論壇現(xiàn)場嘉賓合影

鳳凰財經(jīng)：各位親愛的朋友，歡迎回來。接下來進入今天的討論環(huán)節(jié)，做垂直還是做平臺，商業(yè)模式創(chuàng)新思維與挑戰(zhàn)。我相信這個問題上半場大家聽陳教授演講的時候每個人也都思考過，所以接下來請出今天演講的嘉賓，他們作為各行各業(yè)的代表，并且率先嘗試了平臺戰(zhàn)略的企業(yè)，來共同跟我們分享他們對這個問題的想法。接下來大家共同用掌聲請出四位討論嘉賓，首先是歡迎中歐國際工商學院戰(zhàn)略學副教授陳威如先生，歡迎陳教授。歡迎中航傳媒集團總經(jīng)理劉東先生，歡迎劉總。歡迎京東大學執(zhí)行校長馬成功先生，歡迎馬總。歡迎中國五礦集團電商平臺戰(zhàn)略規(guī)劃部主任黃曄先生。

非常榮幸能夠主持這一場討論。

陳教授在茶歇之前我讓大家思考到底是做媽咪還是要做頭牌，我看到有一位群友在群里說了這樣一句話，我覺得他很有道理，您是否認同。他說不做頭牌難成媽咪。你在你的行業(yè)里做不了頭牌的話，你就沒有可能做媽咪，你想當媽咪的前提條件是你先要成為頭牌才行。這是一個對的表述嗎？

陳威如：我想一個好的例子就是蘋果，蘋果他是先發(fā)展出很好的智能手機iPhone，然后他后來轉(zhuǎn)成能夠把這個生態(tài)圈做好，就是蘋果的商店。這句話或許可以達到70%的準確率，你至少能夠把一個產(chǎn)品或者一個終端做好，然后再轉(zhuǎn)往平臺的搭建。我們剛剛也提到它的挑戰(zhàn)是在于你可能才沉溺于把這個產(chǎn)品繼續(xù)的第二代、第三代、第四代，最后你變成只是做產(chǎn)品而已。

鳳凰財經(jīng)：也就是說，如果我還沒有在我所做的領域當中成為最好，成為我這個行業(yè)的頭牌，我就想繞過頭牌的環(huán)節(jié)直接做媽咪不行嗎？

陳威如：比如說阿里的模式，他們沒有先做頭牌，直接就做的媽咪，這個可能是跟新的科技新的行業(yè)有關系，沒有人在里面。比如線上的電商可能就沒有，京東跟阿里是同步在發(fā)展的，線下的廠商還沒有辦法反映到線上來，這個時候給出生出來就是平臺了一個機會如果線下的企業(yè)他也能夠很快的轉(zhuǎn)平臺的話，說不定沒有阿里的機會了。

鳳凰財經(jīng)：所以您要自己衡量一下您所在的行業(yè)有沒有頭牌，如果沒有的話，可以直接繞過這個環(huán)節(jié)當媽咪，如果沒有還是先做頭牌再做媽咪。是這樣的邏輯嗎？

陳威如：我覺得我們學著做的是大樹法則，講究原理原則，但是創(chuàng)業(yè)者不能完全聽學者的話，因為創(chuàng)業(yè)都是從極端性中產(chǎn)生創(chuàng)新的。

鳳凰財經(jīng)：我們今天非常榮幸的請到了幾位代表，給你們5分鐘講一下你們是先做頭牌還是先做媽咪。先請馬總。剛才陳教授在舉例的時候，反反復復的講到了京東和阿里，作為京東大學的執(zhí)行校長，你覺得你們是頭牌還是媽咪。

馬成功：大家好，我是來自京東的伙伴，剛才很多人也跟我說，讓我來反擊一下陳教授。

鳳凰財經(jīng)：對，我們都很期待。

馬成功：沒有看這本書之前，我們其實一直在做互聯(lián)網(wǎng)零售，我們內(nèi)部也說京東的第一屬性其實不是互聯(lián)網(wǎng)，我們第一屬性是零售。因為我們是在10年前都是在零售，在中關村做線下的生意，后來因為非典才轉(zhuǎn)到線上。我們走的零售的模式，按照互聯(lián)網(wǎng)的方法叫重資產(chǎn)的模式，我們有2萬多名的配送員，很少有互聯(lián)網(wǎng)公司有自己的配送員，有自己的倉庫，即使亞馬遜也沒有這樣的模式。所以京東采用的是一種重資產(chǎn)的模式來做生意。

