文/陳世雄、麥維德

每家本土巨擘企業(yè)都有其獨(dú)特的本地市場(chǎng)制勝之道，融合了遠(yuǎn)大的志向、深刻的洞察、出色的能力、特定的市場(chǎng)環(huán)境和辛勤的工作。正是這些因素推動(dòng)四川海底撈餐飲股份有限公司的火鍋宅配服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)上大獲成功，并幫助Quala公司在哥倫比亞的能量飲料市場(chǎng)中迅速戰(zhàn)勝紅牛。

同時(shí)，BCG本土50強(qiáng)巨擘企業(yè)展示了六項(xiàng)特質(zhì)。這些特質(zhì)幫助它們?cè)诒镜厥袌?chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中四項(xiàng)特質(zhì)與這些企業(yè)在新興市場(chǎng)中所采取的業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)，即：滿足客戶和本地市場(chǎng)的需求；充分利用數(shù)字技術(shù)；高速運(yùn)營(yíng)；適應(yīng)不確定因素和具體情況。

包括“打造人才引擎”和“建立卓越的職能”在內(nèi)的另外兩項(xiàng)特質(zhì)體現(xiàn)了本土巨擘企業(yè)的快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，有助于本土巨擘企業(yè)打造那些通常只有跨國(guó)公司才具備的世界頂尖優(yōu)勢(shì)和技能。

所有本土巨擘企業(yè)均展示出部分或全部六項(xiàng)特質(zhì)（參閱配圖）。雖然本土巨擘企業(yè)尚未完全熟練掌握這些特質(zhì)，但它們所付出的努力已初見(jiàn)成效，為進(jìn)一步打造更加全面的能力奠定了基礎(chǔ)。

滿足客戶和本地市場(chǎng)需求

本土巨擘企業(yè)不但對(duì)客戶有著深入的了解，而且知道如何贏得客戶的青睞。本土巨擘企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)新的客戶群體、客戶未得到滿足的需求以及本地客戶的特點(diǎn)和習(xí)慣，而這些都是其它企業(yè)所沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的。最重要的是，本土巨擘企業(yè)知道如何通過(guò)高性價(jià)比來(lái)迎合新興市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)和富裕消費(fèi)者的需求。它們還努力克服新興市場(chǎng)的制約因素，為客戶提供超一流的服務(wù)。

【案例】 Flipkart

這家成立于2007年的電子商務(wù)公司在印度掀起了網(wǎng)上購(gòu)物的潮流。這家公司的啟動(dòng)資金只有8，000美元，而如今其市值已高達(dá)15億美元。該公司在2013財(cái)年售出了近2億美元的商品。

該公司的創(chuàng)辦者Sachin Bansal和Binny Bansal曾在亞馬遜公司（Amazon.com）工作，他們意識(shí)到必須要解決印度消費(fèi)者不愿透露信用卡信息和不習(xí)慣送貨到家的問(wèn)題。Flipkart公司的應(yīng)對(duì)之道是送貨上門(mén)并收取現(xiàn)金?？爝f人員和客戶在家門(mén)口一手交錢(qián)，一手交貨。該公司約60%的銷(xiāo)售都采取了這種交易方式。

Flipkart公司大約籌集了5.4億美元的私募股本來(lái)投資于技術(shù)、物流和供應(yīng)鏈。從月銷(xiāo)售額（以成交總額計(jì)）可推斷出該公司的年?duì)I業(yè)額（run rate）可達(dá)到15億美元。

永輝超市。永輝超市以生鮮食品為主要賣(mài)點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)食品雜貨市場(chǎng)中突出重圍，找到立足點(diǎn)。雖然生鮮食品的銷(xiāo)售只占其它超市總收入的10%左右，但永輝超市的生鮮食品銷(xiāo)售額在其總收入中的占比卻常常超過(guò)40%。

永輝主打生鮮食品的策略恰好迎合了消費(fèi)者的需求。公司的業(yè)績(jī)?cè)谶^(guò)去四年中已經(jīng)增長(zhǎng)了超過(guò)40%，2013年?duì)I收達(dá)到近50億美元。永輝超市正在以每年平均開(kāi)店40到50家的速度擴(kuò)張版圖，如今其店面總數(shù)已將近300家。

不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者依靠經(jīng)銷(xiāo)商和中間人的模式，永輝直接從150家農(nóng)場(chǎng)（大部分在福建?。┎少?gòu)其60%的生鮮食品。這種直接采購(gòu)生鮮食品的模式可以降低成本并提升質(zhì)量，從而使得這一連鎖超市可與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)相抗衡。有時(shí)，顧客在永輝超市甚至可以買(mǎi)到當(dāng)天采摘下來(lái)的新鮮農(nóng)產(chǎn)品。

充分利用數(shù)字技術(shù)

