾“自我剖白”：無論從市場和運(yùn)營的層面上，還是與大股東及上市公司之間關(guān)系的層面上說，銀行的業(yè)績都應(yīng)該通過公司治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，但是，體制內(nèi)的關(guān)系也要遵守。

“就像一頭大象，用鐵鏈子套著它的四肢，日子久了，即便把鐵鏈子去掉，大象也老老實(shí)實(shí)不會(huì)脫離羈絆。”他說。

從某種程度上看，中信集團(tuán)目前正是為行政束縛所困的“大象”，這是改革的阻力，但也因此凸顯改革的必要性。正如2010年孔丹接受《財(cái)新》記者采訪時(shí)談到整體上市話題時(shí)所言：“這是一個(gè)路徑，或者我稱之為倒逼機(jī)制。所謂倒逼，不是時(shí)間的倒逼，而是模式、路徑和目標(biāo)的倒逼。”

顯然，市場化改革進(jìn)行到一定時(shí)候，光靠內(nèi)部力量已經(jīng)很難推進(jìn)，只能借助外力來解決。香港成熟的資本市場和國際商業(yè)環(huán)境，或?qū)缪菪碌?ldquo;推手”。常振明本人也承認(rèn)，把集團(tuán)總部遷到香港，就是相信這里的法制、人才和公司管治水平，會(huì)提高中信整體的業(yè)務(wù)經(jīng)營效率。 《華爾街日?qǐng)?bào)》則直言不諱地說，中信這樁涉及資產(chǎn)高達(dá)370億美元的巨額交易，有望為改革中國龐大而低效的國有企業(yè)繪制一張藍(lán)圖。

不過，一些分析人士卻不以為然，比如君百略咨詢管理合伙人兼CEO張政軍。“國企的混合所有制改革，重在通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)的變革，”他質(zhì)疑說，“但是以目前中信集團(tuán)的情況來看，單純股權(quán)方面的變動(dòng)意義不大，非國有資本尚不具備話語權(quán)。”

重組“聯(lián)合艦隊(duì)”

想要以資本杠桿來撬動(dòng)中信集團(tuán)沉積了35年的行政積弊，絕非易事。

在光大集團(tuán)董事長唐雙寧看來，如果中信集團(tuán)控股型的“母子公司制”，在管理上能更為順暢的話，其整體上市的模式會(huì)顯得更有優(yōu)勢(shì)。

股權(quán)架構(gòu)上，中信集團(tuán)確如唐雙寧所說的“母子公司制”，或曰“聯(lián)邦制”，但內(nèi)部治理上，卻難副其名。歷史上的中信經(jīng)歷過“集中－分散－再整合”的復(fù)雜過程，但時(shí)至今日，各個(gè)子公司獨(dú)而不立、分而難合的矛盾，仍沒有很好地解決。

對(duì)于迄今總資產(chǎn)已膨脹至超過4萬億元，但起初只從國家獲得過2.4億元資本金的中信集團(tuán)來說，其發(fā)展軌跡不乏草莽和粗放。中信集團(tuán)業(yè)務(wù)體系龐雜，旗下全資子公司及控股公司達(dá)38家，“孫子公司“更是數(shù)以百計(jì)。早已習(xí)慣于“自力更生”的下屬公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域也大多依照“什么賺錢做什么”的邏輯，任意發(fā)揮，彼此多有重疊和競爭。

如此雜亂無章的局面，勢(shì)必削弱中信集團(tuán)的發(fā)展合力。此前孔丹接受采訪時(shí)就表示：“由于生存發(fā)展的需要，每個(gè)子公司都需要獲得資本金補(bǔ)充，所以中信集團(tuán)一條一條地把船放出海了。但如果每條船都完全獨(dú)立的發(fā)展，就不能被稱作聯(lián)合艦隊(duì)了。所以，聯(lián)合艦隊(duì)必須要重新整編，每個(gè)船都要明確它的功能。”