從現(xiàn)在來看，由于這本書我們也專門請到陳教授到京東給我們的高管做演講，京東看起來是既做頭牌又做媽咪。關于這一塊京東內(nèi)部有一個說法，如果你不做好你的自營的業(yè)務的話，你不配給消費者最好的服務。你如果不做平臺化的模式，你又會發(fā)現(xiàn)你的整個網(wǎng)站沒法滿足廣大的個性化需求。在這兩個矛盾之中目前京東還在選找第三條道路，因為我們最近在做平臺的時候也發(fā)現(xiàn)，平臺模式很難避免假貨，因為他采用的是倒逼的機制。消費者遇到假貨之后開始投訴，作為平臺管理方我就會嚴懲嚴罰關店，甚至訴諸法律，畢竟前提是消費者吃虧了，很多中國的消費者又不會主動說出來，這樣就會導致在這個網(wǎng)站上有一段時間會有這樣一些產(chǎn)品，對于我們平臺方來說有時候也會不知道偽劣的產(chǎn)品，期待等有舉報了我們再去管理。京東發(fā)現(xiàn)了這樣的問題，京東最關注的不是平臺，為關注的還是給消費者最好的體驗，京東所有的銷售都是圍繞這一點。所以京東內(nèi)部在研討的時候，我們怎么樣既滿足平臺的方式，還能夠滿足自營的方式，更重要的是讓消費者買的放心，并且是他需要的產(chǎn)品給到他們。我們內(nèi)部在探討有沒有更好的方式來提供給消費者服務。

鳳凰財經(jīng)：請陳教授快速的回應一下，他有一個答案說京東既做媽咪又做頭牌。但是剛才您在演講當中說到了要想成功，必先自宮，這兩個能夠同時做嗎？如果同時做能成功嗎？

陳威如：我剛剛講過，如果京東是在他的線上的3C的產(chǎn)品上面想既做平臺又做頭牌的話，他就會面臨很多很多的抉擇。每一個抉擇都要確認他長遠的目標到底是什么，假設長遠目標是要做平臺，中間因為一些誘惑讓你以頭牌的思維來做了以后，你可能就會失去其他的資源方，商家的一些信心。說不定京東的高管要為創(chuàng)新實驗下一個界限，這個東西是天條，如果我們長期要做平臺的話，你是不能夠傷害到其他商戶的心的。但是京東做的很多線下本地的服務，這部分應該沒有完全自宮的需要。

鳳凰財經(jīng)：也就是說其實可以兼得，但是前提條件是你要繞開原來擅長的主業(yè)務，在鄰近的相關的產(chǎn)業(yè)里去做平臺的嘗試。接下來請中航傳媒集團總經(jīng)理劉東為我們講一下。

劉東：我來自中航傳媒的劉東?；叵肫?0年前大家熟悉的lchina.com（音）垂直的電子商務平臺，是我來負責建立的。幾天國航又開始著手建立機上的網(wǎng)上平臺，也就是說，在不愿的將來，航空公司可以為大家提供利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)大家在空中的互聯(lián)網(wǎng)的美好體驗。應該說在垂直電子商務平臺上和垂直電子商務上和網(wǎng)絡平臺上，我有幾組數(shù)據(jù)可以告訴大家。

比如說作為中國國際航空公司一點銷售收入超過一千個億，來自于lchina.com呼叫中心的收入只有10%，大概有100個億。來自于互聯(lián)網(wǎng)平臺的，類似于國內(nèi)的攜程、藝龍，在國際上電子商務的平臺超過50%的銷量。所以作為國航的這些平臺來講，可能在電子商務平臺組合的能力，特別是組合營銷包括航空產(chǎn)品與其他相關服務產(chǎn)品，比如酒店的業(yè)務，租車的業(yè)務，等等一系列的增值方面，平臺比我們垂直的可能來的產(chǎn)品更加的豐富，而且銷售的量也會更大一些。隨著網(wǎng)絡平臺不斷的深入的發(fā)展，我們今天準備設計創(chuàng)意的未來機上互聯(lián)網(wǎng)平臺，我曾經(jīng)問過大家，過去我們在搭建平臺的時候，我會問大家在機上，過去傳統(tǒng)的傳媒行業(yè)提供給旅客的閱讀的雜志也好，報紙也好，包括機上的影視作品音樂等等，是傳統(tǒng)的?；诨ヂ?lián)網(wǎng)平臺的今天，我問大家一句話，在你們心目中誰做的更好，他們告訴我時尚巴莎、三聯(lián)、中國地理等等，最頂級的雜志來說，我說我們自己能不能做到，沒有人告訴我能做到。如果做不到的話我一定要做一個網(wǎng)絡平臺，把最好的集成到空中互聯(lián)網(wǎng)平臺上來，奉獻給我們廣大的旅客。謝謝！