預(yù)計(jì)到2018年，全球?qū)⑿略?0億互聯(lián)網(wǎng)用戶和50多億后PC產(chǎn)品（平板電腦和智能手機(jī)）。其中大部分新增用戶和設(shè)備將會(huì)來(lái)自于新興市場(chǎng)。

明智的企業(yè)正在設(shè)法利用移動(dòng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)接觸新的網(wǎng)絡(luò)用戶，與傳統(tǒng)客戶建立聯(lián)系，并打造全新的業(yè)務(wù)模式以克服新興市場(chǎng)的制約因素。

雖然在新興市場(chǎng)中，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)的覆蓋范圍參差不齊，但創(chuàng)新水平之高卻超乎想象。在沒(méi)有對(duì)硬件基礎(chǔ)設(shè)施（比如門(mén)店和分支機(jī)構(gòu)）進(jìn)行保障性投資的情況下，許多企業(yè)將資源集中在網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)渠道上。

【案例】 小米

這家成立于2010年的手機(jī)公司通過(guò)抓住中國(guó)年輕人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的熱情，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在市場(chǎng)上大獲成功。僅在2013年，小米就以三星和蘋(píng)果手機(jī)一半的價(jià)格在中國(guó)售出了1，870萬(wàn)部小米手機(jī)，超過(guò)了蘋(píng)果手機(jī)在中國(guó)的銷(xiāo)量。目前，小米的營(yíng)業(yè)收入已超過(guò)50億美元。公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍雄心勃勃地預(yù)測(cè)，小米手機(jī)在2014年的銷(xiāo)量可達(dá)到6，000萬(wàn)部。

小米將其官網(wǎng)作為唯一的銷(xiāo)售渠道，以達(dá)到控制成本的目的。小米網(wǎng)站每次能出售20萬(wàn)至30萬(wàn)部手機(jī)，有時(shí)甚至?xí)跀?shù)分鐘內(nèi)就被搶購(gòu)一空。

小米也掌握著在線營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。公司的社交媒體團(tuán)隊(duì)在微信、百度、QQ以及其它網(wǎng)絡(luò)論壇上表現(xiàn)活躍。雷軍的新浪微博有800萬(wàn)粉絲。同時(shí)，小米還通過(guò)社交媒體來(lái)接收客戶的反饋意見(jiàn)，進(jìn)而改善其產(chǎn)品。例如，小米每周都會(huì)根據(jù)客戶的反饋來(lái)更新其一款名為MIUI的安卓系統(tǒng)手機(jī)固件。

Tinkoff Credit Systems Bank （TCS）。隨著石油價(jià)格的上漲以及中產(chǎn)和富裕階層收入的大幅增加，一位剛剛賣(mài)掉小啤酒廠的俄羅斯企業(yè)家Oleg Tinkov察覺(jué)到，俄羅斯消費(fèi)債務(wù)市場(chǎng)擴(kuò)張的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。2006年他成立了TCS——一家利用直郵廣告和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，并通過(guò)客服中心和網(wǎng)上互動(dòng)來(lái)提供服務(wù)的信用卡公司。

TCS既沒(méi)有分行也不設(shè)自動(dòng)柜員機(jī)。這一模式在俄羅斯的偏遠(yuǎn)地區(qū)運(yùn)作得尤其好，原因在于這些地區(qū)的消費(fèi)者很難獲得像TCS提供的這樣高水平的客戶服務(wù)。例如，信用卡通過(guò)速遞在24小時(shí)內(nèi)就可被送到目的地。

缺少分行這一特點(diǎn)顯然沒(méi)有阻礙TCS的發(fā)展：TCS已成為俄羅斯第三大信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)，占8%的市場(chǎng)份額，共有350萬(wàn)張?jiān)谟每ā?013年10月，該公司在發(fā)行股票時(shí)籌集了11億美元。截至2013年底，TCS持有25億美元的未償貸款。

高速運(yùn)營(yíng)

事實(shí)證明，本土巨擘企業(yè)非常善于快速成功地打造自身業(yè)務(wù)。它們大量招收員工，開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)，并迅速成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。在那些覆蓋不同地區(qū)和客戶群的市場(chǎng)中，許多本土巨擘企業(yè)建立了全國(guó)性的品牌以及銷(xiāo)售和零售業(yè)務(wù)。這些優(yōu)勢(shì)在新興市場(chǎng)尤為重要，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)中的客戶往往正在形成對(duì)企業(yè)的第一印象，而且這樣的印象通常難以磨滅。

許多本土巨擘企業(yè)還依靠收購(gòu)或資本支出在本土市場(chǎng)中占領(lǐng)一片天地。本土巨擘企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，它們知道如何在不犧牲企業(yè)根基的前提下進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

【案例】 如家酒店集團(tuán)