中信集團(tuán)內(nèi)部曾多次力推整合。2009年，中信集團(tuán)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集體劃歸于中信銀行。同年，國華國際工程承包公司與中信國際合作公司整合為中信建設(shè)，中信華南集團(tuán)與中信深圳集團(tuán)都匯合至中信地產(chǎn)名下。而早在參加2010年中信地產(chǎn)品牌發(fā)布會(huì)時(shí)，剛剛接替孔丹出任中信集團(tuán)董事長的常振明就聲稱，會(huì)調(diào)整中信泰富和中信地產(chǎn)的重疊業(yè)務(wù)，具體方式是“短期互相投資合作，長期整合歸一”。

但是，時(shí)至今日，上述種種問題仍大多懸空。出席最近一次發(fā)布會(huì)的常振明仍在重申：“在交易完成后，新的中信會(huì)將重疊的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，如互相競爭的房地產(chǎn)等。”

臺(tái)前“國手”常振明

作者： 梁宵

譚宏安

有外媒對(duì)中信集團(tuán)整體上市運(yùn)作的評(píng)價(jià)是：“正確的人，在正確的時(shí)間，做了正確的事情。”三年多來執(zhí)掌中信的常振明，其決策能力和執(zhí)行能力，應(yīng)該說得到了外界的認(rèn)可。

2010年12月，當(dāng)常振明從原董事長孔丹手中正式接棒時(shí)，中信集團(tuán)的股改剛剛啟動(dòng)，今天，他又將中信集團(tuán)推向了香港國際資本舞臺(tái)。

對(duì)于眾多香港機(jī)構(gòu)投資者來說，常振明并不是一個(gè)陌生的面孔。2008年，正是時(shí)任中信集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理的他臨危受命，負(fù)責(zé)挽救身陷巨額虧損的中信泰富，并隨即接替榮智健，成為中信泰富董事長兼總經(jīng)理。早在2000年，他接手爆發(fā)貪污丑聞的中信集團(tuán)旗下嘉華銀行，讓后者起死回生的出色表現(xiàn)，已經(jīng)給香港投資界留下了深刻的印象。他的“救火隊(duì)長”稱謂，也由此而來。

持有美國紐約保險(xiǎn)學(xué)院工商管理碩士頭銜，擁有超過20年的銀行、金融及證券業(yè)經(jīng)驗(yàn)的常振明，除了2004～2006年出任建行行長之外，其所有的工作履歷都圍繞“中信”。那兩年的“偏離”同樣令常振明載譽(yù)而歸：帶領(lǐng)建行完成財(cái)務(wù)重組、股份制改造及海外上市等階段性目標(biāo)后，以“亞洲最賺錢的銀行”行長身份“功成身退”。

許多與其有過交往的業(yè)內(nèi)人士都表示，常振明處事冷靜沉著，行事果斷堅(jiān)決，善于謀篇布局，也有人將這歸因于他的“圍棋”大局觀。中信集團(tuán)歷任掌門人里，圍棋發(fā)燒友不少，比如前任董事長王軍和孔丹。常振明的圍棋水準(zhǔn)堪稱專業(yè)，據(jù)說，他在某一次全國圍棋比賽中“屈居”第三，而冠軍、亞軍分別是中國圍棋界兩大元老聶衛(wèi)平和陳祖德。

“圍棋是一種戰(zhàn)略思維，它最充分地體現(xiàn)了東方文化的特點(diǎn)。”常振明曾公開談?wù)撍男牡茫?ldquo;時(shí)刻注意調(diào)整局部與全局的關(guān)系，這就是圍棋。”

眼下和未來中信集團(tuán)所面臨的外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部矛盾，其復(fù)雜性當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一盤黑白分明的棋局。即將年屆58歲的常振明，到底會(huì)如何平衡市場和行政的微妙博弈？中信集團(tuán)深度市場化改革這一步，又能不能殺出一個(gè)更大、更激動(dòng)人心的場面呢？

幕后“政商”的血統(tǒng)

作者： 梁宵

中信集團(tuán)擁有著與生俱來的“混合”血統(tǒng)：1979年，在國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平的“欽點(diǎn)”下，出身大名鼎鼎的無錫榮氏財(cái)團(tuán)的“紅色資本家”榮毅仁，受命創(chuàng)辦了中國國際信托投資公司（2001年改名“中信集團(tuán)”）。