鳳凰財經(jīng)：劉東總他們所做的平臺是把國航上的系統(tǒng)各個供應商參與進來，把他們最好的內(nèi)容放在你們的平臺上，而不是像原來傳統(tǒng)飛機上的雜志都是由航空公司自己編制內(nèi)容的。陳教授，剛才您說到銀行的時候您說大家都以為銀行是平臺，實際上您覺得它不是。剛才劉總說的您覺得它是一個平臺嗎？

陳威如：我跟劉東總有很多的交流，可以舉這樣一個例子，看一看接下來劉東總在整個國航的體制之下他要做的創(chuàng)新的事情是這樣的。舉例來講線上的娛樂系統(tǒng)，像星航做的挺好，主要的目的是希望讓他的客戶能夠在機上享受比較多的娛樂的效果，所以里面有星航的人挑選的影片，有游戲等等。劉東總他就問這個問題，他說第一個，到底由我們自己的空服人員來選消費者要的影片，是不是最好的方式，你要不要讓他開放的，觀察旅客的數(shù)據(jù)，或者讓旅客來選擇我們應該提供哪些產(chǎn)品。我覺得這就是一種開放性的思維。

第二，你能不能讓資源方來提供他的節(jié)目的制作。比如我要抵達波士頓的航班上面，我就想知道我到波士頓以后能不能叫接機，就可以讓接機的平臺在網(wǎng)上做一個精美的APP點進去，就可以規(guī)劃下飛機以后，你要住哪里，去哪里玩，買門票，有什么好的博物館等等，都可以做好，而這些都不一定是國航自己來做。但是你給他們這些動機，讓各方的資源做很好的APP放上來，國航服務你的顧客服務的更好。我覺得這會成為一個很棒的平臺。

鳳凰財經(jīng)：從消費者的角度，如果真的能做到真的是太棒了，因為大家都是商旅人士，經(jīng)常會有這樣的需求?；旧下涞匾院箝_著手機才能干這件事，但是如果通過飛機的系統(tǒng)直接可以干得話可以大大的提高效率，這就是平臺的應用。接下來請黃曄黃總談一下，五礦集團你們做的電商平臺是不是跟剛才的有一點類似，現(xiàn)在做的情況怎么樣，是頭牌多一點還是媽咪多一點。

黃曄：剛才陳教授提出媽咪跟頭牌的理論，大致想了一下，五礦應該說在傳統(tǒng)的金屬礦產(chǎn)領域它是老帥，但是在電商領域它是一個新兵。我們現(xiàn)在在鋼鐵行業(yè)，我理解應該可能是一個領軍企業(yè)或者說是一個頭牌企業(yè)，但是我們未來希望在鋼鐵行業(yè)中能夠承擔這樣的一個平臺的角色，或者是媽咪這個角色。在媽咪和頭牌之間可能很多人會選擇前者，做一個很好的媽咪，是不是每個人有這樣良好的愿望，都能夠成為一個平臺的運營者，能夠成為好的媽咪。我覺得有兩個基礎的條件，第一，首先對這個行業(yè)你要有深刻的了解，你要有這個經(jīng)驗。如果你是一個毫無經(jīng)驗的大媽，你想做一個好的媽咪我覺得可能性是很小的。五礦在金屬領域經(jīng)營了60年，1950年成立的，鋼鐵流通領域，它的資金和品牌是非常雄厚的，所以我覺得它有面向行業(yè)做好平臺的資質(zhì)和基礎。第二，你應該有足夠的頭牌。一個平臺光靠媽咪是不行的，所以我理解五礦經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，我們在全國擁有廣泛的營銷網(wǎng)絡和服務體系，現(xiàn)在除了在臺灣地區(qū)和西藏地區(qū)沒有我們的營銷網(wǎng)絡之外，我們在全國，乃至全球都有這樣的鋼鐵流通的一個大的平臺和布局。這樣一個頭牌數(shù)量是否足夠，我們大致測算了一下，我們在全世界的網(wǎng)點加起來200多家，對于鋼鐵行業(yè)來說，上游有數(shù)千家的生產(chǎn)企業(yè)，中游有10萬家的貿(mào)易流通企業(yè)，下游有近百萬家的終端用戶。這些百萬計的用戶、終端，還有流通企業(yè)，他們可能都具備成為頭牌的可能性，五礦未來我們是希望能夠面向這個行業(yè)，搭建一個公共的，服務于全行業(yè)的第三方公共平臺。在鋼鐵行業(yè)我們希望做成是最出色最好的媽咪。