這家連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)利用中國(guó)旅游住宿市場(chǎng)分散化、滲透率低的特點(diǎn)，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)和收購(gòu)其它連鎖酒店的發(fā)展模式來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。特許經(jīng)營(yíng)幫助如家酒店降低資本支出并增加收益。如家酒店中特許經(jīng)營(yíng)加盟店的比例已從2008年的30%升至2013年的近60%。

如家通過(guò)收購(gòu)來(lái)不斷擴(kuò)大自己的地盤(pán)。2011年，如家花費(fèi)4.7億美元收購(gòu)了中國(guó)第三大連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店——莫泰168。此外，如家還進(jìn)行了其它更小規(guī)模的收購(gòu)。

從2008年至2013年，如家酒店數(shù)量從不到500家飆升至超過(guò)2，000家，覆蓋城市從少于100個(gè)升至近300個(gè)。隨著2013年?duì)I收達(dá)到10億美元，如家酒店在品牌經(jīng)濟(jì)型酒店中的份額已達(dá)到近25%。

Magazine Luiza。這家零售商自2009年起便以超過(guò)26%的年增長(zhǎng)率快速發(fā)展。其2013年的銷(xiāo)售額已達(dá)到約41億美元。這主要?dú)w因于該公司滿足了巴西不斷壯大的中產(chǎn)階級(jí)的需求。通過(guò)幾次收購(gòu)，Magazine Luiza的門(mén)店數(shù)量在過(guò)去十年中已增長(zhǎng)了兩倍多。但該公司同時(shí)還采取自主發(fā)展的方式在重要城市進(jìn)行擴(kuò)張，比如在2008年的一天內(nèi)就在圣保羅新開(kāi)了44家門(mén)店。

Magazine Luiza超過(guò)85%的銷(xiāo)售額是來(lái)自傳統(tǒng)門(mén)店。在這些門(mén)店中，家用電器、電子產(chǎn)品、電腦及其它數(shù)碼設(shè)備、家具和玩具等是熱銷(xiāo)品類(lèi)。在2011年公開(kāi)募股之后，Magazine Luiza開(kāi)始大力推行電子商務(wù)。得益于社會(huì)化購(gòu)物服務(wù)等創(chuàng)新做法以及強(qiáng)大的執(zhí)行能力，其網(wǎng)上銷(xiāo)售的增長(zhǎng)速度已超過(guò)傳統(tǒng)銷(xiāo)售。例如，Magazine Luiza已在Facebook及其它網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)創(chuàng)建網(wǎng)上商店，讓顧客親自將商品賣(mài)給自己的親朋好友，以此賺取傭金。Magazine Luiza是巴西唯一一家真正意義上的多渠道零售商，以同一個(gè)品牌、同一套物流管理及后臺(tái)軟件來(lái)銷(xiāo)售所有的商品和服務(wù)。

適應(yīng)不確定因素

很多本地新領(lǐng)袖公司設(shè)法克服了物流和運(yùn)營(yíng)方面的不利因素，且成功應(yīng)對(duì)了復(fù)雜的監(jiān)管法規(guī)，在本土市場(chǎng)上搶盡先機(jī)。

盡管新興市場(chǎng)已獲得極大發(fā)展，但其環(huán)境依然充滿挑戰(zhàn)：供電服務(wù)時(shí)有不穩(wěn)；公路和鐵路網(wǎng)絡(luò)、高速無(wú)線網(wǎng)絡(luò)以及港口等設(shè)施在許多地方仍在建設(shè)之中；以及市場(chǎng)信息不均衡等。在所有市場(chǎng)中都極為重要的人才資源對(duì)于新興市場(chǎng)而言尤為寶貴。

面對(duì)這些制約因素，許多本土巨擘企業(yè)以極具創(chuàng)意的方式開(kāi)展工作。它們利用了上文所述的關(guān)鍵制勝因素，創(chuàng)造出其它企業(yè)難以復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。

【案例】 Ozone·ru

Ozone·ru是俄羅斯規(guī)模最大且最受客戶信賴的電子商務(wù)企業(yè)之一，其在2013年的交易總額達(dá)到7.5億美元，并擁有1，700萬(wàn)用戶。該公司不僅克服了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的兩大阻礙因素——即速度慢且不可靠的郵政投遞以及較低的信用卡使用率，而且把這些制約因素轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