當(dāng)時(shí)正值改革開放初期，中信就像決心“摸著石頭過河”的中央高層投放于嚴(yán)密而固化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)池塘中一條不安分的“鲇魚”，而其35年來的表現(xiàn)，也確實(shí)不辱使命：

它是中國內(nèi)地首家在海外收購商業(yè)銀行的公司，首家將紅籌股推向香港市場的公司，首家在美國市場發(fā)行債券的公司，也是首家金融控股集團(tuán)。其發(fā)展路徑曾得到一個(gè)形象的比喻：一家不能走長安街，只允許走煤渣胡同的國企，卻總是扮演著首吃螃蟹和搶跑者的角色。

“走胡同”沒有錯(cuò)，但也有走的策略和智慧。低調(diào)行走的中信集團(tuán)，有著別人無法比擬的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)辦者榮毅仁“紅色資本家”的稱謂，本身就是一個(gè)寫照：擅長市場運(yùn)作，同時(shí)手握政府賦予的“特權(quán)”。

中信集團(tuán)第四任董事長孔丹日前接受《炎黃春秋》雜志記者采訪時(shí)，認(rèn)為中信集團(tuán)多年來的營運(yùn)模式，反映了榮毅仁思慮的周密。

“怎么走小巷，很大程度上要有一些部門的支持，所以榮老板很早就把許多部委的領(lǐng)導(dǎo)聘為董事會(huì)成員。”孔丹回憶說，“（中信）不能像過去的傳統(tǒng)國有企業(yè)和部委辦那樣運(yùn)行”，但“他知道離開了國家的支持就不可能展開拳腳”。

中信集團(tuán)與政府“若即若離”的運(yùn)作邏輯也由此奠定。借力政府資源，又要控制“安全距離”以避免市場化軌道的偏離，這種平衡的智慧，貫穿了中信集團(tuán)的整個(gè)發(fā)展史。

中信集團(tuán)也不是一帆風(fēng)順，曾幾次遭遇資金困境，但依然堅(jiān)持財(cái)務(wù)上的自力更生和自主發(fā)展，不再向政府伸手要錢，但在爭取政府授權(quán)方面，卻一直不遺余力。2001年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中信集團(tuán)成為首家金融控股集團(tuán)，常振明后來披露的“內(nèi)幕”是：“中央說我要幫助你，但是怎么幫助你，你得自己說；最后我們提出一套方案，成立金融控股公司。”

此次再創(chuàng)先河的央企集團(tuán)整體赴港上市運(yùn)作，亦有異曲同工之妙樣。

按照香港上市規(guī)則，公司上市后需要保持25%的流通股份，中信集團(tuán)則得到港交所的“特殊”豁免，將此比例降低到了15%。

而在混合所有制上審慎推進(jìn)，以滿足現(xiàn)行國企改革節(jié)奏的同時(shí)，中信集團(tuán)在上市結(jié)構(gòu)安排上則另有打算。嚴(yán)格來說，中信集團(tuán)并非整體上市，而是將囊括其90%以上核心資產(chǎn)，幾乎是全資子公司的中信股份借殼上市。

招商證券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家丁安華分析稱，這種安排可能是中信集團(tuán)高層有意而為，目的是避開財(cái)政部或國資部門直接在上市公司持有股份，否則就會(huì)刺穿“公司的面紗”，為公司治理和人事任免帶來難以預(yù)料的影響。

正如丁安華所強(qiáng)調(diào)的，整體上市得以成行，不光是中信集團(tuán)和中信泰富的雙贏，從更廣的范圍來講，包括商務(wù)部、財(cái)政部、外匯局等若干政府重要機(jī)構(gòu)的多贏。

只不過，善于游走于“政、商”雙重角色之間的中信集團(tuán)，此次所面對(duì)的挑戰(zhàn)不同往日：一個(gè)充滿誘惑，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)更高的國際資本市場，這里的投資者對(duì)“中國機(jī)會(huì)”既虎視眈眈，卻也顧慮重重。