鳳凰財經(jīng)：你們是否遇到過需要揮刀自宮的情況，比如礦產(chǎn)品的電商平臺舉例，線下在實體經(jīng)濟當中你們有很強勁的競爭對手，他們能夠提供比你們更好的產(chǎn)品或者價格，在你們平臺上你們是否能給他一個公平的地位，而不是為了照顧你們自己的利益而打壓他們。

黃曄：現(xiàn)在我們的切入點是從剛才來切入，作為一個品種來說，可能跟消費品不太一樣，消費品它的決策和消費習慣比較容易改變，在大宗商品領域是一個組織行為。所以我們切入點是從鋼鐵來做。是否要自宮，是否要舍棄一些東西，最大的挑戰(zhàn)不是來自于外部競爭者對于你的壓力，其實我覺得最大的挑戰(zhàn)和改變是來自于公司內(nèi)部的，因為你本身就是一個行業(yè)的老大。你有很多的客戶資源，你有很多的供應資源，你有很多公共服務平臺，一旦你開放出來以后，你可能會面臨這樣的問題，也就是說你的這些客戶資源一旦成為公共平臺之后，大家是否能夠共享你的客戶資源，是否能夠共享你的倉儲、物流、配送的資源，是否能夠共享你的上游的供應商的資源。但是如果你在這個時候不做一些嘗試和舍棄的話，未來做轉(zhuǎn)型的道路會比較困難。所以我們現(xiàn)在也是做這方面的探索，一方面希望我們的電商平臺能夠為我們自身的業(yè)務轉(zhuǎn)型做好基礎和準備，另外一個我們也是希望將來更多的帶動鋼鐵流通業(yè)務增長的原動力，不是來自于我們自身的這一塊現(xiàn)有的規(guī)模和業(yè)務，而是希望是整個行業(yè)的動力和業(yè)務的規(guī)模。

鳳凰財經(jīng)：剛才黃總說的一句話，我特別想追問一下陳教授，一定要去做媽咪嗎？如果我們做垂直的產(chǎn)業(yè)鏈價值整合，也能夠做的很好，活的不錯，或者小而美。一定要去做更大的那個東西嗎？

陳威如：當然沒有。頭牌做的好好的就做頭牌吧，做媽咪有什么好的，第一鎂光燈又不在你身上，第二你做媽咪以后，首先你還要培育這些頭牌，頭牌還不一定能成器，你以后還不一定能賺錢。你把自己管好是最重要的，比較容易的，你去當媽咪還要管別人，這不一定是性格和能力所需要的。我說想要做平臺的人，有可能他從先天上就覺得他要讓更多的人能夠成功，因此他能夠通過其他的人成功，他感到更大的滿足感。所以我會建議有這樣胸懷的人再來做媽咪，要不然的話你會覺得媽咪這個角色不太適合你。

鳳凰財經(jīng)：也就是說要有兩個因素，一個是他要有更大的野心，第二他要有更大的胸懷。反過來講，如果只做頭牌的話，他能夠長長久久的去做頭牌嗎？如果只抱著做頭牌的心思，會不會有一天被干掉了，沒有生存的可能性。

陳威如：對，你說的是就怕年老色衰，你的企業(yè)要想維持百年，你就考慮搭建一個生態(tài)圈，制作一些標準，這樣讓你的企業(yè)能夠活的更長。以中歐另外一位學員李善友教授他所提的，現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)品生命周期為零的話，根本不要妄想有百年的企業(yè)，在你短暫的公司或者個人的生命當中，你到底覺得做哪一塊是你有意義的事情。剛剛下課的時候有人問我，你能不能到我的公司來，跟我們的高管討論一下，我真的沒有這個時間。我關心的是我怎么在這么短的時間之內(nèi)，兩三年之內(nèi)，我的時間有限，能不能找到更多的像我這樣的學者也好，導師也好，能夠上他們服務更多的企業(yè)。因此我想的是我開始要不要考慮變成一個平臺今天有任何30歲以下，希望兩年可以脫產(chǎn)的話，你好好的把學術功底弄一弄，肩負起來以后，為企業(yè)講的是真的有道理的話，我們招募這樣的人。  