Ozon·ru建立了自己的派送公司O-Courier。目前，O-Courier在俄羅斯的550個(gè)城市擁有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，并有2，300多個(gè)取貨點(diǎn)。在Ozon·ru的訂單中只有大約8%依靠郵政服務(wù)來(lái)進(jìn)行投遞。雖然大多數(shù)顧客仍然使用現(xiàn)金付款，但Ozon·ru正在投資開(kāi)發(fā)電子支付技術(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)在俄羅斯市場(chǎng)的滲透率仍相對(duì)較低：在俄羅斯1.4億的人口中只有大約6，600萬(wàn)人是互聯(lián)網(wǎng)用戶。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，Ozon·ru的發(fā)展前景一片光明。該公司目前是俄羅斯領(lǐng)先的在線旅行代理商，并且在網(wǎng)上圖書(shū)市場(chǎng)中占據(jù)了63%的份額。

打造人才引擎

當(dāng)被問(wèn)及面對(duì)的三大挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)資深高管總會(huì)提到人才問(wèn)題，而且他們常常會(huì)將人才問(wèn)題視為最大的挑戰(zhàn)。

人才短缺問(wèn)題在全球各地都十分嚴(yán)重，但在新興市場(chǎng)尤為突出。過(guò)去，企業(yè)不能提供與學(xué)校同等水平的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，而學(xué)校則不能持續(xù)輸送滿足企業(yè)需求的合格候選人。在新興市場(chǎng)中，跳槽往往被認(rèn)為是職場(chǎng)進(jìn)階的最快途徑。本土巨擘企業(yè)成功地克服了這些制約因素。它們雇用了當(dāng)?shù)氐捻敿馊瞬?，并建立起一個(gè)令人感到愉快并有所收獲的工作環(huán)境，以留住這些人才。本土巨擘企業(yè)還在人力資本管理方面采取有力措施，以識(shí)別、培養(yǎng)和提升最出色的人才，并幫助員工提高技能。

【案例】 江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司

這家中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)致力于培養(yǎng)優(yōu)秀的研究科學(xué)家，并在此基礎(chǔ)上制定了一套清晰縝密的戰(zhàn)略。公司大力投入在那些醫(yī)療需求尚未得到滿足且享有政府大力支持的疾病治療領(lǐng)域，如腫瘤和糖尿病等。

為了研發(fā)治療這些疾病的藥物，江蘇恒瑞聘請(qǐng)了1，300多名高度專(zhuān)業(yè)化的科學(xué)家。其中四位科學(xué)家還是政府“千人計(jì)劃”中的成員。該計(jì)劃旨在吸引國(guó)外優(yōu)秀科學(xué)家來(lái)中國(guó)工作。除了利用這項(xiàng)高度優(yōu)選的計(jì)劃，江蘇恒瑞還從本地及海外大學(xué)招納賢才，同時(shí)吸引那些擁有跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)家。

江蘇恒瑞在過(guò)去四年中以24%的年增長(zhǎng)率迅速發(fā)展，其2012年的銷(xiāo)售額達(dá)到近9億美元。公司將收入的10%用于研發(fā)，這一比例超過(guò)了中國(guó)的行業(yè)平均水平。江蘇恒瑞共有四個(gè)研發(fā)中心，分設(shè)在成都、連云港、上海和美國(guó)。

Masan Group。其從企業(yè)外部招募來(lái)的頂級(jí)高管包括：前投資銀行家Madhur Maini出任Masan Group首席執(zhí)行官，后成為Masan Consumer主席；來(lái)自聯(lián)合利華的Seokhee Won現(xiàn)為Masan Consumer首席執(zhí)行官；澳大利亞人Dominic Heaton現(xiàn)為Masan Resources首席執(zhí)行官，他在巴布亞新幾內(nèi)亞、印尼、老撾等地?fù)碛写罅坎傻V經(jīng)驗(yàn)。

Abdul Latif Jameel （ALJ）。自1955年起，ALJ就是豐田汽車(chē)在沙特阿拉伯的分銷(xiāo)商。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，ALJ將豐田公司多項(xiàng)全球公認(rèn)的成功經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，包括致力于人才發(fā)展以及積極參與社區(qū)建設(shè)。

2003年，該公司創(chuàng)立了“Abdul Latif Jameel社區(qū)計(jì)劃（Abdul Latif Jameel Community Initiatives）”，旨在推動(dòng)就業(yè)、藝術(shù)和文化、教育、健康和社會(huì)福利，并消除貧困。例如，ALJ的“專(zhuān)業(yè)及職業(yè)康復(fù)計(jì)劃（professional and vocational rehabilitation initiative）”向多種職業(yè)的沙特阿拉伯候選人提供無(wú)息貸款。如今，ALJ的社區(qū)計(jì)劃已滲透到沙特阿拉伯社會(huì)的方方面面，ALJ員工對(duì)此深感自豪。

（本文根據(jù)《2014年BCG本土50強(qiáng)巨擘企業(yè)：新興市場(chǎng)企業(yè)的本土制勝之道》節(jié)選編輯，作者陳世雄（Vincent Chin）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐新加坡；麥維德（David C. Michael）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐舊金山）（編輯 張勇）