鳳凰財經(jīng)：能不能成為平臺一定要成為頭牌嗎？陳教授的回答是要更有野心的人才能做平臺。我們?nèi)黄髽I(yè)的代表，他們所在的企業(yè)和他們所從事的事情，都不約而同的去選擇了要去往平臺轉(zhuǎn)型，要去做平臺的事情。所以請三位跟我們分享一下，為什么你們的企業(yè)一定要去做平臺，背后的原因是什么？

馬成功：京東大學目前主要是對內(nèi)服務，其實我們在內(nèi)部培訓當中已經(jīng)開始走平臺化了，其實也是迫不得已，如果大家產(chǎn)品做得好，利潤足夠高，也不愿意辛辛苦苦的讓很多人來分這一杯羹。我遇到的最大的挑戰(zhàn)就是4年前京東才四千名員工，到今天已經(jīng)6萬多名員工，這么多人的增長，大家業(yè)務又很忙，忙到?jīng)]有時間參加培訓，公司在內(nèi)部管理上成本管控非常嚴格，以至于我們更多的錢都給到了消費者和供應商。在這種體系之下我們沒錢又沒時間，并且這么多人不懂電商，我們怎么快速培養(yǎng)人。我們發(fā)現(xiàn)以前用上課的形式就不行了，讓一些老師一個班一個班這么走，根本沒辦法解決，只能用平臺化的思想。比如我們內(nèi)部發(fā)明了一個借鑒的方法，請京東上專業(yè)比較擅長的人，把可能是快遞員，就給他18分鐘講他的故事。我們內(nèi)部有一個視頻平臺去播放，現(xiàn)在總部已經(jīng)在做，各區(qū)域在做，甚至有的區(qū)域已經(jīng)把這種方式送到站里和倉庫里，讓這些員工能夠去展現(xiàn)自己的才華，同時又把他的故事在公司內(nèi)部傳播。我們把授課的權(quán)利給到所有的員工，大家一起支持共創(chuàng)，共創(chuàng)的過程中去實現(xiàn)自己的價值。包括我們在內(nèi)部也搭建一個京東年級的平臺，除了報名參加課程，還需要他把自己的最佳實踐拍成小的案例上傳到公司網(wǎng)站上去，只要有人點贊就可以拿到京東的年級分，讓大家把最鮮活的知識能夠?qū)W習到，傳播出來。

平臺化的模式我覺得它是一種快速的讓智慧從人腦到電腦到云端的這么一種模式，如果這條路打通的話，我相信組織能力也會提高。人再走的時候，公司的資產(chǎn)還留在這里，我覺得可能這種模式更像一種平臺的模式。

陳威如：我覺得馬校長現(xiàn)在的做法，可以以我們剛剛所說的框架，一個叫做部分職能向內(nèi)市場化。想想看，如果馬校長現(xiàn)在要找夠格的講員，一定要找京東的高管，這些高管非常的忙，根本沒有時間好好的備課。找外部的專家學者，外部的專家學者并不一定能夠創(chuàng)造出適合京東的獨特性的內(nèi)容。所以我覺得馬校長在京東里面現(xiàn)在做的這件事情，人人都有可能變成講師，人人都可以向?qū)Ψ綄W習，這樣就把職能開放了。下一步可以把視頻開放給中國這么多的中小企業(yè)，他們也都想要變成京東，能不能讓大家從京東送貨員是什么樣的想法，京東里面的人是什么想法，可以把你的大學變成是京東里面最獲利的一個單位。

鳳凰財經(jīng)：馬校長，陳教授為您建議了一個很好的盈利的方式。

劉東：我們下一個就跟騰訊視頻網(wǎng)站來合作，把京東talk做到平臺上去?，F(xiàn)在很多政府也對京東提出這樣的要求，不但要給你利，要交稅，同時要把京東的思維提煉出來。但這也是一個艱苦的過程，因為京東過去在內(nèi)部沒有什么理論，更多的大家拼命的低頭工作，服務好客戶，也需要我們有一個知識共創(chuàng)的方式，把更好的方式創(chuàng)造出來。

鳳凰財經(jīng)：從頭牌向平臺轉(zhuǎn)型，是你們必須要做的迫不得已的選擇嗎？

劉東：會前我跟陳教授在談我的想法的時候，我覺得垂直和平臺其實是變得相互依存，相互交互。國航未來的平臺可能是地空一體化的，在這個一體化的平臺里面，你選擇航空公司機票的價格，航班的信息一定是垂直化的。但是在這個平臺里面，你去選相關的增值服務相關的產(chǎn)品的時候，你又變得平臺化了。舉個例子，娛樂系統(tǒng)一定是平臺化的，在做增值服務的時候，也一定是平臺化的。我覺得邊界越來越不清晰了，看阿里，阿里說他是平臺化的，其實他現(xiàn)在也開始有一些垂直化的，比如他的一些產(chǎn)品，特別是金融產(chǎn)品。他把個人投資集成一筆大的投資，跟保險，跟一些理財產(chǎn)品做一個大單交易的時候，把碎片化的東西集中成一個大單。還是隨著商業(yè)模式的發(fā)展，其實我們今天來定義，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的很多東西是我們想象不到的，但想象到的東西，很多東西沒有被推廣起來，反而一些不可想象得東西未來做的又出乎人們的意料的成熟。

鳳凰財經(jīng)：比如說平臺能不能反過來再去做頭牌嗎？我成為了媽咪，自己有一天還再去當回頭牌，有可能嗎？

陳威如：媽咪很有可能再去做頭牌，但是這是一條不歸路，你再做了頭牌就不可能再做回媽咪了，因為你的小伙伴不相信你了，當你發(fā)現(xiàn)一個熱點，你就被包養(yǎng)。找到一個大款被包養(yǎng)，哪一天你說我要回來再做一個媽咪，我想可能沒有人會跟著你。

鳳凰財經(jīng)：所以是不可逆的。

陳威如：所以現(xiàn)在很多企業(yè)來來回回，三心兩意，都沒有做成功。

鳳凰財經(jīng)：黃總，五礦為什么要去做這樣一個電商平臺，是領導想這么做，還是覺得必須這么做，還是市場的一個趨勢？

黃曄：可能不同的企業(yè)有不同的選擇，五礦選擇這條道路的內(nèi)動力是什么。根本的動力是外部環(huán)境在改變，導致我們傳統(tǒng)的經(jīng)營的方式、經(jīng)營的模式是不可持續(xù)的，所以我們在選擇一條轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路，做一個電商平臺，往電商發(fā)展，應該說是我們由過去傳統(tǒng)的自營性的封閉型的模式系統(tǒng)，向開放性的電商模式在轉(zhuǎn)型。過去五礦做鋼鐵流通業(yè)務的時候，利用我們的資金優(yōu)勢，我們的信譽優(yōu)勢，在上游大批量的向鋼廠下訂單采購，中間通過一級批發(fā)，向中間的環(huán)節(jié)進行銷售，另外我們適當?shù)淖鲆恍┟嫦蚪K端的業(yè)務?，F(xiàn)在應該說中國的經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型和調(diào)整，大家都在說新常態(tài)，我們感覺上游的資源大量的過剩，特別是大宗商品領域，而下游又不能滿足，這個時候你可以有更多的資金拿到更多的貨，有更多的信譽，我們發(fā)現(xiàn)你有更大的規(guī)模，有更多的資金，有更多的貨物的時候你的經(jīng)營反而是在下降，所以我們的抉擇是你繼續(xù)做一個供應商通過逆差進行生存和發(fā)展，還是做一個開放的平臺，把上下游服務的資源貢獻出來，做一個服務商，做服務傭金模式。這是我們的一個考慮和探索。

鳳凰財經(jīng)：陳教授他們原來的模式難以為繼轉(zhuǎn)作平臺靠譜嗎？能成功嗎？

陳威如：泰德網(wǎng)跟煤炭交易平臺，他們就是集團里有一個做的很好的頭牌，也有一個交易的平臺。其實我們可以把事切分出來，有一些事情可能是涉及到你的掌控的部分，你可能要維持它是一個比較封閉性的或者說是你自己來做。你只要把這個事情切得開，一部分做平臺，一部分做垂直，在一個公司里面是有可能融合的。我們最擔心的是同一件事情里面既想做平臺，又想做頭牌，難就難在怎么做?；蛘哒f在界定事的時候三心兩意，因為這個事本來是被劃分為平臺，結(jié)果你后來要做頭牌。

鳳凰財經(jīng)：陳教授在演講里是說作為頭牌的企業(yè)在情況好的時候做平臺，不能等到企業(yè)經(jīng)營部下去迫不得已被迫去轉(zhuǎn)型，成功的可能性是很小的。黃總說的時候我有一個擔憂，在新常態(tài)之下鋼鐵行業(yè)有很大的困境，你們原來的模式難以為繼，這個時候再去轉(zhuǎn)平臺，會不會剛才陳教授講的被迫無奈的一種轉(zhuǎn)型。

黃曄：五礦做信息化平臺的轉(zhuǎn)型時間并不短，10年前我們也做了嘗試，也有網(wǎng)站，但是那個時候發(fā)現(xiàn)做大宗商品非常困難，建立這樣的平臺不現(xiàn)實。五礦有一個很好的經(jīng)驗和教訓在里面，過度的邁步可能是不合適的。目前來看大宗商品電商應該說是2013年大家的共識是一個元年，我們也正好是抓住這個時機加快平臺的發(fā)展，總的來看我們一直在嘗試，一直在努力，只是現(xiàn)在可能我們的決心跟動力更強大了，成功的可能性會更高。

陳威如：我們可以看一下五礦最原始做的是一個供應鏈的協(xié)同，他其實是在為他上游的礦產(chǎn)商做服務，最近的環(huán)境一來，對于礦產(chǎn)商的影響比起他中間做供應鏈的廠商來的更嚴重，因為對于供應鏈來講只不過因為整體市場的交易額下降，因此你能做的生意就少了。但是對于礦產(chǎn)商來講，他的整個重資產(chǎn)投資就在那邊，根本就開采不了或者沒有收入了，會有很多的庫存。這種情況下五礦如果能夠幫忙礦產(chǎn)商解決他們最大的痛點和問題，這些礦產(chǎn)商會資助希望五礦供應鏈的廠商能夠做成一個平臺幫助他們。

鳳凰財經(jīng)：從頭牌到平臺的轉(zhuǎn)型過程當中，三位所在的企業(yè)你們遇到的最大的困難和挑戰(zhàn)是什么？

馬成功：對于京東來說兩個方面的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)，平臺一定是個趨勢，特別是對于移動互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)來看，但是怎么去規(guī)避品牌中的風險，因為風險完全讓消費者承擔其實是不負責任的。對于整個平臺管理方你怎么能夠替消費者來代言，替消費者來選擇合格的正品或者供應商，我覺得這是一個平臺要承擔的責任。但是面對眾多的賣家，眾多的合作伙伴，怎么去履行好，不像自營，自營有這么多。京東如果再擴大一個體量，內(nèi)部的管理成本其實會急劇的增加，怎么解決這個問題，這是外部最大的挑戰(zhàn)。

第二大挑戰(zhàn)是內(nèi)部，內(nèi)部員工的智慧和經(jīng)驗怎么更好的解放出來。按劉強東的話來說過去是他自己在前面跑，員工在后面跟，如果未來還是這種模式，他個人就會成為京東成長的瓶頸。所以他努力的往后退，讓京東的人更多的往前跑，這種模式在公司內(nèi)部怎么能更快的擴展開，讓內(nèi)部的員工有一個創(chuàng)意孵化平臺的模式，這是我們需要處理的問題。

劉東：我認為我們最大的困難還是我們自己觀念的創(chuàng)新。在航空這個傳統(tǒng)的領域里，國航應該說取得了比較驕人的業(yè)績，尤其是這幾年躋身于國際先進的主流航空公司的行列。從他的盈利能力和他的周轉(zhuǎn)量來看，應該說國航過去在航空業(yè)這個傳統(tǒng)的行業(yè)和業(yè)績中取得了他應有的定位，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，航空領域未來在互聯(lián)網(wǎng)技術方面的應用，給行紅公司帶來了一個更新的課題。過去航空的每一次革命，比如從螺旋槳飛機到噴氣機的替代，比如從窄體機到寬體機的替代，比如現(xiàn)在越來越多的提倡的是旅客的體驗，旅客的體驗是作為各個航空公司現(xiàn)在所追求的最高的一個獲取市場占有率和載營率的一個最重要的核心競爭力了。所有的航空公司都在這方面進行了非常大的投入和比拼。

以我上周在美國參加的世界各個航空公司參與的2015年整個機上娛樂系統(tǒng)，包括游戲，包括好萊塢電影的選片，包括未來機載娛樂設備軟硬件會議的參展商，這些方面完全可以看出各個航空公司會在這個方面下更大的力氣。

鳳凰財經(jīng)：所以說最大的挑戰(zhàn)和困難還是來自于自己觀念的轉(zhuǎn)變。

黃曄：我覺得不是來自于領導的壓力，而是整個集團的壓力過去你越成功你的模式越好，經(jīng)營的體量越大，你的業(yè)務規(guī)模越大，或許越能成功；在互聯(lián)網(wǎng)時代你可能受到的沖擊越大，你所受到的危機感越墻。所以第一個壓力來自于內(nèi)部，來自于這個時代。這個時代，大家都在用互聯(lián)網(wǎng)開展交易的時代背景下，如果你還不積極的跟隨這個時代，隨著這個趨勢進行轉(zhuǎn)變的話，可能哪一天突然間你就不知道你的競爭對手是誰了，你的規(guī)模和效益會突然間喪失很多。在很多領域，包括類似央企，像中國移動和其他的企業(yè)中，你受到的挑戰(zhàn)不是來自于其他的運營商，而是來自于過去你想都沒想到的企業(yè)或行業(yè)，這是時代給我們的命題，你必須有這樣的危機感。

第二，具體來說對于大宗鋼鐵電商，為什么我們現(xiàn)在才起步，遇到的問題有兩個層面。一個是軟性層面，在B2C層面是個體在決策，消費的習慣，交易的方式是很容易進行轉(zhuǎn)變的，如果你提供一個好的產(chǎn)品一個好的價格。但是在大宗B2恩B的領域，即便你有好的價格和好的產(chǎn)品，它是一個組織行為，是一個法人行為，跟內(nèi)部的管理流程是緊密相關的。所以它的這種交易流程的轉(zhuǎn)變，內(nèi)部流程的調(diào)整是需要很多時間改變的。

硬性層面，我們之前跟大型的平臺也做過網(wǎng)上交易的嘗試，但是很多硬性的東西是不支持的，你可以在網(wǎng)上下單幾百噸的鋼材，但是后面的信息化，支付產(chǎn)品的多樣性，我們都是跟不上的。對于專業(yè)性的領域，鋼鐵行業(yè)的用戶來說，不但需要的是你的產(chǎn)品，更需要的是配送體系和保障體系，以及物流服務。這一些我們正在完善，希望在B2B領域，在大宗商品的領域能夠線上線下做更好的結(jié)合，而不是開一個小平臺做所謂的交易。

第三，我們有一個很大的擔憂，如果你現(xiàn)在不啟動，像一個戰(zhàn)場一樣，大型的綜合性的電商平臺，比如剛剛上市的阿里巴巴，這些綜合性的大型的電商平臺學習能力和復制能力是非常強的，一旦有一天他要進入你的領域，全面的復制過來，其實你應該說是很難招架的，所以我們盡快調(diào)整進行嘗試，提高我們在專業(yè)市場的能力，將來與大型的綜合性的電商平臺有一較高低的能力。

鳳凰財經(jīng)：你不做比你做錯的代價大多了，這也是一個很現(xiàn)實的情況。陳教授剛才三位講了很多面臨的困難和挑戰(zhàn)，可能都沒有答案，但我還想請您最后做一個總結(jié)性的回答，怎么去應對。

陳威如：我看到今天主辦方邀請這三位嘉賓，他們都是再一個非常成功的大集團里面工作，他們?nèi)欢际羌瘓F里面一個部門的領導，這個部門或許不是本業(yè)，但是這三位領導都非常的危機感，或者有遠見。他們或許不知道未來的步驟應該要怎么做比較好，但是對于平臺的一些基本的思維和互聯(lián)網(wǎng)的一些想法，是非常有概念的。所以我看到了他們今天跟我們分享的案例，或許未來不是非常清楚的，但是與其我們大家在那邊糾結(jié)，我們到底是要做平臺還是做頭牌，不如我們就開始做吧。

鳳凰財經(jīng)：嗯，套用之前我聽過的一句話，不做比做錯的代價可能更大。